中交集團(tuán)于2026年初啟動(dòng)的這輪組織管理體系優(yōu)化，是一次在行業(yè)深度轉(zhuǎn)型與自身發(fā)展關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上，進(jìn)行的戰(zhàn)略性、系統(tǒng)性、深層次自我革新。其目的絕非簡單的部門增減或名稱變更，而是旨在從根本上重塑集團(tuán)的管理范式、權(quán)責(zé)體系和運(yùn)行邏輯，以構(gòu)建一個(gè)能適應(yīng)未來十年乃至更長時(shí)間發(fā)展挑戰(zhàn)的現(xiàn)代化企業(yè)組織。以下是對(duì)此次調(diào)整的詳細(xì)敘述與分析。

一、 改革背景與深層動(dòng)因

此次改革并非憑空決策，而是多重內(nèi)外部壓力與戰(zhàn)略訴求共同作用下的必然選擇。

? 外部環(huán)境劇變：建筑與基礎(chǔ)設(shè)施市場已從“高速增長”階段進(jìn)入“存量競爭、高質(zhì)量發(fā)展”階段。市場競爭白熱化，客戶需求日益綜合化、個(gè)性化，對(duì)企業(yè)的快速響應(yīng)能力、資源整合能力、全生命周期服務(wù)能力提出了前所未有的高要求。傳統(tǒng)以“條塊分割”和“行政管理”為核心的組織模式，顯得笨重遲緩，難以適應(yīng)。

? 內(nèi)部發(fā)展訴求：中交集團(tuán)作為“全球最大港口、公路與橋梁設(shè)計(jì)建設(shè)公司”，業(yè)務(wù)龐雜、體系龐大。隨著規(guī)模擴(kuò)張，不可避免出現(xiàn)了“大企業(yè)病”的苗頭：管理層級(jí)多、決策鏈條長、內(nèi)部協(xié)同成本上升、市場前端活力不足等問題日益凸顯。集團(tuán)亟需通過組織重構(gòu)，釋放內(nèi)部潛力，激發(fā)微觀主體活力。

? 戰(zhàn)略目標(biāo)驅(qū)動(dòng)：實(shí)現(xiàn)“科技型、管理型、質(zhì)量型”世界一流企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，必須有一流的組織架構(gòu)作為支撐。原有的組織體系在推動(dòng)科技創(chuàng)新、促進(jìn)產(chǎn)業(yè)升級(jí)、實(shí)現(xiàn)全球化高效運(yùn)營等方面，存在不匹配之處。改革是戰(zhàn)略落地的組織保障。

二、 《優(yōu)化調(diào)整公司總部組織架構(gòu)的議案》詳解

此項(xiàng)議案的核心，是推動(dòng)集團(tuán)總部進(jìn)行“脫胎換骨”式的功能轉(zhuǎn)型。

1. 定位重塑：從“管控者”到“賦能者”與“價(jià)值創(chuàng)造中樞”

? 戰(zhàn)略司令部：總部將更加聚焦于前瞻性戰(zhàn)略研究、產(chǎn)業(yè)組合規(guī)劃、重大投資決策和全局性風(fēng)險(xiǎn)防控。強(qiáng)化戰(zhàn)略規(guī)劃部門的權(quán)威，確保集團(tuán)“大交通、大城市、國際化、江河湖?！钡群诵膽?zhàn)略能精準(zhǔn)解碼、一貫到底。

? 資源配置中心：強(qiáng)化總部在資本、資金、高端人才、核心技術(shù)、數(shù)據(jù)資產(chǎn)等核心資源的統(tǒng)籌配置能力。建立更高效的內(nèi)部資源市場，推動(dòng)資源向效益好、潛力大的業(yè)務(wù)和區(qū)域流動(dòng)，實(shí)現(xiàn)整體價(jià)值最大化。

? 規(guī)則與風(fēng)控大腦：專注于建立和完善統(tǒng)一的治理規(guī)則、制度體系、技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、考核評(píng)價(jià)與風(fēng)險(xiǎn)管控模型。通過數(shù)字化手段（如“中交云腦”）實(shí)現(xiàn)對(duì)全球業(yè)務(wù)的穿透式監(jiān)管和服務(wù)，而非事無巨細(xì)的審批。

2. 架構(gòu)優(yōu)化：推行“大部制”與“專業(yè)化”

? 預(yù)計(jì)將進(jìn)一步整合職能相近或關(guān)聯(lián)度高的部門，減少職責(zé)交叉與管理接口。例如，可能將黨建、宣傳、企業(yè)文化等職能進(jìn)行更緊密的融合；或?qū)⑼顿Y管理、資本運(yùn)營、財(cái)務(wù)管控進(jìn)行一體化設(shè)計(jì)。

