有點數(shù)·數(shù)字經(jīng)濟工作室原創(chuàng)

作 者 | 有 叔

日前，“西貝初步規(guī)劃關閉102家門店”的消息在餐飲圈炸開。根據(jù)公開報道，這家連續(xù)十一年拿下中式正餐營收第一的連鎖品牌，將在一季度關閉超30個城市的門店。

西貝的大規(guī)模閉店一定程度上與之前的“預制菜風波”有關，但商場餐飲正面臨的閉店潮才是西貝選擇“斷尾求生”的真實背景。

你可能注意到了，現(xiàn)在一些大型商場里，經(jīng)常有新開的餐廳大規(guī)模的宣傳開業(yè)酬賓，而不少店面則是每隔一段時間就會換一批餐飲品牌。你還會發(fā)現(xiàn)如今在周末這些商場的餐廳不再像以前那么人滿為患了，就連海底撈排隊的也少了，甚至大部分時段不用等位。

這場席卷餐飲行業(yè)的閉店潮，背后到底是怎么回事？有何解決之道？今天我們就來聊聊這個。

閉店潮下的日常

一個數(shù)據(jù)很直觀的展現(xiàn)了當前商場餐飲的生存現(xiàn)狀——據(jù)中國連鎖經(jīng)營協(xié)會（CCFA）的調(diào)研顯示，2023-2025 年，商場餐飲品牌的“淘汰率”顯著高于街邊店，其中網(wǎng)紅類、中小品牌的淘汰率更是超過50%。

如今走進很多商圈，圍擋后的空置鋪位、門上轉讓公告、新舊品牌交替留下的違和痕跡……這場浪潮不挑品牌，無論是連鎖巨頭，還是中小商戶，都難逃被洗牌的命運。

2025年10月，南京新街口肯德基正洪餐廳正式閉門，這家1996年開業(yè)的老店，陪伴了幾代南京人成長，是商圈的標志性符號，最終卻只留下一把掛鎖和一張停業(yè)通知。

漢堡王的收縮態(tài)勢更為明顯，據(jù)其母公司Restaurant Brands International（RBI）2025年中財報顯示，上半年漢堡王中國凈關閉107家門店，門店總數(shù)從去年底的1474家縮水至1367家，經(jīng)營超10年的無錫濱湖萬達店等老店也未能幸免。其關店邏輯簡單直接，核心以業(yè)績?yōu)閷�，年銷售額不足30萬美元（約215萬人民幣）的門店會被直接清退，這也是品牌優(yōu)化門店結構、實現(xiàn)同店銷售額正向增長的調(diào)整手段。

咖啡烘焙賽道的寒意同樣蔓延至頭部品牌。85℃在北京的最后一家門店白廣路店，因運營調(diào)整與合約到期，于2025年10月31日正式閉店，這家2011年開業(yè)的門店，歷經(jīng)14年經(jīng)營終告落幕，也標志著85℃徹底退出北京市場。其母公司后續(xù)也確認，2025年中國大陸地區(qū)關店總數(shù)將超40家，是近五年最大規(guī)模的運營收縮。

山西太原的第一家星巴克（柳巷茂業(yè)百貨店），也在2025年11月1日畫上句點，這家2013年開業(yè)的門店，曾是太原國際化消費的標志性符號，陪伴市民走過12年時光。周邊居民的感慨道出了核心困境：“商圈人越來越少，打卡的比喝咖啡的多”。隨著城市商業(yè)中心擴散、本土咖啡品牌沖擊，這家老店因效益下滑被納入優(yōu)化名單，而星巴克則同步在太原新興區(qū)域新開4家門店，完成布局迭代。

中小品牌的掙扎更令人揪心。一邊是高昂的租金和人工成本，另一邊是日漸減少的經(jīng)營流水，很多人不是選擇硬扛，就是轉讓走人。

商場餐飲正陷入極致內(nèi)卷

閉店潮的背后，雖然離不開從業(yè)者自身經(jīng)營的原因，但更需要看到的是商場餐飲行業(yè)正陷入極致內(nèi)卷的行業(yè)背景。

十年前，商場餐飲是“躺賺”代名詞，如今實體商業(yè)進入存量搏殺，大中型商圈越來越多，全國集中式商業(yè)項目達到9200多個，但其中優(yōu)質(zhì)項目卻不足7%。

