導(dǎo)語：

新酒飲賽道，正在進行著一場貨架革命。

無論是商超還是連鎖便利店，越來越多的新酒飲產(chǎn)品開始占據(jù)貨架C位，它們不屬于傳統(tǒng)大牌，而是源于零售渠道的定制化探索，憑借著性價比和爆款口碑，吸引了一波又一波的擁躉。

數(shù)據(jù)表示，新酒飲賽道規(guī)模已經(jīng)從2020 年的 200 億元躍升至如今的570 億元。新酒飲正在以年復(fù)合增長率 28.6%的快速增長表現(xiàn)，成為零售貨架新的增長極。

巨大的市場機遇面前，零售渠道將新酒飲視為破局關(guān)鍵，紛紛深入供應(yīng)鏈布局，但隔行如隔山，理想和現(xiàn)實中總有差距。

新酒飲要兼顧品質(zhì)穩(wěn)定和柔性創(chuàng)新，但零售渠道卻因為缺乏專業(yè)度和行業(yè)視角,被攔在了研產(chǎn)和品控的門口;傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈能造出好產(chǎn)品,卻迭代緩慢，跟不上時代變化。

技窮思變，零售渠道的自有品牌之路，不僅需要走輕資產(chǎn)路徑，更需要一個既懂市場，又精制造，更有行業(yè)視角的共生伙伴。

而賦比興，這個擁有陜、川、浙四大分布式工廠和柔性供應(yīng)鏈的新酒飲品類增長架構(gòu)師，無疑是零售渠道突破新酒飲困局的關(guān)鍵所在。

01 品質(zhì)和成本，到底哪個更重要？

“這都收到第四次投訴了，說是又爆罐了，什么鬼啊……”，某商超采購一邊吃著面，一邊盯著群消息吐槽道。

對于很多新入局者，這樣的場景并不少見，產(chǎn)品批次口味不穩(wěn)定、產(chǎn)品爆罐、甚至出現(xiàn)食品安全問題，這是品質(zhì)紅線，一旦出現(xiàn)此類問題，不僅會陷入品質(zhì)危機，產(chǎn)能不足引發(fā)的旺季斷供、產(chǎn)品迭代滯后導(dǎo)致前期投入付諸東流等連鎖問題都會接踵而至。

追根溯源，是零售渠道在選擇供應(yīng)商的時候，缺乏對產(chǎn)品品質(zhì)、穩(wěn)定交付的判斷，同時也沒有對供應(yīng)鏈進行深入考察，只根據(jù)成本指標，選擇更具“性價比”的供應(yīng)鏈。其結(jié)果不僅會加劇成本壓力，還可能因產(chǎn)品問題導(dǎo)致市場表現(xiàn)疲軟、最終損害品牌名譽。

事實證明，只有聚焦品質(zhì)，先保證產(chǎn)品能夠做出來且能夠穩(wěn)定交付，以此為基，再考慮質(zhì)價比，才是供應(yīng)鏈選擇的正確方式。

能夠為渠道解決生產(chǎn)端的品質(zhì)、產(chǎn)能、柔性生產(chǎn)等核心問題，需要供應(yīng)鏈具備系統(tǒng)化品控標準，同時也擁有高產(chǎn)能與敏捷響應(yīng)能力，這些正是賦比興深耕多年的核心優(yōu)勢。

為了讓這份“優(yōu)勢”最大化釋放，賦比興打造了獨有的柔性供應(yīng)鏈，并以此為核心樞紐，搭建了分布式工廠。

我們可以從賦比興的供應(yīng)鏈布局里窺見端倪：

賦比興的分布式工廠并非簡單的堆產(chǎn)能，而是分區(qū)協(xié)同。寶雞、雅安、衢州四大工廠，每一個工廠都具有獨立完備的生產(chǎn)鏈條，柔性供應(yīng)鏈把四大工廠串聯(lián)在一起，形成協(xié)同效應(yīng)：在旺季訂單激增或是加急時，四廠聯(lián)動能夠極大程度擴大產(chǎn)能，保證供應(yīng)。

值得一提的是，作為目前國內(nèi)最大的新酒飲綜合工廠，“年產(chǎn)20萬噸精釀啤酒和5萬噸果酒”的賦比興四川雅安工廠已在2025年12月底正式投產(chǎn)，通過輻射西南核心客群，能夠?qū)嵈驅(qū)嵉倪M行降本增效，預(yù)計滿產(chǎn)狀態(tài)下工廠年產(chǎn)值將超過10億元。

從質(zhì)量品控角度，賦比興把“好喝”用指標量化，嵌入到生產(chǎn)管理中，核心項目都依托生產(chǎn)標準來定級，同時區(qū)分易拉罐、馬口鐵等不同類型，把生產(chǎn)指標內(nèi)控精細到每一個環(huán)節(jié)；此外還建立了國內(nèi)首家集配方創(chuàng)新、工藝改良、質(zhì)量控制、底層研究、第三方檢測為一體的新酒飲實驗中心，對味道、外觀、口感、香氣等維度進行指標明確，也要對相對應(yīng)的理化指標進行核準，構(gòu)建了“從風味實驗室到放心貨架”的系統(tǒng)化創(chuàng)新品控體系。

