內(nèi)容來源| 中信出版社 出版

書籍《對手》[美] 勞拉·里斯 著

責編| 賈寧排版| 沐言

第 9399篇深度好文：4789字 | 11 分鐘閱讀

在信息爆炸、選擇泛濫的當下，品牌建設早已不是單純的產(chǎn)品比拼，而是對消費者心智的爭奪。

人類心智與計算機不同，并非被動接收信息，而具有選擇性、簡化性、情感依賴性等特質(zhì)。

這決定了品牌不能孤立地傳遞價值，必須通過與其對手品牌的對比，讓消費者清晰感知“我是誰”“我與別人有何不同”。品牌的終極競爭力，在于在消費者心智中占據(jù)一個獨一無二的位置。

里斯中國戰(zhàn)略咨詢公司的CEO勞拉·里斯在她的新書《對手》中，從心智運作規(guī)律、戰(zhàn)略對手識別、定位落地路徑三個核心模塊，結合經(jīng)典案例與實操方法，系統(tǒng)拆解了定位理論的實踐邏輯，為企業(yè)和品牌的建立和打造提供了屢試不爽的成熟方案。

一、好的品牌定位從理解人性開始

定位的起點不是研究產(chǎn)品，而是研究消費者的心智，因為所有品牌競爭的終極戰(zhàn)場，都在消費者的大腦里。

人類心智和計算機有著本質(zhì)區(qū)別，這直接決定了品牌傳播的底層邏輯：

計算機被動接收所有信息，心智則主動過濾無法運算的復雜、模糊內(nèi)容；

計算機能處理海量數(shù)據(jù)，心智卻偏愛簡化信息，且必須通過對比形成認知；

計算機遵循純邏輯運作，心智卻極易被情感與視覺符號打動；計算機一次輸入即可存儲，心智卻需要重復刺激才能形成持久記憶。

這背后，是心智的三大核心特質(zhì)，也是品牌定位必須遵循的底層規(guī)律：

1.心智有選擇困難癥，只認清晰焦點

信息過載時代，消費者的大腦為了避免崩潰，會自動排斥陌生、復雜或沒有明確焦點的信息。

佳得樂作為能量飲料領域的知名品牌，曾推出557項相關產(chǎn)品，從不同口味、容量的飲料，到蛋白棒、礦泉水等延伸品類，過度的選擇讓消費者徹底迷失，以至于沒人能說清 “佳得樂到底是什么”。

結果不僅導致消費者決策癱瘓，更讓佳得樂成為自身的競爭對手，模糊了在心智中的核心定位。

相反，開市客（ Costco ）反其道而行之：只保留約 4000 種商品（ 遠低于普通超市的 6 萬種 ），通過控制選擇數(shù)量減少消費者負擔，反而提升了購買體驗和品牌認可度，完美印證了心智偏愛簡化的規(guī)律。

2.心智有認知慣性，一旦形成難以改變

就像那句調(diào)侃：“別拿事實來擾亂我，我的主意已定”。消費者一旦對某個品牌形成固有認知，就會以此為默認標準，很難被新信息改變。

比如提到?jīng)霾?，大家第一反應就是王老吉；提到能量飲料，紅牛的認知優(yōu)先級遠超其他品牌。這種認知慣性，既讓領導品牌占據(jù)優(yōu)勢，也給后來者提供了差異化突圍的機會，與其試圖改變消費者認知，不如找到認知缺口。

3.心智有對比依賴，缺乏參照就無法判斷

人類對任何觀念的理解，都需要通過對比完成。一個沒有參照物的品牌主張，在消費者看來就是模糊不清的，自然難以被記住。

魔爪（ Monster ）的突圍就深諳此道：在紅牛占據(jù)能量飲料市場主導地位、眾多跟風品牌都采用8.3盎司罐裝時，魔爪直接推出16盎司大罐裝，配合“釋放野性”的口號和綠色爪印視覺符號，與紅牛形成鮮明對比。

