賣車，成了京東與美團又一處短兵相接的灘頭陣地。

近日，美團宣布與上海喜車未來智能科技有限公司合作，聯手打造的“買車用車+本地生活”一站式服務平臺。

就在去年十月，京東聯合廣汽集團、寧德時代，以獨家銷售渠道的身份推出了“國民好車”埃安UT Super，正式入局汽車整車銷售領域。

一邊是深耕多年的電商巨頭，一邊是雄踞本地生活的服務平臺，過去的京東和美團就像兩條平行線，在各自領域稱雄，井水不犯河水。

但從去年夏天的外賣大戰(zhàn)開始，美團和京東的名字便緊緊糾纏在一起。

美團以3C數碼切分京東訂單，京東則高調反擊，闖入外賣市場。

自此，這兩條曾經的平行線開始不斷交匯。從外賣到酒旅，從3C家電到生鮮，從硬折扣超市到商戶評價體系，雙方業(yè)務的交叉點正以驚人的速度增加，版圖輪廓日益趨同。

外賣大戰(zhàn)背后，平臺們爭搶的是以即時零售為代表的近場電商。新的消費場景下，用戶的打開習慣直接決定了入口話語權。訂單數與打開率，正取代單純的客單價，成為核心競爭指標。平臺競爭也從向低價和內容要流量，轉為向高頻交易要流量。

于是，美團的苦生意又成了香餑餑。

京東需要美團的高頻業(yè)務來“轉基因”，而面對逐漸升級的戰(zhàn)事，美團也需要拓展業(yè)務邊界囤糧打仗，彼此業(yè)務趨同演化成了必然。

從平行到交匯，最終又能否走向重合？答案，正在一次次越界的試探與交鋒中逐漸明朗。

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互聯網巨頭跨界賣車并非新鮮事，早在十多年前，O2O的浪潮就曾裹挾著一眾互聯網玩家殺入汽車賽道。

阿里、京東、滴滴、汽車之家等紛紛試水汽車業(yè)務，但最終大多折戟或轉型。汽車并非標準化的快消品，交易鏈條長、決策周期久、線下服務重。巨頭們手握的流量優(yōu)勢，在消費者對汽車品牌、車況、售后的核心訴求面前，顯得后勁不足。

但如今的汽車市場越來越卷，價格戰(zhàn)打了一年又一年，傳統4S店正因高成本、低利潤和獲客難而陷入集體焦慮，這也為線上巨頭入場撕開了新的口子。

而相較于過往單純流量變現，如今巨頭們賣車也參與得更加深入。

就在幾個月前，京東高調官宣了“國民好車”計劃，并強調用自身供應鏈重塑汽車產業(yè)。除了賣車，京東還為車企提供了一套完整的產品賦能體系，涵蓋市場需求洞察、產品定義、線上渠道和流量、線下成交，并以京東養(yǎng)車服務體系承接售后。

作為傳統電商平臺，京東的優(yōu)勢在于成熟的線上交易體系、供應鏈和物流網絡。在流量上，劉強東個人IP的流量外溢，也為賣車生意注入了流量活水。外賣大戰(zhàn)開始，劉強東就一直活躍在臺前，四處為新業(yè)務站臺并頻頻登上熱搜，也為汽車這類高決策成本的產品提供了信任背書。

美團則選擇了比京東更輕的平臺模式，打出“像選餐廳一樣選4S店”的口號。

美團賣車的底氣一方面來自其龐大的本地生活流量池，另一方面則在于本地生活的高頻LBS數據和數字化能力。

美團通過將線下4S店信息標準化線上化，實現從瀏覽、比價到預約試駕、支付定金的全鏈路閉環(huán)。并計劃在2026年底前，推動超過30個汽車品牌、上萬家經銷商門店上線美團平臺。

