過(guò)去五年半，新城控股的員工總數(shù)從2020年末的29,405人縮減至2025年中的19,473人，凈減少9,932人，裁員比例高達(dá)33.78%。這場(chǎng)深刻的人員收縮，并非一次孤立的成本削減行動(dòng)，而是中國(guó)房地產(chǎn)行業(yè)在歷史性轉(zhuǎn)折期中，一家標(biāo)桿企業(yè)為求生存而進(jìn)行的全面戰(zhàn)略重構(gòu)、組織淬煉與業(yè)務(wù)重生的集中體現(xiàn)。其過(guò)程交織著外部環(huán)境的殘酷壓力、內(nèi)部決策的毅然決然，以及轉(zhuǎn)型必然帶來(lái)的劇烈陣痛。

一、 時(shí)代背景：凜冬已至，黃金時(shí)代落幕

驅(qū)動(dòng)這一切的根本力量，是行業(yè)邏輯的徹底顛覆。2020年下半年，“三道紅線”融資監(jiān)管政策重磅出臺(tái)，猶如一道分水嶺，瞬間冰封了房地產(chǎn)行業(yè)依賴(lài)高負(fù)債、高杠桿、高周轉(zhuǎn)實(shí)現(xiàn)擴(kuò)張的舊有路徑。市場(chǎng)預(yù)期和銷(xiāo)售端隨之急轉(zhuǎn)直下，行業(yè)迅速?gòu)摹鞍足y時(shí)代”滑入公認(rèn)的“黑鐵時(shí)代”。新城控股的合約銷(xiāo)售額從2019年的峰值2,708億元大幅回落，現(xiàn)金流驟然緊繃。在“活下去”成為最高綱領(lǐng)的時(shí)代，附著在舊模式上的龐大組織體系，立刻從增長(zhǎng)引擎變成了沉重負(fù)擔(dān)。減員縮表，成為幾乎所有房企不得不面對(duì)的殘酷現(xiàn)實(shí)。

二、 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向：從“雙輪驅(qū)動(dòng)”到“棄重就輕”

在此存亡之際，新城控股做出了極為清晰且果斷的戰(zhàn)略抉擇：基本停止在公開(kāi)市場(chǎng)競(jìng)拍新的住宅用地。這一決定意味著，公司主動(dòng)收縮了曾作為核心的增長(zhǎng)源頭。傳統(tǒng)的投資拓展團(tuán)隊(duì)、大量前期開(kāi)發(fā)人員以及與之配套的職能支持團(tuán)隊(duì)，其工作基礎(chǔ)迅速消失，成為了組織優(yōu)化中受影響最直接的領(lǐng)域。

與此同時(shí)，公司的戰(zhàn)略重心發(fā)生了歷史性遷移，全力轉(zhuǎn)向“輕資產(chǎn)”運(yùn)營(yíng)。這條新航道的兩大支柱是：

1. 商業(yè)運(yùn)營(yíng)管理：對(duì)其旗下已開(kāi)業(yè)的眾多“吾悅廣場(chǎng)”進(jìn)行精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，獲取持續(xù)的租金和管理費(fèi)收入。這項(xiàng)業(yè)務(wù)利潤(rùn)穩(wěn)定，且?guī)缀醪辉傩枰笠?guī)模資本開(kāi)支。

2. 代建業(yè)務(wù)：利用公司的品牌和開(kāi)發(fā)能力，為其他資方（如地方政府、金融機(jī)構(gòu)、擁有土地的實(shí)業(yè)公司）提供開(kāi)發(fā)管理服務(wù)，收取服務(wù)費(fèi)。這是一種近乎“零投資”的輕資產(chǎn)模式。

這兩大新重心所需的團(tuán)隊(duì)，與傳統(tǒng)住宅開(kāi)發(fā)截然不同。他們需要的是更強(qiáng)的商業(yè)洞察、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)、品牌服務(wù)和項(xiàng)目管理能力，團(tuán)隊(duì)更精簡(jiǎn)、更專(zhuān)業(yè)。人員結(jié)構(gòu)的此消彼長(zhǎng)，直觀反映了公司利潤(rùn)來(lái)源從“一次性銷(xiāo)售”向“持續(xù)性服務(wù)”的根本性轉(zhuǎn)變。