盡管如今大罐裝已成為行業(yè)常態(tài)，但魔爪作為大罐能量飲料原創(chuàng)者的認知早已扎根，最終成為全球第二大能量飲料品牌。

契合心智規(guī)律的 4 個關鍵動作：

① 信息簡化

核心主張濃縮為一句易記口號，比如王老吉 “怕上火，喝王老吉”、耐克 “只管去做”，避免冗長復雜的表述；

② 構建對比

傳播中明確參照物，比如百事可樂以可口可樂為參照，提出 “新一代的選擇”，通過對比強化定位；

③ 打造視覺錘

設計強辨識度視覺符號，如麥當勞金色拱門、可口可樂曲線瓶，讓品牌通過視覺快速建立情感連接；

④ 重復強化

長期堅持同一核心主張，避免頻繁更換定位。艾司五金店近 50 年堅持 “樂于助人”，最終成為客戶服務標桿，證明重復能讓認知深入人心。

二、鎖定對手的核心

不是 “更好” 而是 “不同”

很多品牌做定位時，都陷入了一個誤區(qū)：只關注自身優(yōu)勢，回避與對手的對比，認為這是 “不得體” 的行為。

但消費者的任何決策都是權衡選擇的結果，缺乏明確對手的品牌，往往會被心智歸類為模糊不清而遭到排斥。

實際上， 戰(zhàn)略對手是定位工具箱中最具力量的武器。 它并非單純的市場競爭對手，而是與品牌或品類相對立的一切力量，可以是同行品牌、行業(yè)慣例，甚至是一種固有觀念。

確立戰(zhàn)略對手的核心目的，是通過界定 “我不是什么”，讓消費者更清晰地理解 “我是什么”。

品牌定位的本質(zhì)，是建立與戰(zhàn)略對手的對比優(yōu)勢，而非孤立地自夸“更好”。只有先做到不同，才能實現(xiàn)真正的獨特。

以下是戰(zhàn)略對手的 3 種核心類型：

1.以領導品牌為對手：借勢對立，開辟新賽道

當行業(yè)已有絕對領導品牌時，直接宣稱 “比它更好” 往往難以奏效 —— 消費者的認知慣性會自動抵觸。此時，最佳策略是找到領導品牌的 “固有標簽”，與之形成對立。

可口可樂以 “正宗”“經(jīng)典” 占據(jù)心智，成為碳酸飲料的代名詞。百事可樂沒有硬碰硬說 “比可口可樂更好”，而是將其 經(jīng)典標簽轉(zhuǎn)化為傳統(tǒng)、老舊的隱含認知，提出 “新一代的選擇”，精準綁定年輕群體的情感需求。

盡管兩者消費者平均年齡差異不大，但這一戰(zhàn)略成功在心智中建立了 “經(jīng)典 vs 年輕” 的認知差異，讓百事可樂穩(wěn)穩(wěn)占據(jù)第二梯隊的核心位置。

2.以既有品類為對手：顛覆傳統(tǒng)，開創(chuàng)新品類

當傳統(tǒng)品類存在明顯痛點，而消費者尚未被滿足時，將整個品類作為對手，直接開辟新賽道，是最具爆發(fā)力的定位方式。

優(yōu)步開創(chuàng)網(wǎng)約車品類時，沒有將某家出租車公司作為對手，而是瞄準了“傳統(tǒng)出租車” 這一整個品類的核心痛點 ——“揚招難、等待久、體驗差”。

最初命名 “UberCab” 因易被誤解為出租車業(yè)務遭禁，改名“Uber”后，徹底擺脫了既有品類的束縛，以 “手機叫車、隨叫隨到” 的便捷性形成鮮明對比。這一定位不僅讓優(yōu)步快速建立品類認知，更直接重塑了出行行業(yè)的競爭格局。

3.以固有觀念為對手：挑戰(zhàn)認知，重塑品類印象

有些時候，品牌的最大障礙不是其他品牌，而是消費者對某個品類的固有觀念。打破這種觀念，就能快速建立獨特定位。

舉例來說，死亡之水的產(chǎn)品本身就是普通礦泉水，但它精準抓住了消費者對塑料瓶裝水不環(huán)保的顧慮，將這一固有觀念作為核心對手，采用100%可回收鋁罐包裝，針對性解決環(huán)境問題；

