在一個(gè)叫《實(shí)戰(zhàn)派》的節(jié)目中，野人先生創(chuàng)辦人崔漸為對外界針對他們品牌冰淇淋定價(jià)太高這件事進(jìn)行了回應(yīng)。

他提出了一個(gè)反常規(guī)的看法，不是我們賣得貴，而是我們把整個(gè)Gelato（意式冰淇淋）的市場價(jià)格給拉下來了。

他的邏輯是這樣子的：在野人先生進(jìn)入市場之前，市面上常見的Gelato，一份大概80克左右，一般賣30-40塊錢，而野人先生一份130克的產(chǎn)品，賣28塊錢。按每克價(jià)格來算，野人先生的定價(jià)顯著比原來市場水平低。

這樣的說辭，展現(xiàn)出野人先生什么樣的商業(yè)邏輯？又為什么還會(huì)引起定價(jià)太高的爭論？

野人先生的“降維打擊”邏輯

當(dāng)哈根達(dá)斯這類傳統(tǒng)高端冰淇淋品牌，單球超50元的定價(jià)邏輯，在消費(fèi)理性化浪潮里慢慢顯出疲態(tài)的時(shí)候，本土品牌野人先生用28元的單價(jià)撕開市場缺口，靠著獨(dú)特的降維打擊邏輯實(shí)現(xiàn)逆勢突圍。

從價(jià)格卡位到成本優(yōu)化，再到價(jià)值重構(gòu)，野人先生不但改寫了高端冰淇淋的競爭規(guī)則，還勾勒出新時(shí)代消費(fèi)場景下的品牌增長途徑。

其一，野人先生用28元的基礎(chǔ)定價(jià)完成高端市場的低價(jià)進(jìn)入，構(gòu)建起差異化競爭優(yōu)勢。

長久以來，傳統(tǒng)高端冰淇淋市場形成了高定價(jià)等于高品質(zhì)的固定認(rèn)識(shí)，而隨著消費(fèi)理念回到務(wù)實(shí)，消費(fèi)者對于為品牌光環(huán)付錢的意愿不斷減少，野人先生精準(zhǔn)抓住這一市場痛點(diǎn)，填補(bǔ)了28-38元價(jià)格帶里的市場空白。

其二，通過供應(yīng)鏈模式創(chuàng)新以及原料選擇升級(jí)，野人先生構(gòu)建起兼具品質(zhì)穩(wěn)定性與成本優(yōu)勢的生產(chǎn)體系。

在供應(yīng)鏈那一頭，野人先生采用“中央工廠預(yù)處理+門店現(xiàn)制”的模式，實(shí)現(xiàn)了規(guī)?；c個(gè)性化的統(tǒng)一，這樣的模式，既保障了品質(zhì)的穩(wěn)定性，又通過規(guī)?；档土松a(chǎn)成本。

原料選擇上的取舍更是成本控制的關(guān)鍵。野人先生不采用傳統(tǒng)高端冰淇淋那種昂貴的現(xiàn)場全生鮮制作方法，而是將經(jīng)過巴氏殺菌鮮牛乳預(yù)處理的冷凍奶漿作為核心原料，這就是它能在保證一定利潤同時(shí)降低售價(jià)的關(guān)鍵點(diǎn)。

其三，野人先生打破冰淇淋等于消暑零食的單一認(rèn)知，把產(chǎn)品價(jià)值從味覺體驗(yàn)拓展到健康新鮮以及社交等多重維度，為價(jià)格溢價(jià)提供了核心支撐。

這種價(jià)值重構(gòu)，讓消費(fèi)者感覺到，買的并不單單是一支冰淇淋，更是健康的生活方式、新鮮的消費(fèi)體驗(yàn)以及能分享的社交素材，所以就樂意為28元的價(jià)格掏錢。

野人先生可以崛起，從根本上來說，是新消費(fèi)時(shí)代高端品牌競爭邏輯有了改變。

當(dāng)哈根達(dá)斯這些傳統(tǒng)品牌還靠著品牌光環(huán)，鐘薛高因?yàn)槠焚|(zhì)有爭議而沒了動(dòng)靜的時(shí)候，野人先生采用“價(jià)格卡位+成本優(yōu)化+價(jià)值重構(gòu)”的組合拳，證實(shí)了高端市場能夠突破局面的關(guān)鍵就在于了解消費(fèi)者。

定價(jià)策略背后的商業(yè)野心

野人先生這看起來仿佛貼近大眾的定價(jià)，并不只是單純的價(jià)格戰(zhàn)辦法，而是有著精準(zhǔn)客群挑選、支持規(guī)模擴(kuò)大、完成品牌升級(jí)的多重商業(yè)野心。

首先，定價(jià)就是挑選，鎖定高價(jià)值核心客群。

野人先生把客單價(jià)定在28到38元這個(gè)區(qū)間，這其實(shí)是一套挺高效的客群篩選機(jī)制，不搞面向全民市場的模糊定位，精準(zhǔn)抓住兩大核心群體，28到45歲的精致媽媽，還有追求品質(zhì)和社交價(jià)值的年輕人。

這樣定價(jià)，既避開大眾平價(jià)冰淇淋的低價(jià)內(nèi)卷，還補(bǔ)上哈根達(dá)斯等外資品牌50元以上價(jià)格帶的性價(jià)比空缺，打造出專屬高價(jià)值客群的消費(fèi)壁壘。