面對增長乏力的消費力，一些商場為了活下去，徹底拋棄了“長期經(jīng)營”理念，轉向“短期爆流、快速收割”，祭出“頭部引流、腰部換血”的狠招。

比如對海底撈、奈雪等自帶流量的頭部品牌，提供補貼、調(diào)整樓層規(guī)劃等等，讓它們充當“定海神針”；而對于腰部、尾部的中小品牌，商場則毫不留情，將高租金、高物業(yè)費等成本全部轉嫁，把它們當作“客流量耗材”高頻次淘汰換新。

在這種邏輯下，商場更樂意看到品牌不斷上新、換品類，才能制造新鮮感，刺激消費者的多巴胺，維持“商圈依舊繁華”的表象。

而對于餐飲店來說，日漸升高的成本以及愈演愈烈價格戰(zhàn)也讓行業(yè)環(huán)境陷入低效循環(huán)——9.9元奶茶、19.9元雙人餐、半價自助餐，客單價一壓再壓，利潤薄如紙。

相關數(shù)據(jù)顯示，2025年全國餐飲消費總筆數(shù)僅小幅增長，但人均消費卻呈下降趨勢，"量增價減"讓多數(shù)商家陷入"增收不增利"的困境。

此外，同質(zhì)化競爭愈演愈烈，各大商場餐飲區(qū)宛如復制粘貼，奶茶店、火鍋店、自助餐廳成為標配，消費者審美疲勞，失去了專門為某家店逛商場的動力，轉而選擇更實惠的街邊店或社區(qū)店，進一步擠壓商場餐飲的生存空間。

多重矛盾如何破解

商場餐飲的下行，并非單一因素導致，而是商業(yè)地產(chǎn)格局、消費趨勢、成本結構、行業(yè)生態(tài)等多重矛盾疊加的結果，曾經(jīng)的紅利期早已被多重壓力覆蓋。

目前，商業(yè)地產(chǎn)過剩造成客流稀釋，以前3公里范圍內(nèi)僅一家商場，如今可能密集分布3家，客流被嚴重分流。更嚴峻的是，大量商場設計老舊、模式僵化，仍延續(xù)“美妝+服裝+餐飲”的傳統(tǒng)布局，餐飲多集中在高層，與娛樂業(yè)態(tài)缺乏互動，對注重體驗感的消費者吸引力持續(xù)下降，最終陷入“越空越冷、越冷越空”的循環(huán)，空鋪率不斷攀升。

另一方面，成本與收益的失衡，是壓垮商家的最后一根稻草。對餐飲商家而言，成本遠不止租金，還包括高額物業(yè)費、水電公攤、商場推廣費分成，綜合成本占營收比例普遍達35%-45%。此外，消費趨勢變遷與經(jīng)營限制，讓商場餐飲失去競爭力。

需要認識到的是，這場閉店潮不是行業(yè)的末日，而是一次殘酷的洗牌，洗掉了投機泡沫，也讓從業(yè)者重新認識商業(yè)的本質(zhì)——不是短期收割流量，而是長期創(chuàng)造價值。

在我們看來，商場餐飲的破局之道在于多方。對商場而言，需從“收割者”轉型“合伙人”，摒棄短視思維。首先是與商家共享收益、共擔風險，而非一味維持高租金。其次要重構招商邏輯，摒棄“同質(zhì)化填鋪”，避免同類品牌扎堆。對品牌方而言，則要深耕核心競爭力。對餐飲商家而言，要理性決策、精細化運營。

歸根結底，商場餐飲的破局不是單一主體的獨角戲，而是商場、品牌方、創(chuàng)業(yè)者的雙向奔赴，只有這樣才能讓商場餐飲從依賴虛假繁榮的內(nèi)卷，回歸到以品質(zhì)為核心的良性生態(tài)，在時代變遷中穿越周期、重煥生機。

THE END

作者：有叔運營：風輕言重微信ID：yds_sh

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