定焦One（dingjiaoone）原創(chuàng)

見(jiàn)習(xí)作者 | 雷晶

編輯 | 金玙璠

2021年曾傳上市的錢(qián)大媽?zhuān)K于在2026年1月12日披露招股書(shū)，正式闖關(guān)港交所。

作為社區(qū)生鮮領(lǐng)域的知名品牌，錢(qián)大媽主打“不賣(mài)隔夜肉”的折扣日清策略，曾是其快速崛起的關(guān)鍵。招股書(shū)顯示，其在中國(guó)社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)中連續(xù)五年GMV（商品交易總額）排名第一。其中，華南地區(qū)是主陣地，它的GMV是該區(qū)域第二大市場(chǎng)參與者的2.8倍。

然而，這種依賴(lài)加盟商快速擴(kuò)張的模式、折扣日清的策略，在經(jīng)歷了2020年前后的高速增長(zhǎng)后，弊端逐漸暴露。

每日打折雖能?chē)?yán)控生鮮的損耗，卻也讓部分消費(fèi)者養(yǎng)成等待打折的習(xí)慣，正常時(shí)段客單價(jià)被拉低，進(jìn)而影響加盟商加盟意愿。當(dāng)錢(qián)大媽門(mén)店數(shù)沖到3000家以上后，增長(zhǎng)便開(kāi)始失速。截至2025年9月，它共有2938家門(mén)店，其中99%是加盟店（2898家），近七成（2014家）集中在華南市場(chǎng)。

近年來(lái)，錢(qián)大媽已從高速擴(kuò)張轉(zhuǎn)向穩(wěn)健運(yùn)營(yíng)：2023年及2024年全年?duì)I收穩(wěn)定在117億元左右，2025年前三季度營(yíng)收（83.6億元）則出現(xiàn)同比下滑；經(jīng)調(diào)整凈利潤(rùn)從2023年的1.2億元增長(zhǎng)至2025年前9個(gè)月的2.2億元。

此次IPO，錢(qián)大媽的“畫(huà)像”基本清晰了：華南霸主、規(guī)模見(jiàn)頂、利潤(rùn)穩(wěn)定但有限。但如今，市場(chǎng)更關(guān)心的是，當(dāng)華南地區(qū)市場(chǎng)接近飽和，在即時(shí)零售、前置倉(cāng)等業(yè)態(tài)沖擊加劇的背景下，錢(qián)大媽能否借助資本市場(chǎng)的力量，破解增長(zhǎng)瓶頸。

規(guī)模見(jiàn)頂：近三千家門(mén)店，營(yíng)收增長(zhǎng)幾乎停滯

在招股書(shū)中，錢(qián)大媽將自己定位為國(guó)內(nèi)最大的社區(qū)生鮮連鎖企業(yè)：截至2025年9月30日，門(mén)店總數(shù)2938家；據(jù)灼識(shí)咨詢(xún)報(bào)告，GMV連續(xù)五年（2020-2024年）位居行業(yè)第一。

但規(guī)模的領(lǐng)先并未帶來(lái)持續(xù)的增長(zhǎng)。錢(qián)大媽2023年、2024年的營(yíng)收分別為117.4億元和117.9億元，增長(zhǎng)幾乎陷入停滯；2025年前三季度，營(yíng)收更是同比下降4.2%至83.6億元。

錢(qián)大媽的發(fā)展軌跡，可以劃分為兩個(gè)階段。

2012年它從東莞一個(gè)豬肉檔口起家，2014年開(kāi)放加盟后，憑借“不賣(mài)隔夜肉”的定位在珠三角地區(qū)快速擴(kuò)張。

資本的加持加速了這一進(jìn)程，2019年底完成D輪融資后，錢(qián)大媽開(kāi)始向華東、華中等市場(chǎng)擴(kuò)張，擴(kuò)張速度在2020年7月至2021年2月達(dá)到頂峰，一度在7個(gè)月內(nèi)平均每月新增143家門(mén)店，門(mén)店總數(shù)最多時(shí)達(dá)到3700家。

