一場清退糾紛，將曾經(jīng)風(fēng)光無兩的潮流零售品牌KKV推上風(fēng)口浪尖。

2026年1月5日，深圳卓悅中心發(fā)出一紙清退公告，公告稱因KKV長期業(yè)績不佳、未支付業(yè)績租金，已構(gòu)成根本性違約，商場依法解除合同并收回商鋪使用權(quán)。

而KKV方面則給出截然不同的回應(yīng)，品牌稱一直按時交租、無任何欠費，并指責(zé)商場依據(jù)有爭議的格式條款單方面解約。據(jù)《南方都市報》報道，KK集團(tuán)內(nèi)部人士及一線員工反饋，當(dāng)日卓悅中心未提前溝通，直接以圍欄封鎖門店，阻止工作人員到崗，導(dǎo)致門店停業(yè)，部分工作人員透露2025年12月也曾被強制閉店。雙方各執(zhí)一詞，事件陷入羅生門。

近年來，KKV已從北京合生匯、溫州龍灣吾悅廣場、西安萬象天地、長沙國金街等全國主力商圈接連撤離，部分門店因合作調(diào)整或戰(zhàn)略優(yōu)化而關(guān)閉，僅2025年，就有10余家KKV門店關(guān)停。

KKV的崛起，曾是新零售領(lǐng)域的典型樣本之一。2019年，這個主打精致生活方式的集合品牌橫空出世，憑借超1000平方米的大店體量、極具視覺沖擊力的集裝箱式設(shè)計，以及涵蓋近2萬款SKU的日用、美妝、潮玩等多元品類組合，迅速搶占核心購物中心的黃金鋪位，成為兼具打卡屬性與消費價值的熱門地標(biāo)。

巔峰階段，其母公司KK集團(tuán)在全國布局的門店總數(shù)逼近800家，其中KKV作為核心品牌，門店占比超五成。2021年F輪融資后，集團(tuán)估值已達(dá)到200億元人民幣，躋身頭部玩家之列。

隨著市場環(huán)境變化，KKV的經(jīng)營表現(xiàn)也面臨新的挑戰(zhàn)。此前，KK集團(tuán)四次沖擊IPO折戟，招股書數(shù)據(jù)顯示，2020-2022年集團(tuán)累計虧損76.36億元，2023年前十月實現(xiàn)凈利潤2.09億元，其中核心品牌KKV的業(yè)績貢獻(xiàn)占比超75%，其門店經(jīng)營直接影響集團(tuán)盈利穩(wěn)定性。

隨著核心商圈從追逐網(wǎng)紅流量轉(zhuǎn)向看重持續(xù)盈利能力，消費者也逐漸不再為打卡場景支付溢價，更青睞高性價比與實用價值。曾靠高顏值、大店模式、多品類走紅的KKV，正進(jìn)入模式調(diào)整階段。

從爭搶到清退，卓悅中心為何不再為KKV買單？

卓悅中心與KKV的對壘已持續(xù)多時。據(jù)《天下網(wǎng)商》梳理，雙方的分歧點主要在租金履約，卓悅中心稱累計提供近44萬元租金減免、營銷支持等扶持，雙方約定“低租金+業(yè)績租金”模式，但KKV未履約支付業(yè)績租金。而KKV在接受《深圳商報》采訪時反駁，合同約定“固定租金+提成租金，取兩者中較高者”，品牌一直按時支付基本租金，并未拖欠，且商場未兌現(xiàn)門店所在北區(qū)的品牌落位承諾，空鋪率高，影響客流，并非單方面經(jīng)營問題。

這場矛盾的本質(zhì)，或許是雙方對合作預(yù)期的錯位。

2019年KKV的快速崛起，一方面是消費端新需求爆發(fā)，社交分享需求催生了年輕人對高顏值消費場景的追捧，KKV的貨架陣列、直頂天花板的飾品墻、明黃色主題設(shè)計等場景化表達(dá)，恰好契合這一趨勢；另一方面則是商業(yè)地產(chǎn)增量時代的紅利加持，據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會數(shù)據(jù)，2019年全國新開業(yè)購物中心、社區(qū)商業(yè)等商業(yè)項目約800個，同質(zhì)化競爭下，商場急需能吸引年輕客群的流量利器。而巔峰時期，KKV單店日均客流可達(dá)數(shù)千人，部分門店能帶動所在樓層客流增長，自然成為商場爭搶的“香餑餑”。

為了引進(jìn) KKV，購物中心紛紛拋出橄欖枝，核心鋪位優(yōu)先供給、提供免租期、投入聯(lián)合營銷資源。卓悅中心位于深圳福田區(qū)CBD，其北區(qū)于2022年開業(yè)，是一個面積達(dá)4.8萬㎡、包含地下一層和地上三層的購物中心，重點布局潮流零售業(yè)態(tài)。當(dāng)時卓悅引進(jìn)KKV與X11聯(lián)名店是主力項目，正是看重這樣的新銳業(yè)態(tài)能夠為商場帶來大量年輕客流，愿意為潛在的消費轉(zhuǎn)化押注。

