來源：泛家居圈

雖然才2026開年，但行業(yè)內(nèi)的增長焦慮就已經(jīng)開始蔓延。房地產(chǎn)紅利終結(jié)已成共識，但新的增長故事并未如期寫就。取而代之的，是愈演愈烈的價格內(nèi)卷、營銷轟炸與渠道博弈。消費者手握預算卻難做選擇，品牌讓渡利潤卻難換忠誠。這場行業(yè)面臨的集體困局，正逼問著一個本質(zhì)問題：后地產(chǎn)時代，家居品牌的價值錨點，究竟應該釘在哪里？

舊地圖找不到新大陸

家居行業(yè)困于“上一代邏輯”

行業(yè)當前的集體焦慮，遠非一場價格戰(zhàn)可以概括。價格內(nèi)卷只是最顯性的癥狀，其病根在于行業(yè)深陷于一套過時的“操作系統(tǒng)”，即它誕生于地產(chǎn)紅利時代，卻無法響應新時代的消費者需求，導致品牌與市場之間出現(xiàn)了深刻的“系統(tǒng)性錯位”。

一方面，品牌與消費者之間存在“需求洞察”的錯位。新一代消費者已然登場，但行業(yè)的敘事腳本仍未更新。當下的市場決策主力，是80、90、00后為代表的新中產(chǎn)群體。他們的消費哲學是“生活主義”：家，不是房產(chǎn)與家具的簡單疊加，而是個人審美、生活習慣與精神世界的總和。他們討論“生活動線”、“情緒價值”與“社交場景”，但行業(yè)的主流話術仍停留在“環(huán)保板材”、“耐用五金”與“套餐性價比”上。這種對話體系的錯位，導致品牌傳遞的價值難以觸達消費者真正的決策中樞——情感與生活方式認同。

另一方面，是行業(yè)整體“服務邏輯”的滯后。產(chǎn)品思維根深蒂固，但“生活方案”能力缺位。過去數(shù)十年的高速增長，塑造了家居業(yè)“重產(chǎn)品、重渠道、重規(guī)模”的肌肉記憶。服務往往止步于“尺寸定制”與“材料升級”。然而，當市場從“有沒有”進入“好不好”的階段，消費者需要的已非單個產(chǎn)品，而是一套能支撐其完整生活方式的“系統(tǒng)解決方案”。舊模式擅長交付“柜子”，卻無力構(gòu)思“如何讓這個柜子完美融入閱讀、咖啡、親子互動的復合生活場景”。這種能力斷層，讓品牌在消費者最關鍵的整體生活設計環(huán)節(jié)缺席。

最后，是“價值創(chuàng)造”的失靈。在真問題面前，性價比成為逃避創(chuàng)新的“舒適區(qū)”。當前三者錯位疊加，許多品牌發(fā)現(xiàn)自己不會“講新故事”，也缺乏“提供新價值”的能力。于是，競爭被壓縮到最后一個可量化的維度——價格。從699元/㎡到499元/㎡的“軍備競賽”，本質(zhì)是創(chuàng)新枯竭后的無奈內(nèi)卷。據(jù)WPP BAV研究，2011年至今，中國品牌的總體差異化下降了27%。 當所有品牌面目趨同，消費者的選擇必然趨于隨機與功利，品牌忠誠無從談起，行業(yè)利潤隨之崩塌。

這場困局，本質(zhì)上是一次“時代換軌”帶來的系統(tǒng)重置。它意味著，以地產(chǎn)周期為心跳、以規(guī)模擴張為路徑的舊增長范式已經(jīng)失效。價格戰(zhàn)的喧囂，正是舊模式在退場前的最后噪音。未來能夠穿越周期的品牌，必須率先完成一次根本性的“認知迭代”，從經(jīng)營“產(chǎn)品與空間”，轉(zhuǎn)向經(jīng)營“人與生活”。誰先拿起描繪新生活圖景的“新地圖”，誰才能真正走出眼前的競爭泥沼，找到屬于未來的價值錨點。

系統(tǒng)、標準、深耕

歐派、索菲亞、志邦的增長博弈

在共同的困局下，頭部企業(yè)基于自身的資源稟賦與戰(zhàn)略判斷，已呈現(xiàn)出清晰的路徑分化。審視歐派、索菲亞與志邦近一兩年的動向，我們看到的是三種截然不同的破局邏輯與對未來增長的不同押注。

歐派的路徑，是“規(guī)模通吃”的王者邏輯。憑借無與倫比的產(chǎn)業(yè)鏈控制力與渠道縱深，其“大家居”戰(zhàn)略在2025年得到了極致推進。從整裝業(yè)務的迅猛擴展到品類融合的加速，歐派展現(xiàn)的是一種“系統(tǒng)效率至上”的打法——通過極致的標準化、龐大的供應鏈網(wǎng)絡和全覆蓋的渠道，構(gòu)建令人生畏的規(guī)模壁壘。這本質(zhì)上是一場“贏家通吃”的游戲：依靠絕對體量攤薄成本、抵御風險，以系統(tǒng)性優(yōu)勢定義行業(yè)規(guī)則。其核心挑戰(zhàn)在于，如何讓這艘超級航母在復雜的存量市場中保持足夠的靈活性與溫度。