此外，美團計劃將其成熟的商戶評分體系引入汽車領域，對線下4S店的服務進行綜合打分。

賣車只是入口，車后市場才是富礦。根據灼識咨詢報告，中國汽車后市場規(guī)模預計在2027年達9萬億元。

和京東一樣，美團的野心或許不在賣車本身。若能通過賣車切入用戶“車生活”全周期，如保養(yǎng)、保險和自駕游預訂等，其想象空間將遠超交易傭金。

但無論未來如何，線上賣車在此刻成了京東和美團又一個新的業(yè)務交叉點。事實上，從外賣大戰(zhàn)開始，京東和美團的業(yè)務交叉點變得越來越多。

外賣的戰(zhàn)火很快蔓延到京東優(yōu)勢的3C家電領域，美團雖然早在2018年就開始引入數碼家電等高客單價品類，但到了去年5月底，美團更是明牌開打，攜手Apple、小米、華為、OPPO等品牌及全國近萬家門店，啟動“超級國補周”促銷。

幾天后，京東就高舉著“0傭金”的大旗發(fā)力酒旅，這也是美團利潤率最高的一塊業(yè)務。

在生鮮戰(zhàn)場，雙方更是短兵相接。去年9月，京東旗下的生鮮業(yè)務“七鮮”在北京開出首個前置倉。有七鮮的員工透露曾向《中國企業(yè)家》透露，目標是對標小象超市。去年年底，美團的“小象超市”也推出了線下大店，直接對標京東七鮮。

有意思的是，七鮮首個前置倉位于北京順六條附近，與小象超市的直線距離只有1公里。這也讓雙方的業(yè)務纏繞更加具象化。

京東和美團同時進入的還有硬折扣超市領域，去年7月美團官宣布局“快樂猴”硬折扣超市，8月首店落地杭州，京東火速跟進，當月便在北京開出折扣超市首店。

甚至連評價體系這一細分領域也未能幸免。去年11月京東推出點評業(yè)務，攻入美團以大眾點評占據用戶心智的高地。

從外賣、酒旅、3C家電，到生鮮、硬折扣超市和點評體系，如今賣車再次成為業(yè)務交叉點，京東和美團的業(yè)務愈發(fā)趨同。

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要理解京東和美團為什么越來越像，還要把時間倒回到去年夏天的外賣大戰(zhàn)。

外賣市場餓了么和美團“三七分天下”的格局已持續(xù)多年，即便抖音一直在本地生活業(yè)務上發(fā)力，但是外賣的切口始終打不開。

原因不言而喻，外賣是門又重又苦的生意，且利潤率也不高。作為后來者，要想撼動市場格局，只能靠燒錢補貼搶奪用戶。

手握流量水龍頭的張一鳴顯然看不上，但缺流量的劉強東選擇了強攻。

對于美團而言，外賣對利潤率的貢獻遠不如到店和酒旅，但作為基礎業(yè)務，外賣更大的貢獻在于打開率。

打開率低正是京東近兩年最大的痛點。拼多多和抖音電商的入局，讓本就沒有價格優(yōu)勢的京東對小件商品的吸引力持續(xù)下滑，美團即時零售更是直接沖擊了京東的3C基本盤。

京東殺入外賣，直擊美團核心腹地，既是進攻也是防御。外賣這一剛需高頻的業(yè)務，直接拉高了京東APP的打開率，有了抗衡美團、抖音、拼多多的高頻攻勢的底氣。

對于交易平臺而言，在即時零售這一新場景下，打開率和訂單數逐漸變得比客單價更重要，因為用戶心智就是在一筆筆訂單中形成的。

拼多多、抖音電商和美團的壯大無一不印證這一規(guī)律。拼多多和抖音電商在起步階段，都是用低價產品引流，降低下單決策成本，提高打開率，最終形成了消費心智；美團的打開率則由外賣等高頻業(yè)務承擔，消費者逐漸從訂外賣養(yǎng)成買萬物的消費習慣。

打開率和訂單數成了三者崛起的最大公約數。

為了提高打開率，京東也試圖摸著拼多多過河，用低價引流。但品牌與低價存在天然悖論，低價路線的空間恰恰是在白牌，這顯然與京東的基因相悖。

京東也曾嘗試向內容要流量，但把李佳琦按在地上摩擦，捧出了京東采銷直播間，但始終無法形成像抖音和淘寶那樣的直播電商體系，更遑論內容生態(tài)。

在外賣上嘗到甜頭后的劉強東終于意識到，向交易要流量比向內容要流量更高效，更劃算。

對于京東而言，美團化是為數不多可以提升打開率的路徑，帶動電商基本盤。

劉強東重金挖來了美團前 S-team核心高管郭慶，負責本地生活業(yè)務，想要復制一個“美團”的野心昭然。從京東之后的動作也印證了這一點，外賣、酒旅到生鮮、榜單，京東在本地生活上的框架和美團越來越相似。