但隨著商業(yè)地產(chǎn)進(jìn)入存量時代，市場競爭愈加激烈，商場的經(jīng)營邏輯也開始求效益，租金回報率、坪效、商戶盈利穩(wěn)定性成為核心考核指標(biāo)，占著核心鋪位卻坪效墊底的品牌，不免會被替換。

KKV的經(jīng)營表現(xiàn)顯然未能滿足卓悅中心的預(yù)期。據(jù)《財經(jīng)故事薈》報道，有數(shù)據(jù)顯示，涉事KKV門店坪效不足同場競品泡泡瑪特的十分之一，比起同層的華為、優(yōu)衣庫等品牌，也有一定的差距。而隨著消費者對網(wǎng)紅風(fēng)格逐漸審美疲勞，打卡意愿降低，KKV的引流能力受到影響。

分歧的核心也隨之浮現(xiàn)，KKV認(rèn)為門店已履行支付了保底租金的義務(wù)，只是上限沒達(dá)標(biāo)，商場的清退行為有失公允；但在商場看來，核心鋪位的價值需要匹配相應(yīng)的引流與盈利能力，品牌不僅要支付基礎(chǔ)租金，更需通過業(yè)績兌現(xiàn)證明自身對商場整體收益的貢獻(xiàn)，一旦KKV的流量效應(yīng)消退，商場必然會重新評估合作模式。

“其實KKV門店業(yè)績并非下滑的多么嚴(yán)重，只是現(xiàn)在商場選品牌更看重品牌履約能力與盈利能力?！闭憬车厣虉稣猩特?fù)責(zé)人向《天下網(wǎng)商》透露，且KKV的大店模式對比泡泡瑪特、名創(chuàng)優(yōu)品等同類品牌，其貨架陳列間距更寬、單店面積更大，在提供更舒適的購物體驗的同時，客觀上會導(dǎo)致坪效降低。

上述招商負(fù)責(zé)人直言：“優(yōu)質(zhì)商場的面積和位置都是稀缺資源，核心點位完全可以選擇更高效的替代品牌，如果品牌無法匹配核心鋪位的效益預(yù)期，不如主動調(diào)整策略，開面積更小的門店，或選擇非核心位置，摒棄紅花思維去當(dāng)綠葉?！?/p>

高度依賴外采，“渠道品牌”的利和弊

KKV的一個難點在于，過于依賴第三方采買，在消費理性回歸的時代具備一定的不可持續(xù)性，而大店模式的成本壓力則進(jìn)一步放大了這一難點。

如今的KKV，源于創(chuàng)始人吳悅寧多年的迭代試錯。2014年，乘著跨境電商興起的東風(fēng)，吳悅寧創(chuàng)立主營進(jìn)口商品的社區(qū)便利店KK館，后因選址等問題導(dǎo)致虧損，開始調(diào)整；2015年，他將KK館轉(zhuǎn)向購物中心，并迭代為集零售、餐飲、書吧于一體的綜合業(yè)態(tài)，引流效果達(dá)到了，但效率仍然極低。

而后他又通過砍掉非核心業(yè)務(wù)、聚焦進(jìn)口快消品，探索3.0模式。2019年，吳悅寧正式推出主打精致生活集合的新一代連鎖主力店品牌KKV，主打“大店+多品類+快上新”的核心模式。

其商業(yè)邏輯清晰明確：以超1000平方米的沉浸式場景吸引年輕客群打卡，激發(fā)消費。同時通過買手制快速捕捉潮流，引入網(wǎng)紅單品滿足一站式嘗鮮需求。

2019年的市場環(huán)境，恰好為這套模式提供了生長土壤。彼時線上新品牌集中噴涌，卻缺乏高效的線下展示與用戶教育場景，而傳統(tǒng)商超進(jìn)場費的模式讓一部分小品牌望而卻步。KKV 的“買手制+買斷制”模式填補了一定的空白，KKV自有的買手團(tuán)隊，完全自主地在市場上挑選產(chǎn)品，然后選擇用買斷制向品牌供應(yīng)商直采，并不再收取后臺費用，上架后根據(jù)銷量來決定最終上新淘汰情況，保持多SKU的新鮮感。

因此，不少新銳美妝品牌會把KKV、調(diào)色師作為其進(jìn)入線下渠道的第一站。鄭州某美妝品牌聯(lián)合創(chuàng)始人在接受《天下網(wǎng)商》專訪時曾直言，進(jìn)駐KKV、調(diào)色師等集合店，是因為這些店鋪都是跟著核心商圈走，借助其核心商圈場景完成用戶認(rèn)知，后續(xù)還能再引導(dǎo)至線上旗艦店復(fù)購。這種線下引流、線上轉(zhuǎn)化的合作模式，讓KKV的渠道價值得以凸顯，也支撐KKV門店快速擴(kuò)張。據(jù)KK集團(tuán)2024年1月提交的最新招股書，截至2023年12月31日，KK集團(tuán)共有800家門店，其中KKV、THE COLORIST調(diào)色師、X11、KK館的門店數(shù)分別為458家、243家、64家、35家。