? 強(qiáng)化面向未來的職能，如科技創(chuàng)新部、數(shù)字化轉(zhuǎn)型部、綠色低碳發(fā)展部、品牌管理與公共關(guān)系部等，將其提升到更核心層級(jí)，體現(xiàn)戰(zhàn)略導(dǎo)向。

? 此即“六型總部”（學(xué)習(xí)型、創(chuàng)新型、管控型、服務(wù)型、價(jià)值型、卓越型）建設(shè)的具體落地，尤其是“服務(wù)型”與“價(jià)值型”的轉(zhuǎn)變，意味著總部要主動(dòng)為一線業(yè)務(wù)單元提供政策、資源和智力支持。

三、 《區(qū)域總部總體改革方案的議案》詳解

此項(xiàng)議案是本次調(diào)整的“重頭戲”，直指市場一線，旨在打贏“市場爭奪戰(zhàn)”和“效益提升戰(zhàn)”。

1. 模式重構(gòu)：明確“總部管總、區(qū)域主戰(zhàn)、專業(yè)主建”新格局

? 總部管總：集團(tuán)總部負(fù)責(zé)定戰(zhàn)略、定規(guī)則、配資源、抓考核、防風(fēng)險(xiǎn)。不直接干預(yù)區(qū)域的具體經(jīng)營項(xiàng)目。

? 區(qū)域主戰(zhàn)：區(qū)域總部被真正賦予“戰(zhàn)區(qū)主官”的權(quán)責(zé)。它們是市場經(jīng)營的前臺(tái)利潤中心，負(fù)責(zé)在所轄區(qū)域內(nèi)進(jìn)行全業(yè)務(wù)、全產(chǎn)業(yè)鏈的市場開拓、客戶關(guān)系維護(hù)、項(xiàng)目履約監(jiān)管和實(shí)現(xiàn)利潤目標(biāo)。其考核將完全以市場占有率、合同額、利潤、客戶滿意度等結(jié)果為剛性導(dǎo)向。

? 專業(yè)主建：各專業(yè)子公司（如航務(wù)局、公路局、設(shè)計(jì)院等）是“兵種”和“專業(yè)部隊(duì)”，負(fù)責(zé)能力建設(shè)、技術(shù)進(jìn)步、人才培養(yǎng)和專業(yè)化履約。它們接受區(qū)域總部的“任務(wù)呼叫”和集團(tuán)總部的專業(yè)管理，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)支持。

2. 體系扁平：壓縮層級(jí)，釋放活力

? 改革很可能大幅精簡或重組現(xiàn)有的區(qū)域性管理平臺(tái)，可能撤銷或合并部分功能重疊的區(qū)域公司，推動(dòng)管理重心下沉。目標(biāo)是由過去的“集團(tuán)-區(qū)域總部-省部/子公司-項(xiàng)目部”多層結(jié)構(gòu)，向“集團(tuán)-區(qū)域/城市公司-項(xiàng)目部”的敏捷型結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變。

? 授予區(qū)域總部更大的自主權(quán)，包括一定額度的投資決策權(quán)、用人權(quán)、獎(jiǎng)金分配權(quán)和項(xiàng)目組建權(quán)。真正做到“讓聽得見炮火的人呼叫炮火，并指揮戰(zhàn)斗”。

3. 區(qū)域深耕：從“布局”到“扎根”

? 改革將促使區(qū)域總部從簡單的“辦事處”或“協(xié)調(diào)機(jī)構(gòu)”，轉(zhuǎn)變?yōu)樯疃热谌氲胤浇?jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展的綜合服務(wù)商。它們需要更深入理解本地市場，整合內(nèi)外部資源，為客戶提供“規(guī)劃-投資-建設(shè)-運(yùn)營”一體化解決方案，實(shí)現(xiàn)從“做項(xiàng)目”到“做市場”的轉(zhuǎn)變。

四、 改革的系統(tǒng)性與預(yù)期挑戰(zhàn)

這是一場牽一發(fā)而動(dòng)全身的系統(tǒng)工程，其成功與否取決于配套措施。

1. 配套機(jī)制改革：

? 人事與激勵(lì)：必須同步推行市場化選人用人、經(jīng)理層任期制與契約化管理、差異化薪酬激勵(lì)。對(duì)“主戰(zhàn)”的區(qū)域負(fù)責(zé)人，實(shí)施高激勵(lì)、高約束的“軍令狀”考核。在總部推行“價(jià)值創(chuàng)造”導(dǎo)向的績效考核。

