2004年，阿森納剛剛?cè)陜?nèi)第二次捧起英超冠軍獎(jiǎng)杯。但更重要的是他們達(dá)成的另一項(xiàng)成就：一整個(gè)賽季未嘗敗績。二十多年過去，這支“不敗之師”仍是英超歷史上唯一以全勝戰(zhàn)績結(jié)束完整賽季的球隊(duì)。

然而，這也是阿森納最后一次染指英超冠軍——很大程度上，這要?dú)w咎于那個(gè)歷史性賽季后的一系列變故。倫敦首座“太空船”式球場——酋長球場的建設(shè)工程啟動了。盡管容納3.5萬人的海布里球場以其 intimacy（親密氛圍）深受球迷喜愛，但這座可容納6萬人的新球場本應(yīng)帶來更高的收入，讓槍手得以繼續(xù)與曼聯(lián)這樣的商業(yè)巨頭以及剛被俄羅斯寡頭收購的切爾西抗衡。

與美國不同，公共資金建設(shè)球場的想法在英國可能引發(fā)眾怒，因此俱樂部必須自行籌措新球場的建設(shè)資金。由于任何志在奪冠的俱樂部都需將大部分收入重新投入球員薪資，阿森納不得不向銀行申請3.5億美元貸款。而這筆貸款的利息支出，竟是當(dāng)時(shí)皇馬從尤文圖斯簽下齊達(dá)內(nèi)創(chuàng)下的世界紀(jì)錄轉(zhuǎn)會費(fèi)的四倍——如此沉重的財(cái)務(wù)壓力，迫使槍手大幅削減引援開支。

接下來的劇情或許不難猜到：阿森納的成績開始下滑。他們在隨后的賽季獲得亞軍，但此后多年再也未能接近這一高度，直到2015-16賽季才再次躋身前三，可這一次的亞軍卻顯得格外蒼白——因?yàn)榕旁谒麄兩砬暗模顷嚾萜狡降娜R斯特城。俱樂部的期望值已降至冰點(diǎn)，2012年足總杯0-2負(fù)于桑德蘭后，主帥阿爾塞納·溫格那句“賽季首要目標(biāo)是進(jìn)入前四”的言論，至今仍被奉為笑談。

這一切的責(zé)任，也確實(shí)與他有關(guān)。自1996年執(zhí)教阿森納以來，溫格憑借輝煌戰(zhàn)績掌控了俱樂部的大小事務(wù)。2017年他曾坦言：“有些教練只專注于球隊(duì)管理，對此樂在其中。但我不是這樣的人，現(xiàn)在也不可能改變�！边@位法國人決定著引援名單、出場陣容和戰(zhàn)術(shù)風(fēng)格。但這并非他導(dǎo)致球隊(duì)在不敗賽季后衰落的真正原因。

真正的問題在于，溫格對阿森納的影響力如此之大，以至于銀行在批準(zhǔn)酋長球場貸款時(shí)，明確要求俱樂部保證他至少繼續(xù)執(zhí)教五年。本質(zhì)上，槍手是將這位功勛主帥當(dāng)作“抵押品”，為一個(gè)看似遙遠(yuǎn)的未來鋪路——一個(gè)不再有“強(qiáng)權(quán)主帥”存在的未來。

無論是“主教練”還是“主帥”，無論稱呼如何，教練群體在歷史上大多是“無力的角色”。

在籃球領(lǐng)域，教練會頻繁換人，每次暫停都能設(shè)計(jì)新戰(zhàn)術(shù)，直接影響場上局勢。在美式橄欖球中，教練幾乎主導(dǎo)比賽設(shè)計(jì)：進(jìn)攻教練選戰(zhàn)術(shù)，防守教練做應(yīng)對，中鋒將球傳給四分衛(wèi)后，所有球員都按指令行動。

而在足球世界，盡管教練如今擁有五次換人名額，但他們對換人策略的運(yùn)用遠(yuǎn)非最優(yōu)。大多數(shù)時(shí)候，他們只是站在場邊，穿著“商務(wù)運(yùn)動鞋”、緊身黑褲和科技面料夾克，像指揮一支聽不見或不愿聽從指令的管弦樂隊(duì)。開球之后，比賽的主導(dǎo)權(quán)便回到球員手中。那些周六賽場上教練們的手勢、呼喊和焦慮的肢體語言，對比賽結(jié)果幾乎毫無影響。

從歷史上看，教練的最大影響力往往體現(xiàn)在場外的宏觀變革上。溫格在阿森納的成功，很大程度上源于他比同期任何英超教練都更信任外籍球員。這讓阿森納得以在幾乎沒有本土競爭的情況下，簽下亨利、維埃拉等超級巨星。

他是英超史上首位排出全外援首發(fā)十一人的教練，也是第一個(gè)告訴球員“照顧身體很重要”的教練。

“溫格來的時(shí)候，一切都變了，”維埃拉2018年回憶道，“早餐不能配薯片，不能抹黃油，還要做各種拉伸。他會請營養(yǎng)師來給我們講解合理飲食的重要性�！�

