導(dǎo)讀：交易完成后，“安踏集團(tuán)+亞瑪芬+彪馬”的全球營收規(guī)模將直逼行業(yè)第二的阿迪達(dá)斯，安踏2030年“全球領(lǐng)先”的目標(biāo)，正隨著這筆收購變得清晰可見。

1月27日，安踏集團(tuán)以15.05億歐元（約合122.78億元人民幣）收購德國運(yùn)動(dòng)品牌彪馬（PUMA）29.06%的股權(quán)，成為其單一最大股東。

表面看，這是一次典型的“低谷抄底”：彪馬連續(xù)虧損、股價(jià)腰斬、高層動(dòng)蕩，市值一度跌至不足32億歐元；而安踏手握現(xiàn)金，精準(zhǔn)出手，每股35歐元的價(jià)格遠(yuǎn)低于此前市場預(yù)期。但深入觀察便會發(fā)現(xiàn)，這筆交易遠(yuǎn)不止是資本套利，更是一場深思熟慮的戰(zhàn)略布局，背后既有對時(shí)機(jī)、估值與協(xié)同效應(yīng)的精密計(jì)算，也暗藏主品牌疲軟、整合壓力與管理復(fù)雜度飆升的隱憂。

安踏正站在一個(gè)關(guān)鍵十字路口：一邊是構(gòu)建“體育界LVMH”的宏大愿景，一邊是高速擴(kuò)張帶來的“成長陣痛”。

為何此時(shí)收購彪馬？

安踏此次收購的股權(quán)來自法國皮諾家族旗下的Artémis投資公司，收購價(jià)格為每股35歐元。

整個(gè)交易對價(jià)合計(jì)15.05億歐元，約合人民幣122.78億元。交易完成后，安踏將成為彪馬的單一最大股東。

收購消息公布后，市場第一個(gè)疑問便是：為什么是現(xiàn)在？

答案藏在彪馬近三年的財(cái)報(bào)里。安踏選擇此時(shí)入股，與其說是擴(kuò)張，不如說是一次精準(zhǔn)的“低谷抄底”。

這個(gè)曾與阿迪達(dá)斯同根同源的德國老牌，正經(jīng)歷著艱難時(shí)刻。

2023年彪馬銷售額增長6.6%至86.02億歐元，但凈利潤同比下滑13.7%。2024年銷售額微增4.4%，凈利潤進(jìn)一步下降7.6%至2.82億歐元。

進(jìn)入2025年，情況急轉(zhuǎn)直下。前三季度銷售額同比下降4.3%，凈虧損高達(dá)3.09億歐元，而2024年同期凈利潤為2.57億歐元。

彪馬高層同樣經(jīng)歷震蕩，兩年內(nèi)更換了兩任CEO。最新CEO亞瑟·赫爾德上任后直言“品牌需要重啟”，并推出包括全球裁員、關(guān)閉不盈利門店在內(nèi)的成本削減計(jì)劃。

業(yè)績拖累下，彪馬股價(jià)在過去12個(gè)月中跌幅超過60%，市值一度跌至不足32億歐元。

GYBrand發(fā)布的《2025全球最具價(jià)值運(yùn)動(dòng)品牌報(bào)告》顯示，彪馬已落后于耐克、阿迪達(dá)斯、Lululemon和安踏，位列全球第五。

彪馬的困境，為安踏提供了千載難逢的入場券。

而安踏看中的，正是這份被市場低估的價(jià)值。丁世忠在公告中坦言：“彪馬的品牌基因與長期價(jià)值并未被當(dāng)前股價(jià)充分反映。”事實(shí)上，彪馬在全球120多個(gè)國家擁有深厚渠道網(wǎng)絡(luò)，尤其在歐洲、北美和中東等高消費(fèi)市場占據(jù)重要份額，足球、田徑、賽車等專業(yè)領(lǐng)域積淀深厚，潮流調(diào)性也與街頭文化高度融合——這些恰恰是安踏全球化版圖中最缺的拼圖。

更關(guān)鍵的是時(shí)機(jī)。2026年夏天，美加墨世界杯即將開賽，作為國際足聯(lián)官方合作伙伴的彪馬，有望借賽事東風(fēng)重振聲勢。安踏此時(shí)入股，既避開了高位接盤的風(fēng)險(xiǎn)，又提前卡位大賽紅利。

但真正的考驗(yàn)才剛剛開始。抄底容易，共生難。安踏需要用行動(dòng)證明，它不僅是精明的買家，更是卓越的共建者。唯有如此，才能讓彪馬重?zé)ㄉ鷻C(jī)，也讓“中國安踏”真正蛻變?yōu)椤叭虬蔡ぁ薄?/p>

從抄底到共生

安踏的全球“并購經(jīng)”

市場不乏質(zhì)疑者：安踏能否成功整合體量如此龐大的國際品牌？畢竟，彪馬的規(guī)模遠(yuǎn)超安踏此前收購的任何標(biāo)的。

安踏用歷史戰(zhàn)績回應(yīng)了這些疑慮。從2009年收購斐樂大中華區(qū)業(yè)務(wù)開始，安踏已經(jīng)形成了一套可復(fù)制、可擴(kuò)展的并購整合方法論。當(dāng)年斐樂年虧損超3000萬元，門店僅50家，經(jīng)過安踏五年改造，不僅扭虧為盈，更在2024年實(shí)現(xiàn)營收約266億元，占集團(tuán)總收入三分之一以上。

