1

通常來說，評價一家連鎖餐飲品牌，大家看的是規(guī)模。

開了一千家店，那是頭部品牌。

開了一萬家店，那是行業(yè)巨頭。

開了兩百家店？

不好意思，在這個動輒幾千家門店的時代，兩百家店的老板連上臺發(fā)言的資格都沒有。

但如果我告訴你，有一個安徽人只開了兩百家店，凈利潤可能比那些開了一千家店的還高呢？

并且這兩百家店全在北京。

并且這個人從來不融資。

并且這個人說，我們不跟錢合作。

你可能會覺得這人腦子有問題。

這就是南城香創(chuàng)始人汪國玉。

生怕你不知道這些反常識言論，他非常自豪地把這個說出來。

2

很多人第一次到南城香的時候，都會被它的模式驚呆。

這玩意兒到底是什么定位？

你說它是快餐吧，它賣羊肉串。

你說它是燒烤店吧，它賣早餐。

你說它是早餐店吧，它還賣炒菜。

一個店里，早餐有豆?jié){油條，正餐有炒菜，晚上還有羊肉串餛飩。

感覺就像走進了一家雜貨鋪，老板跟你說，我們這兒啥都賣，你想要啥？

而價格都想讓顧客給老板磕一個，羊肉串10塊錢3串，餛飩8塊一碗，吃炒菜的米飯和咸菜管夠。

味道，雖然說不上出彩。

但在這個價格的襯托下，賽過街邊攤。

后來我才知道，這家看起來亂七八糟什么都賣的店，一天能賣三五萬。

什么概念？

全國快餐店的平均日流水大概是6000到7000。

南城香是行業(yè)平均的5倍起。

好家伙。

一家看起來像雜貨鋪的店，比那些裝修精致、品類清晰、定位明確的網(wǎng)紅店賺得還多。

這不科學。

但這就是現(xiàn)實。

3

南城香給我?guī)淼牡诙€震驚是它的創(chuàng)始人。

一開始我以為是某個餐飲世家出身，或者至少是個MBA畢業(yè)的精英。

然后我看了汪國玉的采訪。

1993年，一個安徽望江縣的農(nóng)村小伙子，揣著幾百塊錢來北京。

干的第一份工作是什么呢？

倒票。

就是火車站那種，問你要票不要票的那種。

后來倒票被抓了，改行賣雞。

賣活雞。

再后來覺得賣活雞不如賣熟雞，于是支了個炸雞攤。

炸雞攤干著干著，覺得不如加個烤串，于是變成了燒烤攤。

燒烤攤干著干著，覺得不如開個店，于是有了南城香。

從倒票到賣雞到炸雞到烤串到開店。

這個履歷表，簡直是北京城中村創(chuàng)業(yè)指南。

太草根了，太接地氣了。

我一直以為餐飲連鎖是個高端局，沒想到入場券這么便宜。

但汪國玉真正讓我佩服的，不是他的起點有多低。

而是他說的一句話。

“那些千家大連鎖，或許比不了我這200家店的利潤。"

我前兩天看到這句話的時候，以為是吹牛。

200家店的利潤比1000家店還高？

你當那些拿了幾個億融資、請了一堆高管、天天搞數(shù)字化轉(zhuǎn)型的品牌是傻子？

但我仔細算了一筆賬。

假如南城香單店日流水3萬，一年差不多1000萬。

200家店，一年流水就是20個億。

如果凈利率能做到10%，那就是2個億的凈利潤。

而那些開了一千家店的品牌呢？

很多都在虧損。

因為他們拿了融資，就要擴張。

擴張就要開店。

開店就要燒錢。

燒錢就要繼續(xù)融資。

融資就要繼續(xù)擴張。

擴張就要繼續(xù)燒錢。

這是一個死循環(huán)。

最后發(fā)現(xiàn)，店開了一千家，錢全給房東和投資人賺了。

自己忙活半天，賬上一分錢沒剩。

而汪國玉呢？

他不融資。

不融資就不用擴張。

不擴張就不用燒錢。

不燒錢就能把利潤留在自己口袋里。

200家店，每一分錢都是自己的。

這才是真的賺錢。

4

汪國玉有三個原則，他叫“三不”。

不上市。

不融資。

不加盟。

我第一次看到這三條的時候，覺得這人是不是有病。

你知道現(xiàn)在餐飲行業(yè)最流行的是什么嗎？

上市。

融資。

加盟。

你不上市，怎么套現(xiàn)？

你不融資，怎么擴張？

你不加盟，怎么快速鋪開？

這三條簡直是逆行業(yè)而動。

就像大家都在往東跑，你偏偏往西走。

但汪國玉說了一句話，讓我沉默了。

“拿了錢，就沒了自由。"