將這兩點(diǎn)——對國際球員的信任和科學(xué)的身體管理——與溫格偏愛進(jìn)攻、流暢的戰(zhàn)術(shù)風(fēng)格，以及阿森納當(dāng)時(shí)相對其他英超球隊(duì)的財(cái)務(wù)優(yōu)勢相結(jié)合，就能大致理解為何他的球隊(duì)如此成功。

曼聯(lián)的亞歷克斯·弗格森爵士也是類似的例子。他或許是史上最偉大的教練，但這與他是否革新了“雙后腰”戰(zhàn)術(shù)，或是對“掩護(hù)陰影”“半空間”等概念有遠(yuǎn)見卓識毫無關(guān)系（這些細(xì)節(jié)自有助理教練負(fù)責(zé)）。曼聯(lián)的成功，源于他是少數(shù)能跳出“只關(guān)注下一場勝利”思維的教練之一。

“盡管我一直試圖證明這是錯(cuò)的，但我相信一支成功球隊(duì)的周期大約是四年，之后就需要做出改變，”他2012年接受《哈佛商業(yè)評論》采訪時(shí)說，“所以我們會展望三到四年后的陣容，并據(jù)此做決策。”他補(bǔ)充道：“目標(biāo)是逐步完成更新?lián)Q代，讓老球員淡出，年輕球員上位�！�

弗格森對球員巔峰期長度（四年）及其起始時(shí)間有著天生的敏銳判斷。《哈佛商業(yè)評論》的分析顯示，弗格森執(zhí)教的曼聯(lián)簽下25歲以下球員的比例，高于所有主要競爭對手。

當(dāng)時(shí)的曼聯(lián)比英格蘭任何球隊(duì)都富有，又有一位比任何人都懂球員表現(xiàn)規(guī)律和長期成功要素的教練。更重要的是，他深諳競爭規(guī)則——一場勝利的三分價(jià)值相當(dāng)于一場平局的三倍。他的球隊(duì)專門針對“追分時(shí)刻”進(jìn)行訓(xùn)練，一旦比賽陷入平局或落后，他總會果斷換上攻擊性球員。

“我是個(gè)賭徒，喜歡冒險(xiǎn)，這體現(xiàn)在我們比賽末段的踢法上�！彼f。在執(zhí)教曼聯(lián)的最后十個(gè)賽季，球隊(duì)在比賽最后15分鐘仍平局的情況下，拿分比任何對手都多。

弗格森治下的曼聯(lián)26個(gè)賽季13次英超奪冠，不僅因?yàn)樗麄兪怯⒏裉m最富有的球隊(duì)，更因?yàn)檫@位決策者懂得球員年齡曲線，明白長期成功需要未雨綢繆，并將精力集中在教練真正能影響比賽結(jié)果的關(guān)鍵時(shí)刻。

可惜的是，這些方法在今天已不再奏效——因?yàn)樗腥硕贾揽茖W(xué)飲食的重要性，知道最優(yōu)秀的球員并非都誕生在北大西洋的小島（指英國本土）上，也知道球員的巔峰期通常在25歲左右到來。更重要的是，溫格和弗格森接手的是“順便賺錢的足球隊(duì)”，而現(xiàn)在的俱樂部更像是“附帶足球隊(duì)的大企業(yè)”。

1997-98賽季（德勤會計(jì)師事務(wù)所公布的最早數(shù)據(jù)），曼聯(lián)的營收為1.324億歐元，是當(dāng)時(shí)的世界第一。而如今，皇馬以16.1億歐元的營收領(lǐng)跑全球——俱樂部早已成為企業(yè)，而非單純的球隊(duì)，大多數(shù)老板也如此看待它們。除了少數(shù)不關(guān)心收入、只為通過球隊(duì)奪冠獲取文化影響力的主權(quán)財(cái)富基金所有者外，越來越多的英超俱樂部被美國或類美國的金融資本收購，這些資本將球隊(duì)視為多元化投資、賺取利潤的工具。

如果你是一家需要為股東創(chuàng)造價(jià)值的企業(yè)高管，會將短期和長期決策權(quán)都交給一個(gè)平均任期僅一年多的人嗎？答案顯然是否定的。正如詹姆斯·奧利最近所寫，英格蘭教練的平均任期僅為1.42年。

即便跳出企業(yè)思維，單從爭冠角度看，教練權(quán)力的削弱也合情合理。

假設(shè)有兩家俱樂部，營收、球迷基礎(chǔ)和影響力相當(dāng)，你會看好哪一家？是“教練既負(fù)責(zé)球隊(duì)訓(xùn)練，又掌控醫(yī)療團(tuán)隊(duì)，還主管合同談判、球探、球員引進(jìn)和轉(zhuǎn)出”的俱樂部？還是“教練專注于球隊(duì)訓(xùn)練和更衣室氛圍；醫(yī)療團(tuán)隊(duì)獨(dú)立評估球員出場時(shí)間以避免傷��；頂級數(shù)據(jù)分析團(tuán)隊(duì)發(fā)掘被低估球員并預(yù)測轉(zhuǎn)會目標(biāo)成功率；體育總監(jiān)提前規(guī)劃陣容未來，分析轉(zhuǎn)會市場趨勢，在合同到期前完成續(xù)約談判；所有部門相互信任、共同決策”的俱樂部？

