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1月15日，兩位以“真性情”著稱的企業(yè)家，以截然不同的方式，詮釋了領(lǐng)導(dǎo)憤怒的不同歸宿。

西貝董事長賈國龍向媒體確認(rèn)了西貝將關(guān)閉全國102家門店，占總門店數(shù)的30%，他還補(bǔ)充了一個(gè)數(shù)據(jù)：2026年1月，門店生意同比下滑50%。

在關(guān)店的陰霾下，賈國龍?jiān)谂笥讶Πl(fā)布了一篇長文，核心不是反思經(jīng)營，而是為合作十年的華與華創(chuàng)始人華杉“正名”，稱去年9月遭遇網(wǎng)暴時(shí)，堅(jiān)持不公關(guān)、開放廚房等一系列被外界視為“公關(guān)災(zāi)難”的操作，均出自他本人的決定，華杉曾含淚勸阻，但他沒聽。

一波未平，一波又起。緊接著，西貝公關(guān)副總裁宋宣被鞭牛士曝出已離職，這無疑為西貝的公關(guān)危機(jī)火上澆油。賈國龍的“真性情”和“硬剛”，換來的是門店收縮、業(yè)績腰斬和核心高管離去，輿論場上一片質(zhì)疑。

而在科技圈，幾乎是同一時(shí)間，一張華為終端BG董事長、鴻蒙智行負(fù)責(zé)人余承東在內(nèi)部工作群發(fā)飆的截圖傳遍全網(wǎng)。

圖片顯示，余承東毫不留情地批評(píng)鴻蒙座艙的功能開發(fā)，直言某功能“非常愚蠢”，認(rèn)為其僅支持有限功能，不應(yīng)稱為智能座艙，應(yīng)該改名“功能座艙”。他言辭之激烈，絲毫不亞于賈國龍，同樣充滿了憤怒和不妥協(xié)。

然而，市場的反應(yīng)卻天差地別。公眾對(duì)余承東的“咆哮”普遍給予了理解甚至贊賞，認(rèn)為這是對(duì)產(chǎn)品精益求精的體現(xiàn)，是一個(gè)“頂級(jí)的、懂產(chǎn)品的CEO”在為用戶體驗(yàn)負(fù)責(zé)。

同樣是“說真話”，為何賈國龍被群嘲，余承東卻被叫好？

這背后，是兩種截然不同的企業(yè)家心智模式與公眾溝通邏輯的對(duì)撞。面對(duì)今天的局面，焦頭爛額的賈國龍，或許最應(yīng)該做的不是再寫一篇小作文，最應(yīng)該拜的師父也不是華杉，而是余承東。

01 賈國龍的“真性情”困局， 對(duì)錯(cuò)比生意更重要

賈國龍的悲劇，在于他始終沒弄明白一件事：消費(fèi)者比起大老板的委屈，更在乎自己的體驗(yàn)。

從西貝近年來的輿論風(fēng)波中，無論是“996是福報(bào)”的言論，還是“預(yù)制菜”的爭議，賈國龍的應(yīng)對(duì)策略幾乎都是一種模式：防守、解釋、拔高。他試圖向公眾解釋自己的初衷是好的，企業(yè)的邏輯是成立的，外界的批評(píng)是誤解甚至是污蔑。

據(jù)晚點(diǎn)LatePost報(bào)道，西貝很多門店11-12月的營收從過去100-200萬元滑落到70–80萬，斷崖下跌。在關(guān)閉百家門店、營收腰斬的至暗時(shí)刻，賈國龍的第一反應(yīng)竟是維護(hù)曾為他帶來巨大爭議的“軍師”華杉。

誠然，華與華的“超級(jí)符號(hào)”理論曾讓西貝的“I?莜”火遍大江南北，但也正是其主導(dǎo)的高舉高打的品牌策略，將西貝一步步推向了“價(jià)高量少”、“背離用戶”的尷尬境地。尤其是在2025年9月引爆全網(wǎng)的“預(yù)制菜風(fēng)波”之后，消費(fèi)者對(duì)西貝的信任已經(jīng)降至冰點(diǎn)。

此時(shí)此刻，消費(fèi)者最想聽到的是什么？是對(duì)產(chǎn)品問題的深刻反思，是對(duì)價(jià)格策略的重新審視，是對(duì)未來如何回歸餐飲本質(zhì)的承諾，但賈國龍沒有。

