撰文 | 倪海峰 編輯｜馬青竹

2025年的中國豪華車市場，新能源滲透率突破50%的臨界點，存量競爭與轉(zhuǎn)型陣痛形成雙重壓力。

其中，處境最為艱難的是傳統(tǒng)二線豪華品牌，既要承受奔馳、寶馬、奧迪（BBA）通過價格下探和電動產(chǎn)品線擴張施加的壓力，又要面臨中國高端新能源品牌憑借極致科技與用戶運營發(fā)起的沖擊。

不過，就在豪華車市場普遍陷入“以價換量、經(jīng)銷商虧損”的泥潭時，2025年林肯的渠道卻呈現(xiàn)出反常的“健康度”。

林肯中國總裁賈鳴鏑透露，林肯經(jīng)銷商盈利能力連續(xù)兩年位列豪華品牌前二，2025年僅次于奔馳，且這一成績并未依賴大額廠家補貼——“在不發(fā)紅包的情況下，我們是行業(yè)第一”。

對林肯而言，這一年是對品牌綜合實力的考核，有增長，也有遺憾：通過精細(xì)化運營，守住了盈利健康度，卻沒有跟上電動化的浪潮；在產(chǎn)品競爭力與品牌市占率方面走了下坡路，卻通過渠道輕量化降低投入，穩(wěn)住了經(jīng)銷商信心。

身為掌舵人，賈鳴鏑主導(dǎo)的這場改革，不僅影響著林肯在中國市場的發(fā)展命運，同時也為傳統(tǒng)二線豪華品牌探索一種出路。

面對電動化、智能化浪潮的沖擊，面對新勢力向傳統(tǒng)豪華品牌的挑戰(zhàn)，以林肯為代表的二線傳統(tǒng)豪華汽車品牌，該如何有效應(yīng)對？

渠道保衛(wèi)戰(zhàn)：輕量化和精細(xì)化

2024年啟動的“星火燎原”輕量化戰(zhàn)略，經(jīng)過2025年的深化落地，成為林肯抵御行業(yè)下行的渠道變革。

所謂輕量化，林肯通過調(diào)整門店形態(tài)、精簡人員配置、優(yōu)化運營流程，將單店平均運營成本降低約40%。

再疊加售后業(yè)務(wù)本身能覆蓋的65%日常運營成本，不少門店的零服吸收率（售后利潤對運營成本的覆蓋比例）突破100%。這意味著經(jīng)銷商無需依賴新車銷售利潤即可維持運轉(zhuǎn)。

支撐渠道健康度的，還有林肯創(chuàng)新性的“三劍客”區(qū)域管理架構(gòu)與數(shù)字化賦能體系。

每個區(qū)域由銷售、售后、市場三人組成最小管理單元，對接約10家經(jīng)銷商，輔以大區(qū)、全國品牌總監(jiān)的層級管理，實現(xiàn)總部策略與終端執(zhí)行的無縫銜接。

數(shù)字化工具則將模糊的服務(wù)體驗轉(zhuǎn)化為可量化的標(biāo)準(zhǔn)：展廳客流節(jié)奏、前臺響應(yīng)時長、售后車輛進出效率、銷售溝通完整度，均被實時記錄復(fù)盤。AI語義分析系統(tǒng)則將用戶平均跟進時長從63分鐘壓縮至12分鐘，兩小時跟進率從80%提升至99%。

賈鳴鏑甚至?xí)趥€人視頻號下實名回復(fù)用戶疑問，直接督辦提升服務(wù)短板。

不過，體系的日益健康仍未能掩蓋銷量的頹勢，全年4.9萬輛的銷量較2024年減少0.77萬輛，月均銷量僅4083輛，較2021年巔峰期跌幅擴大至46%。

車型矩陣的失衡，讓銷量壓力集中于單一產(chǎn)品。航海家（參數(shù)丨圖片）以2.45萬輛的全年銷量撐起品牌近半數(shù)份額，成為林肯唯一的“銷量支柱”。

好在，無心插柳的林肯Z，憑借去年7月推出的“一口價”政策實現(xiàn)銷量與市占率的大幅提升，讓賈鳴鏑都大呼意外。目前，這款車單月銷量穩(wěn)定在1300-1600輛區(qū)間，相比推出“一口價”之前，成功實現(xiàn)翻番。

算上航海家每月4000臺左右的穩(wěn)定銷量，兩款產(chǎn)品成為支撐起林肯品牌的銷量核心。

此前，賈鳴鏑立下“不讓經(jīng)銷商虧著開新店”的Flag，在2025年得以兌現(xiàn)。

面對行業(yè)普遍的經(jīng)銷商退網(wǎng)潮，林肯通過“星火燎原”計劃，將4S店數(shù)量從2024年的150家精簡至105家。剩余門店中，28家完成輕量化轉(zhuǎn)型，運營成本大幅降低。

近幾年，和諧汽車等大型經(jīng)銷商集團相繼退出林肯體系，與之形成對比的是，2025年林肯一共收到60份新投資人入網(wǎng)申請。賈鳴鏑透露，實際只批了30個，去年建成25個，今年計劃最多再批30個。

