HBR中國與萬事達卡聯(lián)合發(fā)布的《新消費時代中的雙線增長——2025銀行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略報告》中分享了一個商業(yè)實驗：兩組新客同步推進開卡激勵，一組給返現(xiàn)和優(yōu)惠券，另一組給價值更高的實物禮。結(jié)果并不難預測，返現(xiàn)那一組更快完成了開卡目標。但真正拉開差距的，是后續(xù)的使用行為，實物禮那一組的刷卡頻率更穩(wěn)定，留存時間也更長。

這個看似簡單的對比，恰好映射出2025年許多行業(yè)正在經(jīng)歷的增長轉(zhuǎn)向。更快見效的做法，往往對應的是追求速度與規(guī)模的增長思路；而那些不那么立竿見影的選擇，追求的則是長期價值的積累。在增量放緩、競爭力趨同的環(huán)境中，這兩種增長邏輯不是階段性的選擇，而是同時存在、相互拉扯的現(xiàn)實。

當這兩種邏輯同時存在，企業(yè)該如何判斷重點放在哪里？哪些動作是在托住當下，哪些是在為未來鋪路？在與萬事達卡賦能服務部大中華區(qū)業(yè)務總經(jīng)理行雙燕的對談中，這一問題被反復提及。她的一個判斷是，很多增長困惑，并非來自執(zhí)行層面的失誤，而是源于對增長結(jié)構本身缺乏清晰拆解。只有先弄清增長從哪里來，后續(xù)的分層、運營和投入才有意義。

增長從哪里來：

重新拆解規(guī)模與價值

本年度已經(jīng)是HBR中國與萬事達卡連續(xù)第三年發(fā)布銀行業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略報告。今年的報告中，結(jié)合年度消費趨勢與經(jīng)營趨勢，首次提出了“雙線增長”的概念：

其中一條是規(guī)模線，關注活卡數(shù)量、交易頻次和使用覆蓋面，決定基本盤是否穩(wěn)得住；另一條是價值線，關注單客貢獻、利潤率和長期關系，決定增長能否走得遠。行雙燕在對談中用一句話概括了兩者的關系：“規(guī)模線提供廣度，價值線提供厚度?！敝挥挟斶@兩條線同時向上，增長才具備持續(xù)性。

把“雙線增長”落到用戶層面，經(jīng)營才有了更具體的指向。報告基于真實消費行為，通過行為聚類識別出四類典型人群，提供了一張更接近經(jīng)營語言的用戶地圖。中低頻大眾客群托住活躍規(guī)模，是規(guī)模線的基礎；中頻中等消費客群支撐交易量，構成增長的腰部力量；中高頻中高端客群推動消費結(jié)構升級；而高頻高端客群，則在長期貢獻和綜合價值上表現(xiàn)最為突出。換句話說，不同人群在不同維度發(fā)揮作用，共同構成了增長的整體結(jié)構。

當增長被這樣拆解之后，分層經(jīng)營的重點也隨之發(fā)生變化。它不再只是把人分開，而是要回答更實際的問題：不同人群各自承擔什么角色，又需要怎樣的經(jīng)營方式去匹配。

行雙燕反復強調(diào)，分層經(jīng)營真正拉開差距的，不在于標簽本身，而在于是否通過真實市場反饋不斷校準判斷。“很多時候，用戶在調(diào)研中說的，和他們在真實選擇中的行為，并不完全一致?！彼岬?，只有把方案放進真實場景中反復驗證，才能看清哪些動作真正改變了行為，哪些只是看起來合理。

也正因如此，萬事達卡在與多家銀行的合作中，持續(xù)把商業(yè)實驗作為重要工具嵌入用戶經(jīng)營過程。無論是開卡激勵、權益配置，還是觸點設計，并不是單純憑經(jīng)驗拍板，而是在對照實驗與不斷的測試中確定下來。

放回“雙線增長”的框架中，商業(yè)實驗的意義就更加清晰。規(guī)模線強調(diào)效率，很多時候需要快速見效的激勵方式；價值線強調(diào)關系，更看重長期使用和持續(xù)貢獻。不同目標對應的刺激方式和服務方式并不相同，而實驗的作用，正是幫助銀行在不同人群、不同目標之間找到更合適的匹配方式，并在驗證中把有效做法穩(wěn)定下來。