他選擇力挺華杉，這在公眾眼中，是一種近乎于“揣著明白裝糊涂”的固執(zhí)。他不可避免地流露出一種情緒：我的失敗與戰(zhàn)略無關(guān)，與營銷無關(guān)，都是市場的錯(cuò)，是消費(fèi)環(huán)境變了。

這種炮口向外的姿態(tài)，是一種防御，更是一種推諉。它非但不能挽回人心，反而加劇了外界的負(fù)面觀感。而公關(guān)副總裁宋宣的離職傳聞，更是為這出混亂的危機(jī)公關(guān)大戲增添了濃重的悲劇色彩。

兵臨城下，公關(guān)主將卻掛印而去，這背后暴露出的，是企業(yè)內(nèi)部在應(yīng)對(duì)危機(jī)策略上的巨大分歧與混亂。很顯然，賈國龍的“護(hù)短”并未能在內(nèi)部形成共識(shí)。

再看余承東，他的炮口向內(nèi)，而且火力兇猛，不留情面。

網(wǎng)傳截圖中，余承東對(duì)鴻蒙座艙的批評(píng)極其具體，直指用戶痛點(diǎn)：“提醒用戶開窗通風(fēng)的功能，用戶車停在地下車庫，或者外面下著大雨，還提醒用戶開窗通風(fēng)，這不是非常愚蠢嗎？”“胎壓監(jiān)測界面也應(yīng)該在‘智能座艙’里，而不僅僅是在車輛控制界面里”。

這些話語，如果出自一個(gè)普通用戶之口，是吐槽；但出自產(chǎn)品最高負(fù)責(zé)人的口中，就是一道必須執(zhí)行的鐵令。他批評(píng)的對(duì)象，是自己的團(tuán)隊(duì)，是自己的產(chǎn)品。

這種毫不避諱的自我批判，傳遞給外界一個(gè)極其清晰的信號(hào)：華為對(duì)產(chǎn)品的要求是極致的，任何損害用戶體驗(yàn)的瑕疵都不可容忍，哪怕這個(gè)產(chǎn)品已經(jīng)被外界譽(yù)為“天花板”。

它不僅沒有損害余承東的形象，反而成功地將一次潛在的負(fù)面輿情，轉(zhuǎn)化為一場關(guān)于“產(chǎn)品經(jīng)理精神”的正面營銷。公眾看到的，不是一個(gè)失控的領(lǐng)導(dǎo)者，而是一個(gè)對(duì)產(chǎn)品有著偏執(zhí)追求的“暴君”。這種“暴君”形象，在當(dāng)下的市場環(huán)境中，恰恰是稀缺且被用戶所期待的。

賈國龍的問題在于，他混淆了“朋友義氣”和“企業(yè)責(zé)任”。在商言商，華杉的服務(wù)是否物有所值，市場已經(jīng)給出了答案。當(dāng)企業(yè)因戰(zhàn)略失誤而陷入困境時(shí)，創(chuàng)始人首先要做的不是維護(hù)某個(gè)合作方的聲譽(yù)，而是對(duì)全體消費(fèi)者、員工和股東負(fù)責(zé)。

而余承東則更拎得清，他唯一需要負(fù)責(zé)的對(duì)象，是用戶。對(duì)內(nèi)開炮，本質(zhì)上是站在用戶的立場，向內(nèi)部的惰性、平庸和自滿宣戰(zhàn)。這是一種痛苦的自我革命，但也是企業(yè)能夠持續(xù)進(jìn)化的不二路徑。

02 產(chǎn)品主義的勝利， 營銷主義的黃昏

炮口朝向的根本差異，源于兩位創(chuàng)始人底層商業(yè)邏輯的不同：余承東是徹頭徹尾的“產(chǎn)品主義者”，而賈國龍則在不知不覺中滑向了“營銷主義”的泥沼。

余承東的整個(gè)職業(yè)生涯，都與“產(chǎn)品”二字深度綁定。從無線網(wǎng)絡(luò)產(chǎn)品線的總裁，到歐洲片區(qū)總裁，再到執(zhí)掌消費(fèi)者業(yè)務(wù)，他一路打的都是硬仗，靠的都是技術(shù)和產(chǎn)品的顛覆式創(chuàng)新。他敢說“遙遙領(lǐng)先”，底氣來自于華為在研發(fā)上的巨額投入和技術(shù)積累。

