文 | 楊萬里

餐飲巨頭海底撈站在十字路口，迎來重要時(shí)刻。

2026年1月13日，海底撈披露公告，董事會(huì)主席及執(zhí)行董事張勇已獲委任為首席執(zhí)行官（CEO）。同期，海底撈新提名了4名年輕的執(zhí)行董事。受此消息影響，1月14日，海底撈的股價(jià)曾上漲9.15%。

時(shí)隔四年時(shí)間，海底撈創(chuàng)始人張勇再次回到業(yè)務(wù)“一線”，引來市場關(guān)注。國內(nèi)外機(jī)構(gòu)對張勇回歸持正面看法，比如花旗認(rèn)為在內(nèi)地消費(fèi)品領(lǐng)域是執(zhí)行力提升的強(qiáng)烈訊號，國信證券出具研報(bào)看好海底撈新治理結(jié)構(gòu)下主觀經(jīng)營動(dòng)能爆發(fā)潛力。

2022年3月，張勇卸任CEO時(shí)，海底撈處于業(yè)績扭虧的邊緣。之后，楊利娟和茍軼群相繼接任海底撈CEO。作為彪悍的女將，楊利娟上任后迅速帶領(lǐng)海底撈突破業(yè)績前高。隨著經(jīng)營趨于穩(wěn)定，茍軼群又嘗試為公司打造新的增長點(diǎn)。

不過，進(jìn)入2025年，海底撈的業(yè)績再現(xiàn)疲軟之勢。去年上半年，海底撈出現(xiàn)了營收凈利雙雙下降、翻臺(tái)率下降的情形。

而在資本市場，自2021年年初股價(jià)沖高漲至83.603港元，該公司經(jīng)歷了長達(dá)五年多的震蕩調(diào)整行情，當(dāng)前股價(jià)距離昔日高點(diǎn)跌幅超80%。

在商業(yè)領(lǐng)域，創(chuàng)始人一直被標(biāo)簽上“靈魂人物”的角色，能起到穩(wěn)定軍心、聚焦核心戰(zhàn)略、推動(dòng)改革破局的效果。張勇重任CEO背后的戰(zhàn)略意義或不僅限于解決當(dāng)下問題，還可能要打一場硬仗。

電焊工變“火鍋大王”

張勇是海底撈的創(chuàng)始人，誰也沒想到他最早竟然是一位電焊工。從電焊工到“火鍋大王”，他靠創(chuàng)業(yè)拼出了一份事業(yè)。

張勇是四川人。少年時(shí)期，他不愛讀書，初中畢業(yè)后被父母安排去一所技校學(xué)電焊，后來被分配至四川拖拉機(jī)廠當(dāng)電焊工。

當(dāng)時(shí)，一些膽大的人辭去鐵飯碗“下海”，成為國內(nèi)第一批“萬元戶”。張勇也不滿足每個(gè)月的固定工資，他渴望尋找做生意的機(jī)會(huì)。

為此，張勇倒騰過“博彩機(jī)”，結(jié)果被騙子忽悠了錢財(cái)；還倒賣過汽油，結(jié)果失敗。在工作之余，張勇開了一家麻辣燙店，最終也關(guān)店了，同時(shí)還因長期不去上班而被拖拉機(jī)廠辭退。

1994年，張勇拉上女友和好友湊齊8000元開火鍋店。彼時(shí)，張勇既不會(huì)炒料，也沒有做出味道出色的火鍋。為了生存，張勇選擇的突破點(diǎn)是提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)，他曾為客人拎包、帶孩子、擦皮鞋等。

海底撈創(chuàng)立之初，沿用的是家族企業(yè)的管理模式：股東既是老板又是員工。

這種管理結(jié)構(gòu)簡單，該模式的優(yōu)點(diǎn)是有錢賺大家一起分，賠錢了大家按比例承擔(dān)。日常經(jīng)營中，有顧客進(jìn)店大家自覺性干，顧客走后大家就喝水聊天打麻將。

日子久了，張勇發(fā)現(xiàn)了該模式的弊端：團(tuán)隊(duì)的散漫情緒升溫。張勇日漸覺得不妥。

為了讓這份事業(yè)走得更遠(yuǎn)，張勇下定決心當(dāng)經(jīng)理，以建立一家正式運(yùn)作的公司擺脫家族企業(yè)式管理帶來的弊端。張勇做出了一個(gè)艱難的決定——辭退妻子舒萍和好友施永宏的妻子李海燕。

這一決定在當(dāng)時(shí)引發(fā)了諸多爭議，但張勇堅(jiān)信，只有這樣，海底撈才能擺脫家族企業(yè)的桎梏，建立更加科學(xué)、規(guī)范的管理體系。