這話什么意思？

你拿了投資人的錢，投資人要你三年開到一千家店。

你開不到，投資人問候你全家。

你開到了，但不賺錢，投資人還是問候你全家。

你說我慢慢來，先把一百家店做好。

投資人說，你這速度，我的錢什么時候能回本？

于是你只能拼命開店。

店越開越多。

管理越來越亂。

品控越來越差。

口碑越來越爛。

最后倒閉了。

投資人抄了你的家后拍拍屁股走了，反正他也沒損失，死一個項目無所謂。

你呢？

你一輩子的心血沒了。

這就是拿了錢的代價。

不是你在掌控節(jié)奏，是錢在掌控你。

5

汪國玉有一個概念，我覺得特別有意思。

叫“斬殺線”。

什么是斬殺線？

就是餐飲企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模的時候，會遇到一個臨界點。

過了這個臨界點，要么脫胎換骨，要么死。

第一條斬殺線，是30家店。

為什么是30家？

因為30家店以下，老板一個人能管過來。

你可以天天巡店，親自盯著每一個廚師，每一個服務(wù)員。

出了問題，你當場就能解決。

但30家店以上呢？

你管不過來了。

你不可能同時出現(xiàn)在幾十上百家門店。

你只能依靠中層管理。

而中層管理最容易出問題。

上面的意思傳不下去，下面的情況傳不上來。

于是效率變低，成本變高，利潤變薄。

很多品牌就死在這30家店上。

拿了投資人的錢，瘋狂開店，一口氣開到五六十家。

結(jié)果管理跟不上，資金鏈斷裂，直接暴斃。

死之前投資人還拷問你：為什么別人能開一千家，你開六十家就倒了？

答案很簡單，因為30家是個坎，你沒邁過去就硬往前沖，不死才怪。

汪國玉是怎么過這個30家店的坎的？

他停下來了。

2014年，南城香開到30家店的時候，汪國玉說，不開了。

不是不想開，是開不動了。

再開就要出問題。

于是他花了整整十年時間，做了一件事。

組織變革。

他把總部解散了。

你沒聽錯，解散。

原來總部有四十多人，兩層寫字樓，浩浩蕩蕩。

他一口氣砍到只剩十來個人。

取消采購部。

取消運營部。

取消市場部。

能取消的全取消。

然后把人趕到一線去。

他的原話是：“把指揮部設(shè)在聽得見炮聲的地方。"