因此，當(dāng)他批評(píng)鴻蒙座艙時(shí)，他的邏輯起點(diǎn)是“用戶體驗(yàn)”。他像一個(gè)最挑剔的產(chǎn)品經(jīng)理，在使用場景中反復(fù)推敲每一個(gè)功能點(diǎn)的合理性。他的憤怒，源于產(chǎn)品沒有達(dá)到他內(nèi)心“智能”的標(biāo)準(zhǔn)。

這種對(duì)產(chǎn)品的極致追求，已經(jīng)內(nèi)化為他和他所帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)的一種本能。余承東過去也曾公開批評(píng)過一些使用了鴻蒙系統(tǒng)但UI設(shè)計(jì)“很垃圾”的合作伙伴，其邏輯一以貫之：不能因?yàn)楹献鞣降哪芰Σ蛔?，而砸了鴻蒙這塊金字招牌。

反觀賈國龍和西貝，近年來卻似乎離“產(chǎn)品”越來越遠(yuǎn)。西貝的立身之本是什么？是內(nèi)蒙古的牛羊肉，是西北的莜面，是“天然、地道、好吃”的承諾。然而，在華與華的“加持”下，西貝的品牌敘事逐漸被“I?莜”、“賈國龍功夫菜”、“愛他就帶他吃西貝”等一系列強(qiáng)營銷符號(hào)所主導(dǎo)。

營銷本身沒有錯(cuò)，但當(dāng)營銷的光環(huán)蓋過了產(chǎn)品本身，甚至開始反噬產(chǎn)品時(shí)，危機(jī)便不可避免。

西貝近年來的一系列爭議，漲價(jià)風(fēng)波、715工作制、預(yù)制菜爭議等，幾乎都與產(chǎn)品體驗(yàn)和性價(jià)比的核心問題有關(guān)。消費(fèi)者抱怨的不是西貝的口號(hào)不夠響亮，而是花了一百多塊錢，卻吃到了一份可能是預(yù)制、份量不大的菜肴，感受不到相匹配的價(jià)值。

在這樣的背景下，賈國龍為華杉站臺(tái)，就顯得格外刺眼。他似乎沒有意識(shí)到，西貝的根本問題，是“產(chǎn)品價(jià)值”與“營銷溢價(jià)”之間的巨大鴻溝。

消費(fèi)者不是傻子，他們可以為好的營銷買單一次，但絕不會(huì)為名不副實(shí)的產(chǎn)品持續(xù)付費(fèi)。當(dāng)門店客流同比下滑50%時(shí)，這已經(jīng)不是營銷問題，而是產(chǎn)品信任的全面崩塌。

賈國龍需要向余承東學(xué)習(xí)的，正是這種回歸產(chǎn)品本質(zhì)的定力。與其耗費(fèi)心力去維護(hù)一個(gè)營銷伙伴，不如把余承東那句“非常愚蠢”的拷問，應(yīng)用到西貝的每一道菜品、每一個(gè)服務(wù)流程中去，以回應(yīng)顧客抱怨菜量少、質(zhì)疑預(yù)制菜、覺得性價(jià)比低的真問題。

餐飲行業(yè)雖然傳統(tǒng)，但其本質(zhì)與科技行業(yè)并無不同，都是圍繞“用戶體驗(yàn)”的競爭。一道菜的口味、新鮮度、質(zhì)價(jià)比，就是餐飲業(yè)的“鴻蒙座艙”。

一個(gè)能走向偉大的品牌，營銷是錦上添花，產(chǎn)品才是那個(gè)“1”。當(dāng)“1”倒下的時(shí)候，后面再多的“0”都沒有意義。余承東的憤怒，是在捍衛(wèi)那個(gè)“1”；而賈國龍的辯解，更多是讓人感覺在試圖美化那些“0”。

03 企業(yè)家IP也是一種護(hù)城河

在網(wǎng)絡(luò)社媒時(shí)代，企業(yè)家的“人設(shè)”是企業(yè)品牌最重要的無形資產(chǎn)之一，也是一道關(guān)鍵的護(hù)城河。余承東和賈國龍，在“人設(shè)”管理上，也走向了兩個(gè)極端。

余承東的“人設(shè)”非常清晰：一個(gè)心直口快、敢說敢做的技術(shù)狂人，一個(gè)為了產(chǎn)品不惜得罪所有人的“余大嘴”。這個(gè)人設(shè)并非一朝一夕塑造，而是他多年來言行合一的結(jié)果。