2007年，張勇夫婦以原始出資額，從施永宏手中買下了18%的股份，成為海底撈68%絕對控股的股東，張勇獲得了海底撈的絕對話語權(quán)。

此時(shí)的張勇，開始穩(wěn)步擴(kuò)張門店，并將目光投向火鍋產(chǎn)業(yè)鏈的上下游。

他投資建設(shè)了自己的食材加工廠、物流配送中心，從源頭把控食材的質(zhì)量，確保每一份食材都能安全、新鮮地送達(dá)門店。

通過對供應(yīng)鏈的標(biāo)準(zhǔn)化管理，海底撈不僅降低了運(yùn)營成本，還提升了菜品的品質(zhì)和穩(wěn)定性，為海底撈的全國布局奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

在快速發(fā)展期，張勇帶領(lǐng)海底撈深耕餐飲領(lǐng)域，也將業(yè)務(wù)延伸至海外。2012年，海底撈的首家海外門店在新加坡正式開業(yè)。這是海底撈走向國際化的重要一步。

而讓張勇的財(cái)富得以具體展現(xiàn)的渠道是資本市場。2014年，呷哺呷哺率先登陸港股，成為“連鎖火鍋第一股”。那一年，對上市持克制態(tài)度的海底撈有了松動(dòng)的跡象。

2015年7月14日，海底撈國際控股有限公司成立。3年后，海底撈實(shí)現(xiàn)港股上市。2018年9月26日，張勇在港交所敲鑼，他捂著耳朵大笑，喜悅之感油然而生。

從2018年上市至2022年3月，張勇出任CEO期間，海底撈的核心戰(zhàn)略聚焦火鍋主業(yè)經(jīng)營與門店擴(kuò)張。

2019年，海底撈的營收規(guī)模突破265億元、凈利潤突破23億元。2020年?duì)I收突破286億元，凈利潤回調(diào)至3.093億元。營收持續(xù)增長下，該公司2019年至2020年兩年股價(jià)合計(jì)上漲290.19%。2021年2月16日，海底撈創(chuàng)下83.603港元?dú)v史高點(diǎn)，總市值一度超過4200億港元。

高光時(shí)刻，張勇被外界稱為“火鍋大王”。

然而，受逆勢激進(jìn)擴(kuò)張的影響，海底撈2021年歸母凈利潤虧損41.63億元。張勇直言，“苦果只能自己咽下?！?/p>

也就是從這一年開始，海底撈的股價(jià)進(jìn)入了漫長的震蕩調(diào)整行情。2020年胡潤百富榜顯示，張勇夫婦財(cái)富達(dá)到1950億元。但到了2022年，張勇夫婦的財(cái)富縮水至610億元。

在財(cái)富上演“過山車”過程中，張勇于2022年3月份卸任CEO。張勇曾表示，在海底撈他給自己找的一個(gè)最好干的活兒是仰望星空。

再度出山，張勇要打硬仗

四年前，張勇啟動(dòng)“接班人計(jì)劃”，將這家餐飲巨頭交給了他親手培養(yǎng)的大將們。

2022年2月下旬，海底撈發(fā)布了盈利警告，公司面臨“至暗時(shí)刻”。當(dāng)年3月初，楊利娟從張勇手中接過CEO，肩負(fù)“救火”的重任。

任職期間，楊利娟主導(dǎo)實(shí)施“啄木鳥計(jì)劃”和“硬骨頭計(jì)劃”，前者試圖通過關(guān)停未達(dá)到硬性指標(biāo)的門店、暫時(shí)休整部分門店止損，后者是在平穩(wěn)后重新開啟前期關(guān)閉的部分門店。

“啄木鳥計(jì)劃”和“硬骨頭計(jì)劃”的實(shí)施，楊利娟領(lǐng)導(dǎo)下，海底撈2022年度扭虧為盈，其后2023年度-2024年度歸母凈利潤連續(xù)創(chuàng)下階段新高。

度過生存危機(jī)后，2024年7月，茍軼群接替楊利娟成為新CEO，他主導(dǎo)實(shí)施“紅石榴計(jì)劃”，意在孵化多元餐飲業(yè)態(tài)，打造第二增長曲線。

然而，一紙公告提前釋放了高管團(tuán)隊(duì)即將調(diào)整的信號。

2025年上半年，海底撈實(shí)現(xiàn)營收207.033億元，同比下降3.7%；集團(tuán)核心經(jīng)營利潤24.081億元，同比下降14.0%；利潤17.546億元，同比下降13.7%。

2025年9月22日，海底撈在2025中期報(bào)告提到了一句話，“這一階段業(yè)績下滑反映出高層在管理能力方面存在不足，作為管理層，我們將繼續(xù)努力并進(jìn)行改善?！?/p>

這似乎意味著海底撈的管理層可能將進(jìn)行調(diào)整。

楊利娟的風(fēng)格雷厲風(fēng)行，像一名悍將；茍軼群做事重邏輯，凡事會(huì)推演清楚再做決定，兩人的能力得到公司認(rèn)可?！澳苌夏芟隆笔呛５讚频膫鹘y(tǒng)。

2026年1月13日，海底撈官宣創(chuàng)始人張勇重新出任CEO。時(shí)隔四年，張勇再次回到經(jīng)營“一線”。與此同時(shí)，海底撈新委任4名執(zhí)行董事，均為女性。

