山姆、盒馬、Costco、沃爾瑪等頭部零售商，正在持續(xù)加快自有品牌的布局。從基礎食品到功能性、健康化產(chǎn)品，自有品牌不再只是補充 SKU，而是逐步成為影響銷量結構和用戶認知的核心商品。

圖片來源：盒馬

這場變化，最先“被推到前臺”的，其實是零售采購人。

一、自有品牌加速，并不是“想做”，而是“必須做”

在當前環(huán)境下，自有品牌的推進并非戰(zhàn)略選擇題，而是現(xiàn)實約束下的結果。

一方面，成熟品類高度集中，頭部品牌的議價能力不斷增強，渠道毛利空間被持續(xù)壓縮；另一方面，消費者對渠道本身的信任度正在提升——對于很多用戶而言，“山姆出品”“盒馬自有”已經(jīng)構成了足夠強的購買理由。

當渠道擁有了用戶數(shù)據(jù)、復購反饋和供應鏈整合能力，“反向定義商品”就不再是空談，而是具備可執(zhí)行性的商業(yè)路徑。

二、采購角色的本質變化：從“買進來”到“設計出來”

在自有品牌邏輯下，采購的工作重心正在發(fā)生根本轉移。

過去，采購更多是在品牌之間做篩選：比價格、比政策、比供貨穩(wěn)定性。而現(xiàn)在，采購需要參與的問題變成了：這個需求值不值得單獨做一款商品？產(chǎn)品規(guī)格、配方、價格帶應該如何定義？背后的供應鏈是否具備長期協(xié)同能力？

換句話說，采購正在從“執(zhí)行型崗位”轉向“商品負責人”，承擔著過去品牌方產(chǎn)品經(jīng)理的部分職責。

三、現(xiàn)實中的三重壓力，讓“做商品”變得更難

1、需求判斷更難

消費者需求正在高度分化：控糖、低 GI、清潔標簽、功能性、情緒價值……采購不再面對一個“平均用戶”，而是多個重疊但并不一致的消費人群。判斷哪些需求是結構性的，哪些只是短期風口，成為一項高風險決策。

2、供應鏈判斷更復雜

做自有品牌，繞不開工廠與配料體系。采購需要理解的不只是報價，而是：成本結構是否可持續(xù)、產(chǎn)能是否能隨銷量放大、品控體系是否匹配渠道標準、是否具備持續(xù)優(yōu)化空間。很多商品的問題，并不是“賣不好”，而是“供應鏈撐不住”。

3、決策容錯率持續(xù)下降

在 SKU 精簡、庫存壓力上升的背景下，渠道對新品的容忍度越來越低。

一次失敗的自有品牌嘗試，影響的不只是一個產(chǎn)品，而是渠道對“自有商品”的整體信任。

四、采購如何補齊“做商品”的能力短板？

1、建立商品視角，而不是品牌視角

采購需要從“哪個品牌合適”，轉向思考：這個場景下，用戶真正缺的是什么？現(xiàn)有商品為什么沒有解決好？這是從“選供應商”到“定義商品”的第一步。

2、更早介入供應鏈，而非事后比價

優(yōu)秀的自有品牌商品，往往不是最低價，而是在成本、品質和穩(wěn)定性之間找到平衡點。采購需要在產(chǎn)品設計階段就與工廠深度溝通，而不是等樣品出來再橫向比價。

3、借助高密度行業(yè)場景，降低信息成本

在實際工作中，采購最大的難題之一是：信息極度分散，但決策時間極短。這也是為什么越來越多零售采購開始重視行業(yè)級集中場景。

以 FBIF食品創(chuàng)新展為例，其渠道活動的價值，并不是“看熱鬧”，而在于為采購提供了一個接近真實工作場景的決策環(huán)境：

• 集中接觸品牌、代工廠、配料企業(yè)，快速判斷供應鏈能力

• 在渠道對接會中，直接對話品牌與代工廠，確定初步選品意向

• 通過WOW FOOD爆品超市等區(qū)域，觀察哪些商品結構已經(jīng)被市場驗證/符合市場趨勢

• 在爆品路演，快速了解清潔標簽、低GI、藥食同源方向的創(chuàng)新產(chǎn)品的產(chǎn)品邏輯和價值

• 獲取僅面向渠道開放的WOW FOOD爆品手冊，用于后續(xù)選品與內部討論

這種高密度、可橫向比較的場景，本質上是在幫助采購壓縮試錯成本。

五、結語：采購的價值，正在回到“商品本身”

山姆、盒馬等零售商的實踐已經(jīng)反復證明：未來零售的核心競爭力，不只是渠道效率，而是商品能力。

而采購，正站在這一轉型的核心位置。從“選品牌的人”，到“做商品的人”， 從執(zhí)行角色，到商品決策者，這條路并不輕松，但已經(jīng)無法回避。

誰能更早建立商品思維、供應鏈理解和趨勢判斷能力，誰就更有可能在自有品牌加速的時代里，成為真正不可替代的采購人。