在柔性生產(chǎn)方面，賦比興“靈活多變”的柔性生產(chǎn)體系，能夠像拼積木一樣，對生產(chǎn)線進行自由組合和拼裝，選品類、酒體設(shè)計、生產(chǎn)、包裝、物流輸送，全鏈環(huán)節(jié)都可以單獨拎出來進行操作。再配合成熟的風味研發(fā)體系，助力產(chǎn)品快速迭代，縮短產(chǎn)品落地時間，能夠為客戶快速上新、小批量試錯、爆款補貨提供極致支持，降低客戶庫存風險。

這些，共同構(gòu)成了賦比興的品質(zhì)密碼?！昂煤惹曳€(wěn)定”已經(jīng)成為賦比興供應(yīng)鏈出品的行業(yè)共識。

02 差異化，是擺脫內(nèi)卷的唯一途徑

光有品質(zhì)還不夠。

無數(shù)市場競爭證明，品質(zhì)不等于貨架就暢銷。越來越多的零售渠道已經(jīng)邁過了品質(zhì)關(guān)，走出新手村。

這就意味著，貨架上的酒會越來越像，比如德式小麥、茶啤等產(chǎn)品，幾乎所有的零售渠道都在布局相似的品類，滿貨架都是“復(fù)制粘貼”，同質(zhì)化內(nèi)卷已經(jīng)趨于白熱。

零售渠道商想要綁住消費者，就只能不斷壓縮毛利，但同時供應(yīng)鏈也會拉價，導(dǎo)致成本縮減，最終影響生產(chǎn)，成為品質(zhì)變動的不確定因素。

究其原因，是零售渠道專注市場爭奪而忽略差異化競爭。唯有在基礎(chǔ)款保持良好毛利的前提下，從內(nèi)卷競爭中走出來，通過構(gòu)建差異化產(chǎn)品與心智，建立競爭優(yōu)勢，才能在“內(nèi)卷”紅海中找到生存空間。

但是構(gòu)建差異化產(chǎn)品與心智，對于零售渠道來說，是知易行難的事情，它們需要一個“智者”來實現(xiàn)這一目標。

在與小象超市的合作中，部分消費者反饋桂花米露口味偏甜，賦比興則圍繞“清爽，低甜”的消費需求進行差異創(chuàng)品；根據(jù)客戶需求，新品氣泡米露需要采用250ml罐型，因為原本產(chǎn)線無法匹配需求，賦比興就主動進行灌裝線改造，在持續(xù)測試跑量過程中，銷量逐漸增大，又再次對灌裝線進行了升級，提高了生產(chǎn)效率。清爽型氣泡米露作為獨創(chuàng)品類，推出即爆火，創(chuàng)下了日銷20000罐的旺季記錄，該產(chǎn)品也成為了小象超市2025年度千萬級大單品。

聚焦差異化進行創(chuàng)品，又為差異化需求進行自我調(diào)改，賦比興不只是高品質(zhì)產(chǎn)品的輸出者，更是零售渠道的“CPO外腦”。

在提供貨架解決方案的初期，賦比興深入調(diào)研客戶現(xiàn)有貨架，通過“研究場景轉(zhuǎn)化需求——需求實際落地——落地產(chǎn)品上架營銷”的全鏈路能力來進行精準補位，打造有著渠道標簽、高毛利，高認可度的結(jié)構(gòu)性產(chǎn)品，而不是盲目跟風加SKU。

此外，賦比興還提供內(nèi)容營銷全案服務(wù)。從產(chǎn)品設(shè)計時就鎖定人群和場景，連貨架怎么擺、怎么打卡營銷都提前想到，讓產(chǎn)品自帶“爆款基因”。

鮮風生活超市的冬季啤酒爆火就是例子。當行業(yè)內(nèi)還在把“啤酒=夏季專屬”當作共識時，賦比興敏銳地洞察到了年輕人的“冬日儀式感”，打造了“冬日物語夢幻圣誕”的主題貨架，紅藍撞色的吸睛貨架、對哈利·波特黃油啤酒的情感共鳴，在小紅書進行種草，直接把淡季貨架變成了流量中心。

無論是賦比興為小象的差異化需求自我調(diào)改，還是為鮮風生活超市定制的營銷方案，其本質(zhì)上都是賦比興“品牌顧問”思維的體現(xiàn)。

這種思維，使得賦比興在提供品類貨架解決方案上，是站在一個品牌長久發(fā)展打造的角度上去思考，所搭成的框架也在解決利潤增長這個基礎(chǔ)上，兼具了長期使用，長效輸出、健康平衡的特點。

造貨架而不堆貨架，創(chuàng)爆款而不猜爆款，賦比興用框架式的系統(tǒng)性思維，為零售渠道帶來了全新的貨架打造邏輯，更為行業(yè)帶來了“新酒飲品類增長架構(gòu)”的戰(zhàn)略思考。