同時以酷炫、“嚇人” 的品牌風格，打破健康飲品嚴肅無趣的傳播慣例。通過與 “不環(huán)?！薄盁o個性” 的傳統(tǒng)瓶裝水形成雙重對立，死亡之水估值迅速飆升至10億美元。

關于企業(yè)對手的識別與轉(zhuǎn)化，可以按照以下3步進行：

① 分類篩選對手。

同類品牌：若處于第二梯隊，聚焦領導品牌的弱點。如塔吉特以沃爾瑪缺乏時尚感為突破口，定位 “平價時尚零售商”；

既有品類：開創(chuàng)新品類時，鎖定傳統(tǒng)品類的核心痛點。如元氣森林以碳酸飲料高糖為對手，定位 “無糖氣泡水”；

觀念慣例：挑戰(zhàn)行業(yè)固有認知。如斯科普以漱口水藥味重為對手，定位 “口感清新的漱口水”。

② 轉(zhuǎn)化對手優(yōu)勢為自身機會： 任何優(yōu)勢背后都有短板。

沃爾瑪 “天天低價” 的優(yōu)勢，對應的是 “時尚感不足”；可口可樂 “經(jīng)典” 的優(yōu)勢，對應的是 “缺乏年輕感”。找到這個短板，就是品牌的差異化突破口。

③ 通過口號、營銷活動明確傳遞與對手的差異。

比如百事可樂的 “新一代的選擇”、優(yōu)步的 “手機叫車，隨叫隨到”，讓消費者快速感知品牌定位。

三、定位的本質(zhì)

是成為消費者心智中的 “唯一”

定位不是停留在紙面上的漂亮口號，而是貫穿品牌命名、產(chǎn)品設計、傳播推廣的完整戰(zhàn)略。

成功的定位落地，需要實現(xiàn) 認知-情感-行動的閉環(huán)：通過簡化信息讓認知落地，通過視覺符號引發(fā)情感共鳴，通過聚焦品類鞏固心智地位，最終驅(qū)動消費者選擇。

而這一切的核心原則，是 “一致性”—— 品牌所有動作都應圍繞核心定位展開，避免因多元化擴張或頻繁調(diào)整策略，削弱心智中的清晰認知。

定位落地的 4 個關鍵維度:

1.品牌命名：拒絕泛化，綁定核心品類

品牌名是定位的第一觸點，必須具體、獨特且具有視覺化聯(lián)想，避免為了擴張業(yè)務而泛化名稱。

1990年代初期，波士頓烤雞以烤雞為核心品類，定位 “比炸雞更健康”，迅速成為行業(yè)領軍品牌并成功上市。

但隨后它貪多求全，擴大菜單加入肉餅、火腿等菜品，還將品牌名改為泛化的 “波士頓市場”，主打 “家常餐食”。

失去核心焦點后，品牌在消費者心智中變得模糊，沒人知道波士頓市場到底賣什么，5年后便申請破產(chǎn)。

與之相反，德佑聚焦 “濕廁紙” 這一細分品類，直接將品類名納入品牌傳播，定位 “濕廁紙專家”，明確以傳統(tǒng)廁紙 “清潔力不足” 為對手。

這種品類綁定的命名方式，讓消費者一眼就知道品牌的核心價值，最終成為該領域的心智首選。

2.產(chǎn)品聚焦：拒絕 “大而全”，守住核心品類

過度的產(chǎn)品延伸會稀釋定位，讓消費者失去對品牌的核心認知。品牌應始終確保核心品類占比不低于70%，避免新品類與核心定位沖突。

脆思趣原本以 “美味餅干” 為核心定位，深受消費者喜愛。但為了跟風健康趨勢，它推出了 “有機款餅干”，結果反而讓消費者產(chǎn)生質(zhì)疑：“原來傳統(tǒng)款餅干不健康？” 這種產(chǎn)品延伸不僅沒有帶來新增量，反而削弱了核心產(chǎn)品的認知。