答案顯然是后者。利物浦正是憑借這種結(jié)構(gòu)，從瀕臨中游的平庸球隊(duì)一度躍升為世界最佳。但這種權(quán)力平衡很難維持：尤爾根·克洛普任期后期，幾乎所有核心管理層成員都離開了俱樂部，而他們中的許多人在克洛普卸任后立即回歸——這絕非巧合。

如今，大多數(shù)俱樂部都希望建立類似的層級體系：讓教練融入決策結(jié)構(gòu)，而非圍繞教練構(gòu)建決策結(jié)構(gòu)�？纯船F(xiàn)在英超20支球隊(duì)中，頭銜仍為“manager”（主教練）的教練有多少：只有5人。

然而，大多數(shù)教練投身這一職業(yè)，并非為了整合醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的建議、聽取數(shù)據(jù)分析師的意見，或因?yàn)槲餮b革履的管理層一句話就調(diào)整戰(zhàn)術(shù)。

魯本·阿莫林在曼聯(lián)的最后一場新聞發(fā)布會充滿火藥味——當(dāng)時(shí)球隊(duì)在英超1-1戰(zhàn)平利茲聯(lián)。這位教練說：“我來這里是要當(dāng)‘manager’（全權(quán)主教練），不是‘coach’（戰(zhàn)術(shù)教練）�！鳖H具諷刺意味的是，他甚至從未獲得過“manager”的頭銜。切爾西的恩佐·馬雷斯卡也曾表示自己未獲俱樂部“支持”，隨后便有大量報(bào)道稱他與管理層存在矛盾，且不愿聽取醫(yī)療團(tuán)隊(duì)的建議。

這兩位教練被解雇的原因如出一轍：他們渴望成為強(qiáng)權(quán)主帥，而俱樂部卻認(rèn)為這種角色早已不復(fù)存在。曼聯(lián)的下一任主帥人選尚不明朗，但切爾西從法國“衛(wèi)星隊(duì)”（指切爾西的合作俱樂部）提拔毫無頂級聯(lián)賽成功經(jīng)驗(yàn)的教練，顯然是在傳遞信號：“聽話”是對場邊教練的核心要求。

如今的英超似乎已到轉(zhuǎn)折點(diǎn)：教練與俱樂部對彼此的期望徹底脫節(jié)。那么接下來會發(fā)生什么？

今年夏天，多位大牌教練的合同將進(jìn)入關(guān)鍵階段。托馬斯·圖赫爾、毛里西奧·波切蒂諾、尤利安·納格爾斯曼目前都在執(zhí)教將參加世界杯的國家隊(duì)——理論上，如果他們賽后決定離隊(duì)，理應(yīng)成為頂級俱樂部的熱門人選。

但如果阿莫林和馬雷斯卡這樣缺乏頂級聯(lián)賽成功履歷的教練都無法忍受權(quán)力被削弱，那些履歷更輝煌的大牌教練難道不會遇到同樣的問題？

曼城的瓜迪奧拉，是當(dāng)今頂級俱樂部中最接近傳統(tǒng)“全權(quán)主帥”角色的教練，但他留任的時(shí)間可能不過一個(gè)完整賽季。而一旦他離開，曼城最可能的選擇不是找一位擁有同等權(quán)力的繼任者，而是找一個(gè)“不需要太多權(quán)力”的教練。

然而，正如我們所見，這種新結(jié)構(gòu)雖試圖解決“一人多職”的低效問題，卻帶來了新的低效——幾乎沒有俱樂部真正通過這種模式取得成功。這導(dǎo)致了每周都在上演的尷尬場景：比所有上司都更成功的教練，不得不面對媒體，回答一堆自己從未參與決策的問題。

或許，本賽季英超的結(jié)局頗具象征意義——阿森納有望自“不敗之師”后首次奪冠。

溫格離開時(shí)，阿森納沒有任命新的“manager”，而是請來烏奈·埃梅里擔(dān)任“head coach”（主帥）；埃梅里下課後，繼任者同樣是“head coach”。溫格卸任后，俱樂部運(yùn)營團(tuán)隊(duì)規(guī)模大幅擴(kuò)張，卻做出了一系列糟糕決策。

如今，阿森納的決策流程似乎更加精簡，雖遠(yuǎn)比海布里時(shí)代現(xiàn)代化，但仍保留了關(guān)鍵架構(gòu)： ownership（ ownership 指 ownership 代表）、體育總監(jiān)和米克爾·阿爾特塔三方協(xié)作。阿爾特塔最初以“head coach”身份上任，最終被提拔為“manager”——這或許暗示著某種新的平衡正在形成。