03 品類結(jié)構(gòu)，永遠是穩(wěn)定增長的核心

為什么一定要做品類結(jié)構(gòu)？

對于已經(jīng)拿下品質(zhì)關(guān)，把握住差異化的零售渠道而言，它們需要的是自有品牌新酒飲的“快速增長”。

但從現(xiàn)狀來看，有不少零售渠道高玩，對于“快速增長”仍寄望于“單品爆款”，但爆款的形成需要天時地利人和，差異化只能給產(chǎn)品附上爆款基因，卻不能讓每一款產(chǎn)品都成為爆款。

對于這種不穩(wěn)定性，單純依靠“爆款”，缺乏健康的品類結(jié)構(gòu)，只會進入更深層次的內(nèi)卷——爆款內(nèi)卷，重蹈低價競爭的覆轍。

渠道基因決定產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，創(chuàng)新差異決定利潤空間，要想長久發(fā)展，讓自有品牌新酒飲能夠為零售渠道帶來“戰(zhàn)略價值”。就需要從“爆款思維”轉(zhuǎn)到“結(jié)構(gòu)思維”，搭建渠道專屬的健康品類結(jié)構(gòu)，讓“爆款”成為產(chǎn)品體系中的“亮點”而非“重點”。

但如何搭建，同樣是個難題。這不僅需要廣度和深度兼具的行業(yè)洞察視角，更需要懂得如何定位有生命力的產(chǎn)品矩陣。受限于專業(yè)度，零售渠道很容易陷入盲目，或是一味創(chuàng)新，空耗成本，或是在短期內(nèi)看不到成效，過早地砍掉了有潛力的產(chǎn)品。

零售渠道需要的，是一個更懂行業(yè)、更懂市場、更懂消費的共生伙伴。而賦比興也正因其“品類增長架構(gòu)師”的戰(zhàn)略定位，成為了其關(guān)鍵破局者。

作為“品類增長架構(gòu)師”，賦比興通過長期服務(wù)不同的零售系統(tǒng)，擁有各個系統(tǒng)對產(chǎn)品的多元反饋，能夠依托數(shù)據(jù)洞察，精準分析產(chǎn)品、競品、預(yù)判趨勢，給客戶提供品類調(diào)整的最優(yōu)解，這也為賦比興帶來了有著前瞻性和專業(yè)性的洞察視角。

這份洞察成為了產(chǎn)品矩陣搭建的核心。賦比興基于數(shù)據(jù)洞察和全鏈賦能，給零售渠道搭建了完整的“燈塔產(chǎn)品+核心銷量產(chǎn)品+趨勢試探產(chǎn)品”的產(chǎn)品矩陣。

其中燈塔產(chǎn)品作為心智產(chǎn)品來樹立品質(zhì)和調(diào)性標桿，不追求銷量，屬于“露臉”；核心銷量產(chǎn)品作為基礎(chǔ)產(chǎn)品構(gòu)建新酒飲品類的塔基，貢獻穩(wěn)定的現(xiàn)金流和復(fù)購率，旨在“夯實”；而趨勢試探產(chǎn)品則作為結(jié)構(gòu)產(chǎn)品，在提供高毛利的同時，參與爆款打造，也不懼怕快速迭代或市場淘汰。

最主要的，在這樣的品類結(jié)構(gòu)規(guī)劃下，爆品也不是曇花一現(xiàn)，而是能夠在產(chǎn)品矩陣體系下不斷穩(wěn)定增長，最終過渡到“核心銷量產(chǎn)品”板塊，成為新的利潤增長極。

這些，都是賦比興行業(yè)洞察力的外化體現(xiàn)，也是賦比興作為“新酒飲品類增長架構(gòu)師”的核心競爭力。

賦比興搭建起的“心智款+基礎(chǔ)款+結(jié)構(gòu)款”的框架體系，已經(jīng)在市場中得到驗證：小象超市、叮咚買菜、奧樂齊、鳴鳴很忙、711……，這些零售渠道在賦比興的全鏈路賦能下，都實現(xiàn)了新酒飲品類的利潤增長。對于零售渠道而言，選擇賦比興就意味著更低的試錯成本、更高的利潤空間、更清晰的增長路徑。

更具備行業(yè)意義的是，賦比興的“品類增長架構(gòu)”實踐正在為快消行業(yè)的供應(yīng)鏈升級帶來新的范式。它所探索的“增長共同體”——零售渠道與新型供應(yīng)鏈服務(wù)商各展所長、深度融合，正是未來新酒飲產(chǎn)業(yè)價值重構(gòu)的核心方向。

當未來的市場機遇擺在面前，真正的贏家，從來不是那些盲目堆砌 SKU 的玩家，而是懂得 “協(xié)同共生” 的智者。“不謀全局者，不足某一域”這或許才是賦比興在“品類增長架構(gòu)”的實踐中，留給我們最深刻的啟示。