與之相伴的是營(yíng)收的爆發(fā)式增長(zhǎng)，2019年公司營(yíng)收超70億元，較2018年實(shí)現(xiàn)翻倍。

2020年，錢(qián)大媽還“北上”進(jìn)入北京，試圖將模式復(fù)制到北方市場(chǎng)。

然而，快速擴(kuò)張的隱患在2021年集中爆發(fā)。2021年9月，央視財(cái)經(jīng)的報(bào)道揭示了其加盟模式暴露出的問(wèn)題：日清折扣機(jī)制導(dǎo)致消費(fèi)者養(yǎng)成等待打折的習(xí)慣，影響了門(mén)店的正常時(shí)段銷(xiāo)售，而大量加盟門(mén)店因?yàn)槌袚?dān)多重成本壓力難以為繼。2022年，進(jìn)駐北京剛一年的錢(qián)大媽關(guān)閉了全部門(mén)店，隨后多地門(mén)店也進(jìn)入關(guān)店倒計(jì)時(shí)。

這成為其跨區(qū)域擴(kuò)張失敗的標(biāo)志性事件，也證明了其高度依賴(lài)高頻消費(fèi)、社區(qū)密度的“日清”模式，在消費(fèi)習(xí)慣、食材偏好差異顯著的北方市場(chǎng)面臨嚴(yán)重的“水土不服”。

自此，錢(qián)大媽的擴(kuò)張步伐急劇放緩，公司進(jìn)入保守經(jīng)營(yíng)階段。

2023年至2024年，其門(mén)店數(shù)量?jī)H增加47家，總數(shù)始終在3000家左右徘徊，陷入“開(kāi)多少、關(guān)多少”的循環(huán)。

更深層次的問(wèn)題在于區(qū)域集中度過(guò)高：截至2025年9月，有2014家開(kāi)在華南地區(qū)。結(jié)合營(yíng)收來(lái)看，69%的華南市場(chǎng)門(mén)店，貢獻(xiàn)了66%的收入。

錢(qián)大媽門(mén)店分布情況 圖源 / 錢(qián)大媽招股書(shū)

“日清”模式，只能賺“辛苦錢(qián)”？

當(dāng)公司營(yíng)收過(guò)于穩(wěn)定，門(mén)店網(wǎng)絡(luò)格局基本固化，單純依賴(lài)開(kāi)店增量拉動(dòng)增長(zhǎng)的空間不多，那么，如何提高單店效率和公司的盈利能力，就指向了錢(qián)大媽最核心的“折扣日清”模式。

它指的是門(mén)店每晚7點(diǎn)起開(kāi)始打九折，之后每半小時(shí)增加一折，直至11點(diǎn)半將剩余產(chǎn)品免費(fèi)送出，以此確保所有生鮮產(chǎn)品當(dāng)日清空。

從積極的一面來(lái)看，日清模式解決了行業(yè)的核心痛點(diǎn)——損耗，通過(guò)折扣強(qiáng)制出清，實(shí)現(xiàn)庫(kù)存高周轉(zhuǎn)。招股書(shū)顯示，其絕大多數(shù)生鮮產(chǎn)品在綜合倉(cāng)內(nèi)的周轉(zhuǎn)時(shí)間不超過(guò)12小時(shí)，遠(yuǎn)低于行業(yè)平均的2-4天。

配合16個(gè)綜合倉(cāng)、超過(guò)120家物流合作伙伴以及日均超800輛冷鏈車(chē)的供應(yīng)鏈體系支撐，日清模式得以高效運(yùn)轉(zhuǎn)，成為錢(qián)大媽規(guī)?；\(yùn)營(yíng)的前提。

然而，硬幣的另一面是，該模式也限制了公司的盈利空間和增長(zhǎng)空間。

最直接的體現(xiàn)是毛利率水平。招股書(shū)顯示，2023年和2024年、以及2025年前三季度，錢(qián)大媽的整體毛利率分別為9.8%、10.2%和11.3%。盡管有所提升，但仍明顯低于主打精品生鮮、即時(shí)配送的同行。后者毛利率普遍被認(rèn)為在20%-30%區(qū)間。

錢(qián)大媽整體毛利率及兩大收入來(lái)源的毛利率 圖源 / 錢(qián)大媽招股書(shū)