三、 組織重構(gòu)：一場(chǎng)觸及筋骨的內(nèi)部手術(shù)

為匹配戰(zhàn)略收縮與轉(zhuǎn)型，一場(chǎng)深入骨髓的組織重組貫穿始終。

? 區(qū)域合并與架構(gòu)扁平化：公司進(jìn)行了多輪區(qū)域公司合并，大量撤銷(xiāo)或整合能級(jí)較低的城市公司，旨在削減冗余的管理層級(jí)和行政成本，將資源向核心地區(qū)和核心業(yè)務(wù)集中。

? 薪酬與考核體系重塑：公司推行了嚴(yán)格的全面降本增效。其中，薪酬體系的調(diào)整引發(fā)了廣泛關(guān)注。在2022-2023年期間，出現(xiàn)了“公司業(yè)績(jī)下滑、部分高管薪酬總額仍保持相對(duì)穩(wěn)定，而大量基層員工面臨降薪”的現(xiàn)象。這固然有高管合同約束、保留核心人才的考量，但也深刻揭示了轉(zhuǎn)型期內(nèi)部分配的復(fù)雜性與矛盾，對(duì)員工士氣和“共度時(shí)艱”的團(tuán)隊(duì)凝聚力構(gòu)成了考驗(yàn)。

? 人才結(jié)構(gòu)更替：人員優(yōu)化不僅是數(shù)量的減少，更是結(jié)構(gòu)的洗牌。傳統(tǒng)開(kāi)發(fā)體系的人員持續(xù)流出，而商業(yè)策劃、招商運(yùn)營(yíng)、資產(chǎn)管理和代建項(xiàng)目管理等專(zhuān)業(yè)人才則被謹(jǐn)慎補(bǔ)充。這種“換血”旨在重塑組織的能力基因。

四、 本質(zhì)與展望：一場(chǎng)向“服務(wù)商”的艱難蛻變

綜上所述，近萬(wàn)人的裁減，其本質(zhì)是新城控股作為一家企業(yè)，在強(qiáng)行剝離舊的“開(kāi)發(fā)商”肉身，嘗試重塑一個(gè)更輕、更韌的“運(yùn)營(yíng)服務(wù)商”靈魂。公司的總資產(chǎn)規(guī)模在主動(dòng)控制，人員體量在持續(xù)精簡(jiǎn)，一切指向“輕量化”。

這場(chǎng)轉(zhuǎn)型充滿(mǎn)挑戰(zhàn)。一方面，它成功幫助公司在行業(yè)低谷中存活下來(lái)，穩(wěn)住了現(xiàn)金流，并使商業(yè)和代建這兩塊“壓艙石”業(yè)務(wù)的重要性愈發(fā)凸顯。另一方面，陣痛劇烈：傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)動(dòng)蕩、內(nèi)部公平性質(zhì)疑、新舊業(yè)務(wù)與文化融合的摩擦，都是必須付出的代價(jià)。

展望未來(lái)，新城控股的員工規(guī)模預(yù)計(jì)將在一個(gè)更低的水平上趨于穩(wěn)定，這個(gè)“新常態(tài)”將與公司持有商業(yè)的運(yùn)營(yíng)規(guī)模及輕資產(chǎn)業(yè)務(wù)的合同量直接掛鉤。2020年末那近3萬(wàn)人的龐然大物，已成為一個(gè)時(shí)代的背影。從29,405到19,473，這不只是一串冰冷數(shù)字的遞減，更是一家中國(guó)頭部房企在行業(yè)冰川紀(jì)中，為尋找新大陸而艱難航行的全部縮影。它的故事，遠(yuǎn)未結(jié)束，但航向已然徹底改變。