索菲亞則呈現(xiàn)出“品質(zhì)為基，穩(wěn)健擴張”的路線。在行業(yè)喧囂中，它持續(xù)強化“環(huán)?！薄ⅰ敖】怠钡犬a(chǎn)品核心價值點，從2024年的“超一級質(zhì)量標準”到2025年的5A標準，其不斷將硬核的產(chǎn)品指標推向終端。通過“索菲亞”、“米蘭納”、“司米”等多品牌矩陣實現(xiàn)客群的精準覆蓋，其戰(zhàn)略透露出一種“底線思維”——以確定性的產(chǎn)品品質(zhì)，應對不確定的市場環(huán)境。這是一種注重安全邊際的穩(wěn)健策略，在波動周期中鞏固基本盤。其增長命題則在于，如何在“守正”之中，找到突破性的“出奇”增長點。

再看志邦，其路徑更多展現(xiàn)為“聚焦深耕”與“韌性生長”的雙線敘事。在國內(nèi)市場，志邦不斷深化“整家一體化”標簽。從2023年提出“全空間集成整家”，將戰(zhàn)略焦點升級為空間整體的系統(tǒng)化解決方案；2024年推出定制門窗業(yè)務，整家業(yè)務進一步拓展；2025年進入更細膩的價值觀層面，發(fā)布整家健康體系，從板材環(huán)保、空間聲光環(huán)境到人性化設計，全面聚焦居住者的身心健康，將“整家”的內(nèi)涵從物理整合升維至健康生活方式的構(gòu)建?？梢钥闯?，志邦的“深耕”并非靜態(tài)堅守，而是一個在核心賽道上持續(xù)進化、做深做透的動態(tài)過程。

與此同時，志邦的海外業(yè)務以可復制的模式實現(xiàn)了連續(xù)多年的高增長，構(gòu)筑了扎實的“第二曲線”。從早期以工程大宗業(yè)務為主，到2022年于泰國曼谷開出首家海外零售店，標志著其正式發(fā)力全球零售渠道。此后，其海外營收規(guī)模迅速攀升，從2021年的0.61億元增長至2022年的1.13億元，同比增幅高達87.53%。增長勢頭在2025年得以延續(xù)，前三季度海外營業(yè)收入達2.17億元，同比激增65%。

渠道布局上，志邦從東南亞起步，逐步向全球延伸，2025年上半年即新增7家簽約經(jīng)銷商。截至三季度末，其業(yè)務已覆蓋全球41個國家和地區(qū)，開設了36家經(jīng)銷門店，形成了從“產(chǎn)品出?！钡健捌放瞥龊！钡倪M階態(tài)勢。這不僅貢獻了實實在在的增長極，更在另一個維度驗證了其“整家”商業(yè)模式在全球市場的韌性與適應性。

顯然，志邦利用自身優(yōu)勢開辟了一條更為“短小精悍”的解題思路。其不追求全面鋪開式的廣度覆蓋，而是在選定的“整家”主航道上構(gòu)筑產(chǎn)品、空間、健康的價值深度，同時通過海外市場驗證并放大其商業(yè)模式的地理廣度。這使其在高度同質(zhì)化的競爭中，實現(xiàn)了差異化的競爭壁壘與抗風險韌性。

這三條路徑，代表了三種不同的價值主張與資源分配策略。它們共同勾勒出行業(yè)頭部競爭的立體圖景，也清晰地表明：未來的競爭，將是“價值維度”的競爭，而不再是簡單的“規(guī)模數(shù)量”的競賽。 在功能、價格、渠道這些傳統(tǒng)維度之上，商業(yè)模式、系統(tǒng)效率、品牌認知與用戶關系，正在成為新的決勝戰(zhàn)場。

迭代進行時，

志邦如何從“整家”走向“整生活”？

承接2025年業(yè)績與勢能的雙重強勢，志邦在2026開年便毫無懸念地打出新牌，為其核心戰(zhàn)略“整家一體化”，再次按下關鍵的“升維鍵”。從具體動作看，志邦此次升級是一次覆蓋品牌內(nèi)核、終端體驗與產(chǎn)品體系的系統(tǒng)性工程。

首先是品牌內(nèi)核的煥新。志邦正式將品牌主張升級為「自在由我，舒適生活」，并創(chuàng)新定義“自在藍”為品牌專屬色。在行業(yè)陷入同質(zhì)化紅海之際，“自在由我”所傳遞的松弛感與自我主張，形成了鮮明的情緒價值區(qū)隔；“自在藍”所承載的寧靜、從容意境，則為其倡導的生活方式提供了可視化的情感錨點。品牌角色也由此被重新定義：從“家居解決方案的提供者”轉(zhuǎn)向“新式生活方式的引領者”。