林肯渠道改革的核心策略，是打破傳統(tǒng)豪華品牌“大而全”的門店模式，轉(zhuǎn)向“小而美”的布局。

在產(chǎn)品與技術(shù)層面的轉(zhuǎn)型尚未見效時，林肯通過輕量化改革守住了渠道生存線，這一舉措不僅是林肯2025年的最大亮點，也為二線豪華品牌提供了行業(yè)下行期的渠道運營范本。

解題二線豪華困局：小而美？

二線豪華品牌的尷尬在于——品牌溢價不及一線品牌，技術(shù)創(chuàng)新落后于新勢力，本土化適配比不上自主高端，生存空間持續(xù)被壓縮。

而且，從行業(yè)格局來看，二線豪華品牌陣營已出現(xiàn)明顯分化，主要由品牌對“本土化、電動化、智能化”三大命題的策略和執(zhí)行力來決定。

從各品牌的實際表現(xiàn)來看，電動化轉(zhuǎn)型是二線豪華品牌的第一核心競爭力。作為轉(zhuǎn)型先鋒，沃爾沃和凱迪拉克的表現(xiàn)可圈可點，不但戰(zhàn)略清晰，且落地較快。相比第一梯隊，林肯、捷豹路虎的電動化進程相對滯后。

沃爾沃抓住機遇，通過EM90等純電旗艦車型快速切入市場，純電銷量占比達35%，成功實現(xiàn)品牌煥新。后續(xù)又通過XC70等插混車型，進一步推動品牌向新能源轉(zhuǎn)型。

凱迪拉克則加速純電產(chǎn)品線布局，依托通用的技術(shù)儲備構(gòu)建差異化優(yōu)勢，例如推出基于最新奧特能平臺打造的多款高端電車，搶占這一細(xì)分市場。

本土化適配能力，則是二線豪華品牌的第二核心競爭力。

例如，沃爾沃通過與吉利的合作，推出基于SMA架構(gòu)打造的超混SUV XC70；還有凱迪拉克，知道中國消費者喜歡大屏幕，將在北美市場需要花高價選裝的33寸9K大屏，變成多款車型的標(biāo)配。

反觀林肯，雖然主銷車型冒險家和林肯Z都是“中國特供車”，但依舊保留了濃厚的美式風(fēng)格。

當(dāng)然，身為美系豪華的代表，林肯在智能化領(lǐng)域還有一些亮點，比如具備L2級輔助駕駛性能的Co-Pilot360 2.0系統(tǒng)，和高通8155車機芯片等等。只是，同為二線豪華的凱迪拉克與沃爾沃在同類配置方面也都不弱，林肯難以出類拔萃。

在變革的同時，傳統(tǒng)豪華還要守住品牌差異化。比如沃爾沃繼續(xù)集火打透“安全”賣點，林肯需要將其“林肯之道”體驗式服務(wù)轉(zhuǎn)化為電動時代的獨特價值。

2025年，林肯將百年基因提煉為“舒服，才是終極的豪華”這一價值主張，在大空間、座椅舒適和降噪等傳統(tǒng)強項上繼續(xù)下功夫。

而渠道模式的重構(gòu)，則是二線豪華品牌應(yīng)對行業(yè)下行的必然選擇。

傳統(tǒng)4S店模式重資產(chǎn)、高成本的弊端，在市場萎縮期被無限放大，林肯的輕量化戰(zhàn)略、沃爾沃的“城市展廳+服務(wù)中心”模式、凱迪拉克的數(shù)字化渠道升級，均指向“降本增效、提升體驗”的核心目標(biāo)。

未來，二線豪華品牌的渠道將呈現(xiàn)“輕量化、數(shù)字化、場景化”的趨勢，不再追求門店數(shù)量的擴張，而是聚焦服務(wù)質(zhì)量與運營效率的提升，通過精準(zhǔn)觸達用戶實現(xiàn)存量挖掘。

林肯的銷量巔峰，出現(xiàn)在2021年。根據(jù)5年質(zhì)保政策，2026年將有16萬輛林肯車型質(zhì)保到期。如何吸引這群用戶繼續(xù)在林肯渠道內(nèi)購買服務(wù)，成了林肯中國確保渠道健康的關(guān)鍵之一。

面對2026年的市場競爭，賈鳴鏑提出“兩手抓”戰(zhàn)略：一手向內(nèi)穩(wěn)住體系，聚焦這群即將出保的用戶，通過延保政策與精細(xì)化服務(wù)吸引用戶回站；一手向外拉開差異，依據(jù)中國八大文化區(qū)調(diào)整服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與產(chǎn)品配置，打造差異化。

結(jié)語

綜合來看，確保渠道的盈利水平也好，推進最小管理單元的運營模式也罷，林肯的探索，為二線豪華品牌提供了重要啟示：在行業(yè)變局中，規(guī)模增長并非唯一目標(biāo)，體系健康度與差異化能力才是長期生存的根本。

當(dāng)一線豪華品牌加速電動化，新勢力持續(xù)迭代智能化時，二線豪華品牌無需追求“大而全”，而應(yīng)聚焦“小而美”。通過精細(xì)化運營守住基本盤，通過本土化創(chuàng)新打造差異化，通過技術(shù)補課填補代差。

2026年的中國汽車市場，無疑將迎來更激烈的淘汰賽，對于林肯等二線豪華品牌而言，仍是一場關(guān)于重塑與聚焦的生存之戰(zhàn)。

—THE END—

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