這種差異主要由兩方面決定：其一，其核心產(chǎn)品是豬肉、蔬菜、肉禽蛋等日常剛需食材，本身溢價(jià)空間有限；其二，固定的折扣機(jī)制，尤其是晚間折扣時(shí)段，部分產(chǎn)品以5折甚至更低價(jià)格出售，直接壓縮了單件商品的毛利貢獻(xiàn)。

錢(qián)大媽的日清模式，本質(zhì)上是通過(guò)犧牲部分毛利率，來(lái)?yè)Q取周轉(zhuǎn)率、控制損耗，賺的是供應(yīng)鏈管理與運(yùn)營(yíng)效率的“辛苦錢(qián)”。

更深遠(yuǎn)的影響在于消費(fèi)者心智的固化。長(zhǎng)期的固定時(shí)段折扣，導(dǎo)致門(mén)店的利潤(rùn)高度依賴(lài)早間至午后的全價(jià)時(shí)段。晚間折扣時(shí)段雖能清庫(kù)存，但貢獻(xiàn)的毛利會(huì)相應(yīng)降低。

錢(qián)大媽的門(mén)店?duì)I收，本來(lái)就高度依賴(lài)其覆蓋社區(qū)的固定客流。而在一家社區(qū)門(mén)店的覆蓋人群和消費(fèi)頻次相對(duì)固定、部分消費(fèi)者又不愿全價(jià)購(gòu)買(mǎi)的情況下，單店?duì)I收增長(zhǎng)成為難題。

當(dāng)單店增長(zhǎng)乏力，公司整體增長(zhǎng)就只能依賴(lài)門(mén)店數(shù)量的擴(kuò)張?？稍趦?yōu)質(zhì)點(diǎn)位稀缺、區(qū)域擴(kuò)張遇阻的背景下，這種增長(zhǎng)邏輯自然面臨挑戰(zhàn)。

招股書(shū)顯示，錢(qián)大媽的收入中97%來(lái)自向加盟商銷(xiāo)售產(chǎn)品。而加盟商的加盟意愿直接取決于終端門(mén)店的銷(xiāo)售和利潤(rùn)情況，這從而形成了一種連鎖反映：?jiǎn)蔚暝鲩L(zhǎng)瓶頸制約加盟商拓展意愿，進(jìn)而限制公司整體營(yíng)收增長(zhǎng)。

錢(qián)大媽收入占比 圖源 / 錢(qián)大媽招股書(shū)

總得來(lái)看，生鮮零售的盈利增長(zhǎng)終究要回歸單店效率的提升，而日清模式下的低毛利、消費(fèi)習(xí)慣固化等問(wèn)題，恰恰制約了單店盈利能力的突破。

生鮮賽道很大但很分散，對(duì)手瘋狂圍剿

錢(qián)大媽要面對(duì)的，是一個(gè)龐大但極度分散、競(jìng)爭(zhēng)日趨白熱化的市場(chǎng)。

中國(guó)生鮮零售市場(chǎng)規(guī)模廣闊，根據(jù)灼識(shí)咨詢(xún)數(shù)據(jù)，預(yù)計(jì)將從2024年的6.57萬(wàn)億元增長(zhǎng)至2029年的8.23萬(wàn)億元。但錢(qián)大媽所在的社區(qū)生鮮連鎖細(xì)分賽道，集中度極低。2024年，行業(yè)前五大參與者的合計(jì)市場(chǎng)份額僅為7.3%，錢(qián)大媽作為頭部品牌，市場(chǎng)份額也僅占2.2%。超過(guò)92.7%的市場(chǎng)由無(wú)數(shù)區(qū)域連鎖、個(gè)體夫妻店占據(jù)，格局高度分散。

這意味著，社區(qū)生鮮賽道尚未形成穩(wěn)定的競(jìng)爭(zhēng)格局，頭部玩家的優(yōu)勢(shì)并不穩(wěn)固，且當(dāng)前市場(chǎng)已是全渠道、多業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)。