而魔爪自始至終聚焦 “能量飲料” 核心品類，所有產(chǎn)品延伸都圍繞“大罐、野性、極限” 的定位展開，16盎司大罐裝、功能性配方升級、聯(lián)名款包裝，從未脫離核心定位，最終鞏固了 “極限能量飲料” 的心智認知。

3.傳播簡化：一句口號，重復到底

核心口號是定位的 “濃縮表達”，必須簡潔有力（ 控制在 10 字以內(nèi) ），且包含品牌名或核心價值，長期堅持不更換。

王老吉 “怕上火，喝王老吉”、農(nóng)夫山泉 “有點甜”、耐克 “只管去做”，這些經(jīng)典口號之所以能深入人心，不在于 “創(chuàng)意多驚艷”，而在于 “長期重復”，消費者在不同場景下反復接觸，最終形成 “條件反射式” 認知。

反之，那些頻繁更換口號的品牌，往往會讓消費者陷入認知混亂，最終被市場遺忘。

4.視覺錘打造：用符號強化情感連接

視覺是心智的 “快速通道”，一個強辨識度的視覺符號（ 視覺錘 ），能讓品牌在沒有文字的情況下，快速傳遞定位。

麥當勞的金色拱門、可口可樂的曲線瓶、老干媽的創(chuàng)始人頭像、魔爪的綠色爪印，都是頂級視覺錘的代表。它們與品牌定位深度綁定，看到符號就聯(lián)想到品牌核心價值，極大降低了消費者的記憶成本。

定位落地的 4 個核心動作

1.品牌命名應具體具象（ 如 “波士頓烤雞”“德佑濕廁紙” ）、包含品類暗示（ 如 “必勝客” 隱含 “比薩” 品類 ）、易于視覺化聯(lián)想；

避坑：業(yè)務延伸采用 “主品牌 + 子系列” 策略（如 “佳得樂耐力版”），而非改變主品牌名稱。

2.產(chǎn)品核心品類占比不低于 70%，定期評估產(chǎn)品矩陣，淘汰與核心定位沖突的延伸產(chǎn)品；

新品開發(fā)前先問：“這是否符合品牌核心定位？” 避免為了短期利益稀釋心智認知。

3.傳播與視覺方面，核心口號控制在 10 字以內(nèi)，包含核心價值（ 如 “怕上火，喝王老吉” ），視覺錘設計需匹配定位（ 如 “死亡之水” 的酷炫包裝，匹配 “個性” 定位 ），且傳播渠道選擇與目標群體高度契合（如魔爪贊助極限賽事，觸達年輕消費者）。

4.企業(yè)內(nèi)部建立定位審核機制，所有營銷活動、產(chǎn)品開發(fā)、渠道選擇，都需符合核心定位，避免因管理層變動或更換創(chuàng)意公司，頻繁調(diào)整品牌主張和視覺形象。此外，定期調(diào)研消費者心智認知，及時糾正與定位偏離的品牌行為。

在信息過載、選擇泛濫的時代，品牌的成功不再是 “做得更好”，而是 “做得不同”。

定位的本質(zhì)，是通過理解心智規(guī)律、鎖定戰(zhàn)略對手、堅持一致性落地，在消費者心智中建立獨一無二的認知。

它不是一套孤立的營銷技巧，而是貫穿品牌運營全環(huán)節(jié)的戰(zhàn)略體系，從產(chǎn)品設計到傳播推廣，從品牌命名到渠道選擇，每一個動作都應圍繞 “占據(jù)心智” 展開。

當品牌能夠通過與戰(zhàn)略對手的對比，讓消費者清晰感知 “我是誰”；

當簡化的信息、重復的傳播、鮮明的視覺符號，讓這一認知深入人心；

當所有品牌動作都保持一致性，不稀釋、不偏離核心定位，品牌才能在激烈競爭中占據(jù)不可替代的位置，最終實現(xiàn)長期增長。

*文章為作者獨立觀點，不代表筆記俠立場。

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