而對于常年被互聯網群雄圍攻的美團而言，打仗也需要錢。從早期的千團大戰(zhàn)，共享單車大戰(zhàn)、社區(qū)團購大戰(zhàn)，到抖音攻入到店和眼下的外賣大戰(zhàn)，本地生活戰(zhàn)場戰(zhàn)火不停，應戰(zhàn)是美團一直以來的態(tài)度，“打仗的錢從哪來？”也成了王興的頭等大事。

變現壓力下，美團豐富供給，不斷拓展業(yè)務邊界，和京東踏入同一條河流也是必然。

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但對于當下的京東而言，從框架上靠近美團并非必要動作。

京東眼下最大的問題是缺流量，而酒旅的打開頻次并不高，普通人一年也就那么幾次旅行，不僅對流量增長沒什么用處，反倒是消耗流量的生意。

最近，在攜程被立案調查時，京東文旅又被曝出成立獨立公司。企查查APP顯示，公司經營范圍包含旅游業(yè)務、歌舞娛樂活動、航空商務服務、體驗式拓展活動及策劃等。通過股權穿透顯示，該公司由北京京東世紀貿易有限公司全資持股。

顯然，京東想在酒旅上更進一步，切攜程一塊蛋糕，畢竟酒旅作為高利潤現金牛，一旦跑通能給京東續(xù)上源源不斷的彈藥。

但問題是，酒旅的錢不好掙。美團憑借地推鐵軍，才逐漸有了今日的光景。抖音能在酒旅上分一杯羹也是因為內容。

即便如此，美團和抖音能分到的蛋糕也有限。根據交銀國際測算數據，截至2024年底，攜程在核心的酒旅市場GMV（商品交易總額）市占率已達56%。如果將其戰(zhàn)略投資的同程旅行（市占率約13%）計算在內，“攜程系”合計占據了國內OTA市場近70%的份額，遠超對手美團（約13%）、飛豬（約8%）及抖音（約3%）。

自京東高調宣布進軍酒旅市場，已經過去半年。劉強東以破局姿態(tài)入場，那句“最高三年不收傭金”的承諾，當時在酒店行業(yè)里引起了不小的震動。

隨后，京東APP內也上線了“京東旅行”頻道，整合酒店、機票、景點門票、火車票四大核心板塊，主打“無捆綁購票”“價格透明”的差異化賣點。

但之后似乎又陷入沉寂。

無論是美團的地推大軍，還是抖音的流量優(yōu)勢，都是京東尚不具備的，從頭搭建耗時耗力，劉強東應該計算下收入產出比。

對于缺流量的京東而言，真正迫切要做的不是高壁壘的酒旅生意，而是復制美團的其他高頻業(yè)務，比如共享單車，或者共享充電寶等生活服務。

高頻業(yè)務的核心價值，在于持續(xù)拉高平臺打開率和訂單數，而這，正是京東當前迫切需要的。

并且這些業(yè)務都是美團已經驗證過的，京東無需試錯，只需“抄作業(yè)”就能快速落地。甚至流量聚集后，京東還可以拓展出行業(yè)務，成為下一個高德也不是不可能。

京東的核心優(yōu)勢本是高客單價，但這一優(yōu)勢在當下反而成了桎梏，高客單價天然對應低頻消費。

這與即時零售的底層邏輯正好相悖。從消費心理來看，即時零售的核心是“快”，滿足的是用戶的即興需求，決策流程極短。但京東主打的恰恰是 3C、家電這類決策流程長、消費頻次低的產品。

所以京東真正要做的，是豐富與消費者衣食住行相關的高頻業(yè)務，看似利潤微薄，卻能實實在在拉高訂單數、激活平臺活躍度，讓用戶養(yǎng)成高頻打開、即興下單的習慣。

說到底，京東需要一場“轉基因”的變革——用高頻業(yè)務撬動打開率，讓平臺從“低頻高客單”的傳統零售模式，轉向“高頻高訂單”的全域交易模式。

這一點，對于淘寶閃購同樣適用。