更重要的是，實驗讓分層經(jīng)營不再是一次性的策略選擇，而成為一種持續(xù)運轉(zhuǎn)的能力。用戶結(jié)構、消費場景和競爭環(huán)境都在變化，只有通過持續(xù)實驗，才能不斷校準判斷，識別哪些觸點仍然有效，哪些已經(jīng)失靈。分層經(jīng)營的核心不在于分得多細，而在于是否具備在變化中持續(xù)做出正確選擇的能力。

差異如何被感知：

體驗成為真正的分水嶺

分層經(jīng)營解決的是資源如何配置的問題。但當分層進入執(zhí)行階段，一個更關鍵的問題隨之浮現(xiàn)：這些差異，是否真的被用戶感知到了。

很多時候，用戶感受不到差異，并不是因為銀行沒有提供權益，而是因為服務并沒有完整發(fā)生。分層可以告訴你該服務誰，卻不必然意味著服務真的走通了。決定差異能否成立的，往往不是標簽本身，而是體驗鏈條是否順暢、是否少有斷點。

在這一背景下，AI在用戶經(jīng)營中的價值愈發(fā)凸顯。對規(guī)模線而言，AI的價值在于提升效率，減少摩擦，讓更多用戶用得起來；對價值線而言，它的作用在于更早識別需求、更精準地準備服務，讓長期關系得以維持。

對談中，行雙燕提到，AI在短期內(nèi)最確定的價值，并不在前臺交互，而在后臺流程：“短期之內(nèi)，生成式AI暫時還不適合直接面客?！边@并不是對技術的保守判斷，而是基于用戶體驗穩(wěn)定性的現(xiàn)實考量。對用戶而言，體驗是否變好，取決于流程是否省心、問題是否更快被解決，而不是系統(tǒng)背后用了多少新技術。

因此，在風控、客服、后臺分析等環(huán)節(jié)，AI更容易見效，也更安全。它尤其擅長處理過去難以被系統(tǒng)化利用的信息，比如客服對話、投訴文本、外呼錄音、交易描述等非結(jié)構化數(shù)據(jù)。通過對這些信息的快速理解與歸納，銀行可以更早發(fā)現(xiàn)問題、定位原因，并把處理路徑推送給一線人員，從而縮短響應時間、減少反復溝通。

這種改變對用戶體驗的影響是直接的。多數(shù)用戶并不會因為多了某項權益而產(chǎn)生強烈感知，卻會對流程是否順暢、解釋是否清楚、等待是否過久形成明確判斷。AI如果能在后臺把信息補全、把原因提煉出來、把流程跑順，就能顯著降低麻煩感。這類改善的成果往往會反映在投訴率下降、處理時長縮短、復購和活躍度提升上。

當然，更重要的是AI是否被嵌入了完整的用戶旅程。即便推薦再精準，如果刷卡時交易被拒，體驗依然會徹底失敗。用戶旅程很長，斷點也多，任何一個環(huán)節(jié)出問題，都可能抵消前面所有投入。

這也解釋了為什么不少機構會產(chǎn)生一種錯覺：技術越來越多，用戶卻不覺得體驗順暢。原因往往不在技術本身，而在組織流程沒有同步調(diào)整。用戶經(jīng)營天然跨部門、跨系統(tǒng)、跨渠道，如果信息口徑不一、責任邊界模糊，任何單點優(yōu)化都容易被整體鏈條稀釋。行雙燕在對談中直言，AI不是萬能藥，它更像放大器。組織協(xié)同做得好，它能放大效率；協(xié)同不到位，斷點反而會被放得更明顯。

當用戶持續(xù)分化，增長不再來自單一方向，經(jīng)營也不可能只依靠一種答案。真正的挑戰(zhàn)，不是是否要分層、是否要用技術，而是能否在變化中看清人群角色，在合適的位置做出合適的判斷?？辞暹@一點，增長才不至于迷路。

劉玥 | 文

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