總部坐著四十個人，每天開會，討論戰(zhàn)略，做PPT。

有屁用？

你們這幫人連店里今天賣了多少碗餛飩都不知道。

滾到一線去。

更狠的是，他把自己家人也清理了。

當時南城香是個典型的家族企業(yè)。

汪國玉的親戚在公司里面到處都是。

這個當采購經(jīng)理，那個當?shù)觊L。

但汪國玉說，家族企業(yè)做不大。

于是他把親戚全部請走了。

我不知道那個春節(jié)他家的年夜飯是怎么吃的。

但從結(jié)果來看，他做對了。

從2014年到2024年，南城香從30家店開到了200家店。

十年時間，翻了接近7倍。

而且每一家店都是賺錢的。

沒有一家是為了湊數(shù)而開的。

這在餐飲行業(yè)，簡直是個奇跡。

6

但200家店，又是另一條斬殺線。

2024年，南城香的凈利潤下降了35%。

不是因為店不行了，是因為整個行業(yè)都不行了。

經(jīng)濟下行，消費降級，大家都在勒緊褲腰帶。

你人均消費三十的店，人家覺得還是太貴。

我花十五塊錢買個盒飯不香嗎？

汪國玉說，這是他遇到的第二次危機。

第一次是30家店的時候，他選擇了停下來。

這一次，200家店，他選擇了變。

加炒菜。

你沒聽錯，南城香這種以餛飩羊肉串為主的快餐店，要開始現(xiàn)炒了。

為什么？

因為老百姓想吃炒菜。

餛飩羊肉串再好吃，吃多了也膩。

但炒菜這東西，需要廚師。

而南城香以前是沒有廚師的。

全是標準化流程，誰都能上手。

現(xiàn)在要加廚師了，怎么辦？

汪國玉的辦法是，買炒菜機。

不用傳統(tǒng)廚師，用機器炒。

培訓一個月就能上崗。

你可能會覺得，一個月培訓出來的能叫廚師？

汪國玉說，我們的廚師不需要會切菜，不需要會雕花。

但是要會操控電腦，要會嚴格按照程序操作。

我們的炒菜機是聯(lián)網(wǎng)的，后臺能看到每一鍋菜是怎么炒的。

這不叫廚師，這叫操作員。

但對消費者來說，他吃到嘴里的是現(xiàn)炒的菜。

這就夠了。

7

汪國玉還有一個觀點，我覺得特別反常識。

他說，我們不是在等自己變強，我們是在等對手犯錯。

什么意思？

餐飲行業(yè)是一個特別容易犯錯的行業(yè)。

擴張?zhí)欤瑫馈?/p>

品控不行，會死。

資金鏈斷裂，會死。

創(chuàng)始人內(nèi)訌，會死。

而汪國玉的策略是，我不沖，我就慢慢開。

我不借錢，我就用自己的錢。

我不急，我就等著。

等那些拿了幾個億融資、瘋狂擴張的品牌把自己作死。

等他們的門店空出來。

等他們的位置讓出來。

等他們的消費者沒地方去。

然后，我再慢慢接收。

這就像打德州撲克。

別人all in的時候，你選擇fold。

別人輸光離場的時候，你還在桌上。

最后贏的，不是牌最大的那個人。

是活到最后的那個人。

8

餐飲行業(yè)已經(jīng)進入了洗牌模式。

那些靠融資燒錢的品牌，一個接一個地暴雷。

今天這個跑路了，明天那個破產(chǎn)了。

消費者看著自己手里的會員卡，欲哭無淚。

而南城香呢？

還是那個價格，還是那個味道，還是那些菜。

不打折，不促銷，不搞什么充500送500的騷操作。

按照汪國玉的劇本，經(jīng)濟好不好跟他沒關(guān)系，他也不會因為經(jīng)濟不好就打折。

畢竟好與不好，他都在那里。

這就很諷刺，一家做廉價快餐的，反而是最穩(wěn)的。

而那些拿了幾個億融資、天天喊著要顛覆行業(yè)的新消費品牌，反而是最先倒的。

這讓我想起一句老話。

剩者為王。

不是勝利的勝，是剩下的剩。

2025年，汪國玉公布了一個數(shù)據(jù)。

南城香凈利潤增長101%。

翻倍了。

注意，不是營收翻倍，是凈利潤翻倍。

而且是在整個行業(yè)都在哀號的時候。

更有意思的是，他說，我們的銷售額其實沒增長，還下降了0.95%。

門店數(shù)量也減少了。

價格也降了。

那利潤怎么翻倍的？

供應(yīng)鏈降成本，管理升級。

說白了，就是省出來的。

別人都在想怎么多賺錢。

他在想怎么少花錢。

別人的利潤是加法。

他的利潤是減法。

這就是做時間朋友的回報。

9

有人問汪國玉，別人都開了幾千家店了，你不著急嗎？

他說，不著急。

我又不跟他們比誰開得多。

我跟自己比。

今年比去年賺得多，就是進步。

然后他說了一句我覺得特別有意思的話。

“深度的進化，是大物種的消失。"

什么意思？

恐龍為什么滅絕？

因為它太大了，適應(yīng)不了環(huán)境變化。

而蟑螂為什么活了幾億年？

因為它小，因為它能適應(yīng)任何環(huán)境。

長壽的企業(yè)，都是小而美的隱形冠軍。

那些動輒幾千家店的巨頭，看起來威風凜凜。

但一旦環(huán)境變了，它們是最先倒的。

而南城香這種200家店的小品牌呢？

船小好調(diào)頭。

環(huán)境變了，我跟著變。

消費者要炒菜，我就加炒菜。

消費者要便宜，我就想辦法降成本。

你大品牌能這么靈活嗎？

你開了三千家店，要統(tǒng)一換菜單，光培訓費就能把你培訓破產(chǎn)。

汪國玉有一段話我覺得挺有意思，他說，創(chuàng)業(yè)三十年，我最大的感悟就是，別跟錢合作。

你可能會覺得這是在凡爾賽。

但他后面解釋了。

“我們的合作伙伴，是勤勞的雙手和聰明的大腦，不是甩手掌柜，不是拿錢入股。"

什么意思呢？

他不要投資人。

他不要只出錢不干活的股東。

他要的是能擼起袖子跟他一起干的人。

這在資本至上的時代，簡直是離經(jīng)叛道。

但從結(jié)果來看，他可能是對的。

那些拿了投資人幾個億的品牌，創(chuàng)始人要么被踢出局，要么淪為打工人。

而汪國玉呢？

三十年了，南城香還是他的。

每一家店，每一分利潤，都是他的。

沒有董事會來質(zhì)問他為什么不擴張。

沒有投資人來催他什么時候上市。

他想開店就開，想停就停。

這才是真正的自由。

10

從這個角度來說，南城香開遍了北京，說明汪國玉賭贏了。

他賭消費者會因為便宜實惠，忽略掉那些花里胡哨的儀式感。

他賭慢就是快，少就是多。

他賭那些瘋狂擴張的品牌會自己把自己作死。

從結(jié)果看，他賭對了。

我在一些點評網(wǎng)站看有人吐槽南城香裝修太土，菜品太雜。

但更多人都會在下面回復(fù)。

這個價格你還要什么自行車。

當年薩莉亞用這招在日本稱王。

現(xiàn)在南城香用這招在北京稱王。

邏輯是一樣的。

便宜好吃，才是永恒的王道。

至于什么網(wǎng)紅打卡、ins風裝修、沉浸式體驗……

在人均二三十塊錢面前，都是浮云。

當你坐南城香吃著8塊錢一碗的餛飩，肯定會由衷地感嘆一句：這就是汪國玉的商業(yè)智慧。

不服不行。