接著，依靠高毛利來支撐，為千店擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金動(dòng)力。

看似比傳統(tǒng)高端品牌定價(jià)低，可是并沒有壓縮野人先生的盈利空間，反過來靠著60%-70%的高毛利率，給它開放加盟、推進(jìn)千店計(jì)劃提供了足夠的資金彈藥。紅餐大數(shù)據(jù)顯示，2024年一整年野人先生開了超160家門店，2025年1-5月開了超過280家門店，到2025年8月門店超過千家，進(jìn)到行業(yè)前三。

此外，品牌定位更新升級(jí)，從小眾手工向著大眾高端連鎖品牌形象跨越。

在野人牧坊的時(shí)候，小眾手工的定位決定它客群覆蓋范圍小、擴(kuò)張速度慢，不能夠突破區(qū)域限制，而改名后的野人先生，用28-38元的定價(jià)打破了小眾品類的消費(fèi)障礙，讓高端冰淇淋走向大眾市場。

這定價(jià)，既保留了高端屬性，來支撐大眾高端的品牌定位，還通過親民的門檻來擴(kuò)大消費(fèi)人群，和連鎖化的發(fā)展目標(biāo)相符合。

野人先生能夠興起，本質(zhì)上是依靠一套精準(zhǔn)的定價(jià)策略，把客群、利潤、品牌這三個(gè)核心方面連接起來，實(shí)現(xiàn)商業(yè)野心的系統(tǒng)性落實(shí)。

算法之外的現(xiàn)實(shí)尷尬境地

前文說到，創(chuàng)始人崔漸為公開表示，野人先生把意式冰淇淋（Gelato）的價(jià)格降低了之前行業(yè)里普遍80克賣三四十塊錢，而野人先生130克的產(chǎn)品定價(jià)是28元，單位克重價(jià)格降低超過50%。

從算法邏輯來看，這無疑是優(yōu)化供應(yīng)鏈后的性價(jià)比最佳解決辦法，但是要是對照主流消費(fèi)市場，28元的單次支付門檻還是遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過核心消費(fèi)人群的心理防線。

2025年3月，艾媒咨詢發(fā)布的一份調(diào)查報(bào)告顯示，有高達(dá)93.1%的消費(fèi)者只能接受價(jià)格低于20元的冰淇淋產(chǎn)品。

還有，和蒙牛、伊利這些大眾品牌以及蜜雪冰城1元冰杯這類跨界產(chǎn)品相比，野人先生28-38元的單價(jià)還是處于高位，就算克重占優(yōu)勢，也不能改變消費(fèi)者覺得定價(jià)過高的固有看法。

另外，現(xiàn)制概念的宣傳存在爭議。野人先生主打“中央工廠預(yù)處理+門店現(xiàn)制”模式，還聲稱當(dāng)天現(xiàn)做、拒絕隔夜，但是有消費(fèi)者曝光門店用保質(zhì)期6個(gè)月的冷凍奶漿，質(zhì)疑它的偽高端定位。

野人先生還要面臨消費(fèi)降級(jí)和跨界競爭的雙重沖擊。

隨著雪糕刺客退潮，5元以下平價(jià)產(chǎn)品成了市場主流，15元以上產(chǎn)品動(dòng)銷率一直下滑，聯(lián)合利華等巨頭的冰淇淋業(yè)務(wù)銷量也出現(xiàn)了下滑，這便意味著野人先生的高端賽道生存空間正持續(xù)被壓縮。

跨界品牌的圍攻，進(jìn)一步分走了市場份額。喜茶、蜜雪冰城等新茶飲品牌靠著渠道優(yōu)勢和用戶基礎(chǔ)，用“茶飲+冰淇淋”復(fù)合業(yè)態(tài)進(jìn)入賽道，高端和平價(jià)市場兩邊使勁，直接分走野人先生的目標(biāo)客戶群。

與此同時(shí)，認(rèn)養(yǎng)一頭牛、德芙等乳業(yè)與零食巨頭也紛紛跨界，靠著既有品牌認(rèn)知迅速搶占市場，使得行業(yè)競爭從同行博弈升級(jí)成跨品類圍攻。

更嚴(yán)峻的考驗(yàn)在于，快速擴(kuò)張對于供應(yīng)鏈和門店標(biāo)準(zhǔn)化管理有著很高的要求。野人先生以加盟模式加快擴(kuò)張，因?yàn)榧用松痰倪\(yùn)營能力不一樣，要是沒有嚴(yán)格的標(biāo)準(zhǔn)化管理體系，就很容易出現(xiàn)品質(zhì)失控的問題，這也是它在快速增長的時(shí)候要面對的隱患。

野人先生的“第三條路”能走多久？

野人先生靠著克重算法以及價(jià)值重構(gòu)，在傳統(tǒng)高端品牌和大眾平價(jià)品牌中間，走出了一條中高端大眾化的新路子。

它成不成功，就看能不能一直平衡規(guī)模擴(kuò)張和品質(zhì)承諾，并且好好管理消費(fèi)者對現(xiàn)制還有性價(jià)比的看法。

一是，在乳制品、巧克力這類核心原料波動(dòng)比較大的時(shí)候，能不能構(gòu)建起穩(wěn)定、優(yōu)良且能把控成本的原料供應(yīng)鏈。二是，消費(fèi)者教育得持續(xù)進(jìn)行，要不斷強(qiáng)化中高端大眾化的認(rèn)知，別讓品牌被簡單歸為又一個(gè)平價(jià)選項(xiàng)。三是，體驗(yàn)得迭代革新，別陷入同質(zhì)化競爭里頭。

野人先生的“第三條路”，它不只是冰淇淋買賣，更是一場關(guān)于情緒價(jià)值和理性消費(fèi)的商業(yè)試驗(yàn)。