圖源 / pexels

錢(qián)大媽“社區(qū)500米”的地理便利優(yōu)勢(shì)，正被美團(tuán)閃購(gòu)、京東到家等即時(shí)零售平臺(tái)“30分鐘達(dá)”服務(wù)所稀釋。不少消費(fèi)者愿意為節(jié)省步行時(shí)間支付少量配送費(fèi)。

同時(shí)，錢(qián)大媽單店SKU僅400-500個(gè)，在商品豐富度上難以與樸樸等前置倉(cāng)品牌（SKU常達(dá)數(shù)千個(gè)）競(jìng)爭(zhēng)，也無(wú)法提供山姆、盒馬等倉(cāng)儲(chǔ)會(huì)員店或精品超市的一站式購(gòu)物體驗(yàn)。

從產(chǎn)業(yè)鏈層面看，上游生鮮農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格受氣候、供需影響波動(dòng)較大，對(duì)成本控制構(gòu)成持續(xù)壓力；中游的供應(yīng)鏈效率是其核心壁壘，但跨區(qū)域復(fù)制的成本高昂；下游直面多業(yè)態(tài)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，消費(fèi)者忠誠(chéng)度培育不易。

在招股書(shū)中，錢(qián)大媽將IPO募集資金的主要用途指向了繼續(xù)擴(kuò)張門(mén)店、升級(jí)產(chǎn)品組合、數(shù)字化與供應(yīng)鏈。然而，這些舉措能否真正解決其增長(zhǎng)困境，還有待驗(yàn)證。

先看門(mén)店擴(kuò)張，其計(jì)劃新增1300家加盟店。但核心難點(diǎn)在于如何解決非華南市場(chǎng)的單店盈利模型問(wèn)題。如果不能因地制宜地調(diào)整商品結(jié)構(gòu)、運(yùn)營(yíng)策略，并有效復(fù)制供應(yīng)鏈能力，簡(jiǎn)單數(shù)量擴(kuò)張可能重蹈覆轍，甚至拖累整體盈利。

再來(lái)看產(chǎn)品組合升級(jí)。向毛利率更高的冷藏加工食品、自有品牌等方向延伸是行業(yè)普遍選擇。但這對(duì)錢(qián)大媽的產(chǎn)品研發(fā)、品牌重塑和供應(yīng)鏈適配能力提出更高要求，且可能與其固有的“平價(jià)新鮮”心智產(chǎn)生沖突。若定價(jià)過(guò)高，可能流失核心客群，若維持低價(jià)，又難以覆蓋研發(fā)與運(yùn)營(yíng)成本。

除了傳統(tǒng)的門(mén)店擴(kuò)張與產(chǎn)品研發(fā)，錢(qián)大媽還計(jì)劃加強(qiáng)數(shù)字化、智能化基礎(chǔ)設(shè)施以提升運(yùn)營(yíng)效率。公司已擁有超過(guò)200人的IT團(tuán)隊(duì)及自研系統(tǒng)基礎(chǔ)。但挑戰(zhàn)在于，在低毛利模型下，數(shù)字化投入的產(chǎn)出比必須極高；同時(shí)，如何讓占比超98%的加盟商有效接入并運(yùn)用數(shù)字化工具，實(shí)現(xiàn)全鏈路協(xié)同，是巨大的管理工程。

總的來(lái)說(shuō)，錢(qián)大媽是一家在區(qū)域市場(chǎng)擁有獨(dú)特模式和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，其日清模式帶來(lái)的運(yùn)營(yíng)效率和品牌心智，在社區(qū)生鮮賽道仍具備稀缺性。

然而，走到港交所門(mén)前就必然會(huì)被放大成長(zhǎng)性問(wèn)題：營(yíng)收增長(zhǎng)幾乎停滯，過(guò)度依賴(lài)華南市場(chǎng)，全國(guó)化擴(kuò)張困難重重，且核心商業(yè)模式限制了盈利空間。

上市或許能為其提供新的資金支持，但要從一個(gè)區(qū)域龍頭成長(zhǎng)為全國(guó)性的生鮮巨頭，錢(qián)大媽需要講述一個(gè)比“不賣(mài)隔夜肉”更有想象空間的新故事。

*題圖來(lái)源于錢(qián)大媽生鮮官方微博。