張勇回歸CEO，標(biāo)志著海底撈進(jìn)入新的戰(zhàn)略調(diào)整期。與四年前面臨的生存難題不同，這次是增長乏力，迫切需要尋找新的增長曲線。

2025年上半年，海底撈營收凈利雙雙下滑，關(guān)鍵指標(biāo)自營海底撈餐廳整體翻臺(tái)率降為3.8次/天，去年同期4.2次/天。

翻臺(tái)率被視為海底撈的生命線，在該公司核心經(jīng)營指標(biāo)下滑之際，同行爭對手巴奴發(fā)展勢頭迅猛，無形中增加了競爭壓力。巴奴招股書顯示，該公司2025年前三季度營收、經(jīng)調(diào)整凈利潤分別同比增長24.5%和80.8%。即使在高客單價(jià)下巴奴的翻臺(tái)率仍同比提升0.5次/天至3.6次/天。

這樣的背景下，張勇出山或許意味著海底撈要打一場硬仗。據(jù)媒體報(bào)道，有業(yè)內(nèi)人士表示，張勇的重新出山或?qū)⑴c他親自來抓“紅石榴計(jì)劃”有關(guān)。

“紅石榴計(jì)劃”是茍軼群任CEO時(shí)孵化的品牌戰(zhàn)略，意在打造多元化。截至2025年6月，海底撈已構(gòu)建包括壽司、烤肉、炸雞、烘焙等14個(gè)餐飲品牌矩陣，累計(jì)開設(shè)126家門店。

從這些打造的餐飲副牌來看，海底撈似乎意圖構(gòu)建自己的餐飲生態(tài)。

不過，雖然“紅石榴計(jì)劃”打造了很多餐飲副牌，帶動(dòng)其他餐廳收入增至5.97億元，占總營收比例提升至2.9%，但相較于主品牌，這些副牌發(fā)展參差不齊，難以聚焦，還處于“燒錢”投入期的新業(yè)務(wù)暫時(shí)處于“遠(yuǎn)水解不了近渴”的境地，尚不能挑起業(yè)績大梁。

而張勇重任CEO，或?qū)ⅰ凹t石榴計(jì)劃”的廣撒網(wǎng)變?yōu)閺?qiáng)聚焦，既可以憑借運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)鞏固火鍋主業(yè)基本盤，又有利于推動(dòng)紅石榴計(jì)劃從“多點(diǎn)試錯(cuò)”走向“重點(diǎn)深耕”，為公司打造更清晰的增長模式。

一般來說，職業(yè)經(jīng)理人無法替代創(chuàng)始人的是，后者更對企業(yè)擁有情感綁定，且在長遠(yuǎn)視角以及內(nèi)部威信、資源調(diào)動(dòng)等方面具有無可比擬的優(yōu)勢。

現(xiàn)階段，張勇面臨的挑戰(zhàn)包括：如何找到提振業(yè)績的良方？如何協(xié)調(diào)發(fā)展主品牌與多元化品牌？如何鞏固海底撈的護(hù)城河？如何進(jìn)行更有效的管理？如何在消費(fèi)環(huán)境發(fā)生變化背景下應(yīng)對競爭對手搶奪市場？

無論是內(nèi)部問題還是外部矛盾，都考驗(yàn)著張勇的破局能力。張勇的回歸，需要帶領(lǐng)海底撈這只大船，在餐飲的海浪中，尋找新的方向。

值得一提的是，早在2020年發(fā)布的一份內(nèi)部信中，張勇提到計(jì)劃在10-15年內(nèi)退休。按此計(jì)算，張勇預(yù)計(jì)在2030年-2035年準(zhǔn)備退休。

當(dāng)下，張勇的回歸既有意解決當(dāng)下面臨的問題，也是為未來交棒做準(zhǔn)備。

此次新提拔的四位高管李娜娜、朱銀花、焦德鳳、朱軒宜的年齡在35歲-44歲區(qū)間內(nèi)，李娜娜和朱銀花擁有豐富的區(qū)域管理經(jīng)驗(yàn)，焦德鳳負(fù)責(zé)集團(tuán)產(chǎn)品的研發(fā)和采購工作，朱軒宜有卓越的業(yè)務(wù)管理及危機(jī)應(yīng)變能力。

不難發(fā)現(xiàn)，即使到張勇正式退休時(shí)，他培養(yǎng)的這批年輕高管年齡不到55歲，仍是管理者的“黃金年齡”。

創(chuàng)始人重新執(zhí)掌企業(yè)的故事司空見慣，比如在阿里市值低谷階段蔡崇信出山、在蘋果公司瀕臨破產(chǎn)時(shí)喬布斯回歸、在2008年金融危機(jī)期間霍華德·舒爾茨重返星巴克。接下來，張勇能否帶領(lǐng)海底撈打一場“翻身仗”，有待時(shí)間驗(yàn)證。