? 流程與數(shù)字化：必須重構(gòu)端到端的業(yè)務(wù)流程，并以強(qiáng)大的數(shù)字化平臺(tái)（如統(tǒng)一的項(xiàng)目管理、財(cái)務(wù)共享、人力資源平臺(tái)）作為支撐，確保新架構(gòu)下的信息流暢、決策科學(xué)、管控有效。

? 文化重塑：需要培育強(qiáng)績效文化、協(xié)同文化、客戶文化和創(chuàng)新文化，打破部門墻、地域墻，形成“一個(gè)中交”的合力。

2. 潛在挑戰(zhàn)與風(fēng)險(xiǎn)：

? 利益重構(gòu)的陣痛：削減管理層級(jí)意味著部分管理崗位的消失或轉(zhuǎn)型，會(huì)觸及既得利益，阻力巨大。

? 能力轉(zhuǎn)換的挑戰(zhàn)：總部人員從“審批員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤皯?zhàn)略家”和“服務(wù)生”，區(qū)域人員從“協(xié)調(diào)員”轉(zhuǎn)變?yōu)椤捌髽I(yè)家”和“經(jīng)營者”，這對(duì)全員能力提出了顛覆性要求。

? 權(quán)力下放的管控風(fēng)險(xiǎn)：如何在激發(fā)區(qū)域活力的同時(shí)，有效防范“一放就亂”的廉潔與經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)，是對(duì)集團(tuán)治理智慧的考驗(yàn)。

五、中交集團(tuán)組織架構(gòu)調(diào)整過往

調(diào)整的三個(gè)主要層面

1. 集團(tuán)總部：向“戰(zhàn)略+價(jià)值”型總部轉(zhuǎn)型

集團(tuán)總部進(jìn)行了顯著的機(jī)構(gòu)優(yōu)化，核心是強(qiáng)化戰(zhàn)略管控和資本運(yùn)作能力，同時(shí)精簡事務(wù)性職能。具體舉措包括：將原辦公室與董事會(huì)辦公室的相關(guān)職能進(jìn)行整合，撤銷了原有的董事會(huì)辦公室；在戰(zhàn)略運(yùn)營部中新增了對(duì)下屬單位業(yè)績考核的關(guān)鍵職能。這些變化標(biāo)志著總部正從“運(yùn)營控制”轉(zhuǎn)向“戰(zhàn)略引領(lǐng)”，旨在更好地進(jìn)行全局資源配置和風(fēng)險(xiǎn)防控。

2. 區(qū)域經(jīng)營實(shí)體：推進(jìn)重組，解決內(nèi)部競爭

針對(duì)部分區(qū)域存在的內(nèi)部同質(zhì)化競爭問題，中交集團(tuán)推動(dòng)了重要的區(qū)域整合。一個(gè)典型案例是，推動(dòng)中交長江建設(shè)發(fā)展集團(tuán)與中交西部投資有限公司實(shí)施重組，并以“中交長江建設(shè)”為主體進(jìn)行整合。此舉旨在打造一個(gè)業(yè)務(wù)范圍更廣、資源更集中、競爭力更強(qiáng)的區(qū)域?qū)嶓w，實(shí)現(xiàn)區(qū)域內(nèi)市場、資源和業(yè)務(wù)的深度協(xié)同。

3. 子公司體系：持續(xù)“壓減瘦身”，提升效率

集團(tuán)持續(xù)推進(jìn)管理層級(jí)和法人戶數(shù)的壓減工作，以實(shí)現(xiàn)“瘦身健體”。例如，在2024年，全集團(tuán)累計(jì)壓減各類機(jī)構(gòu)達(dá)357戶。同時(shí)，通過合并、重組等方式，大力優(yōu)化三級(jí)及以下子公司的結(jié)構(gòu)。這直接提升了整體管理效率和資本回報(bào)率，使管理鏈條更加清晰、反應(yīng)更加迅速。

總結(jié)

中交集團(tuán)此輪組織優(yōu)化，是一次面向危機(jī)、擁抱未來的主動(dòng)變革。它不僅僅是架構(gòu)圖的重新繪制，更是一場涉及權(quán)力、利益、觀念和能力的全面重塑。其成功實(shí)施，將有望徹底激活這個(gè)行業(yè)巨頭的內(nèi)生動(dòng)力，使其在復(fù)雜嚴(yán)峻的市場環(huán)境中，變得更加敏捷、堅(jiān)韌、創(chuàng)新和以客戶為中心，從而為實(shí)現(xiàn)其“世界一流企業(yè)”的宏偉目標(biāo)奠定最堅(jiān)實(shí)的組織基石。改革的道路必然充滿挑戰(zhàn)，但這無疑是中交集團(tuán)在新時(shí)代背景下，尋求突破與進(jìn)化的關(guān)鍵一躍。