其次是終端體驗的重構(gòu)。同期發(fā)布的第11代整家旗艦展廳，可以看作是品牌煥新后的一個具體落地方案。展廳以“有家·無界”為核心，徹底打破了傳統(tǒng)家居賣場以產(chǎn)品陳列為導向的布局。它通過“6大情景套系+2大實景樣板間”，構(gòu)建了N種具體的生活場景——可能是獨居者的靜心書房，也可能是多孩家庭的互動劇場，或是開放社交的餐廚一體空間。其目的，是讓消費者可觸摸、可體驗、可共創(chuàng)，在一個沉浸式的“生活靈感實驗場”里，提前感知“自在由我”的生活可能。

再者是產(chǎn)品體系的擴容與深化。鋁玻全景門新品的發(fā)布，是志邦“整家一體化”戰(zhàn)略在品類上的關鍵落子。它不僅實現(xiàn)了木作與鋁玻系統(tǒng)的美學融合，更在功能上致力于打破空間邊界，增強通透感，直接服務于“無界”與“舒適”的生活場景承諾。這標志著志邦的整家方案，已從柜類定制向覆蓋門窗、衛(wèi)浴、電器等全品類的“一體化空間解決方案”系統(tǒng)穩(wěn)步演進。

客觀而言，志邦這三大新動作背后所蘊含的深意，是對當下消費邏輯變革的精準回應，其核心在于從滿足“偽需求”轉(zhuǎn)向呼應消費者的“真渴望”。

過去的家居消費，很大程度上受限于房地產(chǎn)交付的標準化戶型和發(fā)展商主導的裝修范式，催生了許多基于行業(yè)慣例而非居住者本意的“偽需求”。例如，無論衣物多少，臥室必須配以頂天立地的大衣柜；無論閱讀習慣如何，客廳必須以電視墻為視覺中心。如今，消費主體已然迭代，他們的訴求高度二元化：“務實也務虛”，既“圖省事”需要一站式解決方案，更“圖意義”要求家成為個人生活的個性化表達。他們拒絕為千篇一律的“樣板間”買單，轉(zhuǎn)而追求基于獨特“生活動線”與“情緒價值”的空間。

正是在此背景下，志邦向“人本邏輯”的轉(zhuǎn)型，顯示出其戰(zhàn)略的預見性。它實質(zhì)上是在提供一種“樂高式”的共創(chuàng)解決方案，即品牌不再預設答案，而是通過提供足夠豐富、優(yōu)質(zhì)、可自由組合的“積木”，并輔以專業(yè)的設計與服務能力，賦能消費者成為自己家的“總設計師”，最終“拼裝”出獨一無二的生活。

這標志著其正式跨越了以柜類整合、套餐銷售為核心的“初代整家”階段，進入了關注人本身、聚焦生活方式塑造的“新一代整家”階段。

這是一種根本性的認知迭代——

從“造空間”到“造生活”：目標從填滿一個房子，轉(zhuǎn)向支撐一種生活方式。

從“賣產(chǎn)品”到“供配方”：角色從供應商，轉(zhuǎn)變?yōu)樯罘绞降墓矂?chuàng)者與賦能者。

從“尺寸定制”到“情緒定制”：服務的終點不再是精準的毫米，而是可感知的舒適、自在與愉悅。

志邦的這一轉(zhuǎn)向，切實地在行業(yè)價值真空地帶豎起的一面引領性旗幟。當多數(shù)企業(yè)仍陷于功能與價格層面的纏斗時，志邦選擇跳脫出來，談論生活質(zhì)感與情緒價值，精準切入新中產(chǎn)對“松弛感”、“自我認同”與“精神療愈”的迫切需求。

更關鍵的是，如果這套邏輯貫通落地，其構(gòu)筑的壁壘將不再是價格或品類的優(yōu)勢，而是與用戶建立的、基于情感共鳴與價值觀認同的深度連接。這種連接，源于對“人”的深刻理解與尊重，遠比任何短期的營銷戰(zhàn)術都更為牢固。

未來，消費者選擇志邦，將不僅僅因為“品質(zhì)好”或“品類全”，而更因為 “它懂我，并能幫助我實現(xiàn)我想要的生活”。這場從“物”到“人”、從“空間”到“生活”的迭代，正是志邦對行業(yè)舊格局最有力的回應，也為整個行業(yè)指向了一條超越內(nèi)卷、通往可持續(xù)增長的新路。

志邦的2026開年之舉，像一枚探針，刺破了行業(yè)的焦慮表皮。它讓我們看到，在價格戰(zhàn)、流量戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)的喧囂之下，一些清醒的玩家已經(jīng)開始重新校準競爭的羅盤。

未來的定制家居格局，或許并非“一家通吃”，而更可能是一種基于不同價值主張的 “生態(tài)位分化”。有的品牌贏在規(guī)模與系統(tǒng)效率，有的贏在品質(zhì)與穩(wěn)健可靠，而志邦正嘗試開辟第三條路——贏在用戶關系的深度與精神價值的共鳴。

無論這場“人本”實驗的終局如何，其探索本身已為行業(yè)貢獻了寶貴的思考。它堅定地提示：當舊的增長邏輯失效，回歸“人”的需求本質(zhì)，或許是重啟增長最可靠的起點。在志邦試圖構(gòu)建的這個“新主場”里，我們或許能窺見，家居業(yè)超越內(nèi)卷、通向可持續(xù)未來的某種可能。