但過度依賴第三方采買的商業(yè)模式，使其成本高于直連工廠的電商品牌和自有供應(yīng)鏈品牌，與線上平臺的價格相比較難有優(yōu)勢，而且在價格敏感的當(dāng)下，部分消費者會在KKV體驗后，通過其他渠道比價完成購買。

價格差導(dǎo)致復(fù)購率低，而復(fù)購不足又讓門店更依賴新客打卡，這套模式呈現(xiàn)出脆弱性。加上KKV缺乏對供應(yīng)鏈的掌控力，既無法像名創(chuàng)優(yōu)品那樣通過規(guī)模效應(yīng)向上游工廠壓價，也不能像泡泡瑪特那樣通過原創(chuàng)IP實現(xiàn)產(chǎn)品溢價，這種第三方采買模式無法避免毛利率波動以及庫存風(fēng)險。

隨著名創(chuàng)優(yōu)品、九木雜物社、The Green Party等同類集合店崛起，KKV的天花板慢慢顯現(xiàn)。

此外，KKV引以為傲的千平大店模式，需要高客流量、高客單價或高復(fù)購率的支撐。核心商圈的高昂租金、網(wǎng)紅風(fēng)格的大額裝修投入，再加上龐大的人力成本，構(gòu)成了剛性的高固定開支，對銷售額和坪效提出較高要求。但現(xiàn)實是，KKV坪效表現(xiàn)并沒有那么高，加上消費者對網(wǎng)紅場景逐漸審美疲勞，“打卡經(jīng)濟(jì)”無法撐起客流的高增長，大店的場景價值被稀釋。

網(wǎng)紅集合店告別“打卡經(jīng)濟(jì)”

曾經(jīng)依靠場景、多品類模式快速崛起的網(wǎng)紅集合店們，如今已邁入精細(xì)化競爭的轉(zhuǎn)型期。面對市場環(huán)境變化，包括KKV在內(nèi)的賽道玩家也在主動求變。

《天下網(wǎng)商》關(guān)注到，KKV一方面正在主動收縮加盟業(yè)務(wù)，將部分門店轉(zhuǎn)為自營模式，著重通過精細(xì)化運營提升單店效率；另一方面，公司戰(zhàn)略重心在慢慢轉(zhuǎn)移，在國內(nèi)市場，從租金高昂的一線商圈，向消費潛力釋放的二線及低線城市下沉，同時將出海定位為第二增長曲線，在東南亞市場加速擴(kuò)張腳步，抓住新的流量紅利。

從門店走訪以及產(chǎn)品陳列上，KKV自營產(chǎn)品、IP聯(lián)名產(chǎn)品的比例正在擴(kuò)大，KK集團(tuán)也在通過深化上游合作等方式，強化供應(yīng)鏈掌控力與產(chǎn)品差異化競爭力。

在綜合生活方式集合店賽道，頭部品牌已形成清晰的發(fā)展路徑。名創(chuàng)優(yōu)品憑借優(yōu)質(zhì)低價以及IP聯(lián)名的核心策略，依托自有供應(yīng)鏈體系壓縮成本，構(gòu)筑起高性價比護(hù)城河，覆蓋大眾日常剛需與潮流消費需求。2025年，名創(chuàng)優(yōu)品在全球擁有超8000家門店，海外布局也在加速。同一賽道的三福SANFU則成為縣域市場的霸主，憑借全直營、高性價比小件，在下沉市場成為年輕人的“快樂老家”。

九木雜物社則聚焦于文創(chuàng)、家居等細(xì)分場景，將小店高密度開進(jìn)商圈，加上IP爆款高頻上新，通過場景氛圍與產(chǎn)品調(diào)性的深度契合建立用戶黏性；The Green Party深耕二三線城市，以平價潮流以及實用小物為核心定位，弱化場景投入，聚焦商品實用性與性價比。

從行業(yè)整體來看，賽道競爭正回歸零售本質(zhì)，單純打卡與空間體驗吸引消費者的模式慢慢弱化，強化產(chǎn)品力與提升運營效率成為共識，品牌們要么通過自研、聯(lián)名、供應(yīng)鏈深化等方式，打造具有獨特價值的商品矩陣；要么通過優(yōu)化選址、精簡成本等手段，聚焦特定區(qū)域市場，構(gòu)建高效的經(jīng)營體系。

如何在規(guī)模擴(kuò)張、運營效率與獨特性之間找到平衡，仍是所有賽道玩家需要作答的核心命題。