無論是炮轟友商，還是批評(píng)伙伴，他的出發(fā)點(diǎn)始終圍繞著技術(shù)和產(chǎn)品。因此，當(dāng)這次“內(nèi)部發(fā)飆”的截圖流出時(shí)，公眾的第一反應(yīng)是“這很余承東”，它十分契合公眾對(duì)他的既有認(rèn)知。

這次事件非但沒有打破他的人設(shè)，反而極大地強(qiáng)化了它。它讓消費(fèi)者相信，有這樣一位“首席產(chǎn)品經(jīng)理”在內(nèi)部吹毛求疵，華為的產(chǎn)品就值得信賴。這張截圖，比任何耗資千萬的廣告，更能有效地傳遞華為“以客戶為中心”的核心價(jià)值觀，這是一種高級(jí)的、不留痕跡的“人設(shè)”勝利。

相比之下，賈國龍的“人設(shè)”則是模糊、矛盾甚至負(fù)面的。

他曾因“996算個(gè)啥，我們是715”的言論引發(fā)巨大爭議，被貼上“冷血資本家”的標(biāo)簽；又在餐飲下行期坦言“撐不過三個(gè)月”，展現(xiàn)了真誠脆弱的一面，贏得了部分同情。但近年來，隨著西貝產(chǎn)品爭議不斷，他的形象越來越趨向于一個(gè)“聽不進(jìn)勸”的固執(zhí)老板。

他對(duì)華與華的“迷信”，以及在預(yù)制菜問題上的搖擺不定，都加深了這種負(fù)面認(rèn)知。當(dāng)一個(gè)企業(yè)家的人設(shè)與消費(fèi)者利益相悖時(shí)，他的任何言論都會(huì)被負(fù)面解讀。他為華杉辯護(hù)，在支持者看來是“重情重義”，但在更廣泛的公眾眼中，卻是“執(zhí)迷不悟”、“拒絕認(rèn)錯(cuò)”。

公關(guān)副總裁宋宣的離職，更是對(duì)賈國龍“人設(shè)”的一次重創(chuàng)。宋宣是餐飲行業(yè)的資深媒體人和創(chuàng)業(yè)者，他的加盟曾被視為西貝重視公關(guān)、擁抱變化的信號(hào)。他的離去，很容易被外界解讀為：連最專業(yè)的公關(guān)高管，也無法駕馭或認(rèn)同老板的“人設(shè)”和公關(guān)策略了。

最終，賈國龍的“人設(shè)”，沒能成為西貝的護(hù)城河，反而成了輿論攻擊的突破口。而余承東的“人設(shè)”，則為華為的防火墻添磚加瓦，有機(jī)會(huì)潛在的危機(jī)轉(zhuǎn)化為品牌資產(chǎn)。

賈國龍和余承東，代表了兩種不同時(shí)代的企業(yè)家范式。賈國龍身上，我們能看到傳統(tǒng)企業(yè)家的影子：重人情、講義氣、相信個(gè)人意志能戰(zhàn)勝一切。而余承東，則更像是互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的產(chǎn)品型領(lǐng)袖：用戶至上、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)、對(duì)內(nèi)殘酷、對(duì)外坦誠。

2026年的今天，商業(yè)環(huán)境的殘酷性早已今非昔比。消費(fèi)者的耐心越來越少，信息傳播的速度越來越快，任何試圖掩蓋或解釋問題的行為，都會(huì)被輿論無情地放大和反噬。

賈國龍最大的問題，可能不是“不懂公關(guān)”，而是如他在接受采訪時(shí)的反思所言，依然停留在自己的世界里。他為華杉的正名，更像是為自己過去那一套固執(zhí)的、以自我為中心的行事邏輯做最后的辯護(hù)。

然而，市場不會(huì)為企業(yè)家的個(gè)人情懷買單。與其在朋友圈里悲嘆“125天的折磨”，不如立刻掉轉(zhuǎn)船頭，向余承東學(xué)習(xí)如何將炮口對(duì)準(zhǔn)自己，如何將用戶奉為上帝，如何成為自己產(chǎn)品最挑剔的批評(píng)者。

這堂課的學(xué)費(fèi)，西貝已經(jīng)交了102家門店。如果再學(xué)不會(huì)，恐怕未來要交的會(huì)更多。