對亞瑪芬體育的整合更顯功力。這個(gè)擁有始祖鳥、薩洛蒙、威爾勝等多個(gè)品牌的集團(tuán)，業(yè)務(wù)遍及數(shù)十個(gè)國家，文化差異顯著。安踏沒有采取“一刀切”的粗暴整合，而是劃分為三大業(yè)務(wù)板塊，賦予各品牌高度自主權(quán)，同時(shí)強(qiáng)力推動(dòng)DTC（直面消費(fèi)者）轉(zhuǎn)型。如今亞瑪芬已成功登陸紐交所，市值一度突破千億美元。

這套方法論的核心可以概括為三點(diǎn)：尊重品牌基因、賦能運(yùn)營能力、構(gòu)建協(xié)同生態(tài)。

安踏堅(jiān)持“收購不換將”原則，充分信任并支持國際品牌原有管理團(tuán)隊(duì)。在公告中，安踏明確表示將保持彪馬獨(dú)立運(yùn)營，僅尋求向監(jiān)事會委派代表，“目前無全面要約收購計(jì)劃”。這種戰(zhàn)略克制，體現(xiàn)了安踏的成熟——它要的不是控制權(quán)，而是協(xié)同效應(yīng)與全球話語權(quán)。

更重要的是運(yùn)營賦能。安踏將在中國市場驗(yàn)證成功的DTC模式、數(shù)字化零售能力和供應(yīng)鏈快速反應(yīng)體系，賦能給被收購品牌。目前安踏集團(tuán)整體DTC占比已超過90%，遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，這在一定程度上引領(lǐng)了全球體育用品行業(yè)的零售變革。

戰(zhàn)略拼圖

彪馬補(bǔ)上了哪一塊？

如果將安踏的全球化布局視為一幅拼圖，彪馬的加入，使得這幅圖景前所未有地完整。

此前，通過不同品牌，安踏已構(gòu)建起覆蓋多場景、多圈層的品牌矩陣：斐樂占據(jù)高端運(yùn)動(dòng)時(shí)尚，亞瑪芬旗下品牌拿下專業(yè)戶外與高端裝備，迪桑特和可隆覆蓋細(xì)分運(yùn)動(dòng)場景，MAIA ACTIVE切入女性賽道，狼爪強(qiáng)化大眾戶外，自有主品牌則牢牢扎根國民運(yùn)動(dòng)市場。

彪馬的到來，一舉補(bǔ)上了安踏在全球主流競技體育領(lǐng)域的核心短板。

彪馬在足球（簽約內(nèi)馬爾、姆巴佩）、籃球（合作凱里·歐文）、田徑（博爾特時(shí)代遺產(chǎn)）及賽車（法拉利合作）等領(lǐng)域擁有不可復(fù)制的資產(chǎn)。這些資源不僅能反哺安踏主品牌國際化——如助力ANTA KAI 1進(jìn)入Foot Locker、洛杉磯門店試營業(yè)——更能與旗下品牌形成矩陣聯(lián)動(dòng)。

更重要的是渠道協(xié)同。彪馬80%營收來自歐美及中東，這正是安踏的短板。通過共享彪馬的成熟分銷網(wǎng)絡(luò)，安踏旗下品牌可大幅降低海外拓店成本與時(shí)間，加速全球化進(jìn)程。

至此，安踏已悄然搭建起一個(gè)覆蓋“國民運(yùn)動(dòng)—高端時(shí)尚—專業(yè)戶外—競技體育—女性健康”的全場景品牌生態(tài)。交易完成后，“安踏集團(tuán)+亞瑪芬+彪馬”的全球營收規(guī)模將直逼行業(yè)第二的阿迪達(dá)斯。安踏2030年“全球領(lǐng)先”的目標(biāo)，正隨著這筆收購變得清晰可見。

當(dāng)然，入股彪馬并非高枕無憂。前方的挑戰(zhàn)清晰可見。如何平衡各品牌間的資源分配，避免內(nèi)部競爭，同時(shí)發(fā)揮最大協(xié)同效應(yīng)，是對管理層的持續(xù)考驗(yàn)。

在通過頻繁收購構(gòu)建龐大品牌版圖后，安踏集團(tuán)也面臨“成長的煩惱”。

2025年第四季度，安踏主品牌流水出現(xiàn)低單位數(shù)下滑。雖然集團(tuán)旗下其他品牌如迪桑特、可隆等增長強(qiáng)勁，但核心基石的增速放緩仍引起市場關(guān)注。

快速擴(kuò)張也帶來整合挑戰(zhàn)。2025年上半年，公司存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)有所上升，有分析指出需要時(shí)間消化已收購品牌。

與此同時(shí)，安踏主品牌面臨“掉隊(duì)”風(fēng)險(xiǎn)，資源如何平衡成為難題。集團(tuán)整體利潤率承壓，部分機(jī)構(gòu)因此下調(diào)了其未來兩年的盈利預(yù)測。

如何平衡旗下高端戶外品牌的規(guī)?；\(yùn)營與專業(yè)內(nèi)核，成為安踏需要面對的課題。

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