「 要用勝仗再次證明，東風日產(chǎn)還在那里 」

作者 | 葛幫寧

編輯 | 李國政

出品 | 幫寧工作室（gbngzs）

在東風日產(chǎn)22年發(fā)展歷程中，有3個關于電動車產(chǎn)品的里程碑時刻。

第一次是2014年，主角是啟辰晨風（參數(shù)丨圖片）。

這款基于日產(chǎn)聆風LEAF技術平臺打造的純電動汽車，在大連、廣州和武漢等城市示范運營近兩年后——500輛啟辰晨風路試300萬公里，故障率為零——宣告進入私人消費市場。

啟辰晨風有理由被寄予厚望。彼時，與其同平臺的日產(chǎn)聆風全球銷量已達12萬輛，風頭遠超剛進入中國的顛覆者特斯拉。東風日產(chǎn)為其定下了雄心勃勃的目標——到2018年，銷量達到5萬輛，力爭成為中國電動車銷量第一車型。

結果事與愿違。當年的拓荒者，帶著激情與夢想登場，卻未能真正破冰，夢想惜敗現(xiàn)實。

第二次是2023年，主角是艾睿雅。

這款誕生于雷諾-日產(chǎn)-三菱聯(lián)盟純電平臺的首款車型，帶著日產(chǎn)全球戰(zhàn)略車型的光環(huán)，肩負著在中國新能源市場開疆拓土的重任，在眾所期盼的目光中，代表日產(chǎn)電動車再次啟航。

但此時的中國汽車市場，電動化上半場方興未艾，智能化下半場勢頭正盛，中國新能源汽車品牌強勢崛起，合資品牌望洋興嘆。面對特斯拉、極氪、阿維塔、智己等一眾競爭對手，艾睿雅幾無還手之力，最終敗走麥城。

第三次是2025年，主角是N7。

這款首個由東風日產(chǎn)本土團隊主導、99.9%決策，采用全新GLOCAL模式開發(fā)的全球純電車型，在滾滾洪流中登上商業(yè)舞臺，成為東風日產(chǎn)的背水一戰(zhàn)。

在東風日產(chǎn)銷售公司新能源品牌總經(jīng)理王騫的印象中，這場合資反擊戰(zhàn)始于2022年底、2023年初。彼時，合資品牌份額跌至歷史最低點27.5%，且日系品牌僅占11.2%。另一個更讓人刺痛的數(shù)字是，新能源滲透率達到31.6%，新勢力品牌銷量動輒上萬輛，而東風日產(chǎn)卻不足千輛。

如托爾斯泰在《苦難的歷程》所寫“在清水里泡3次、在血水里浴3次、在堿水里煮3次”，退無可退之時，東風日產(chǎn)發(fā)起反擊戰(zhàn)。

這場反擊戰(zhàn)的轉(zhuǎn)折點來自2023年4月，時任日產(chǎn)汽車全球掌門人帶領執(zhí)行委員會到訪東風日產(chǎn)技術中心，在親眼目睹、實地體驗中國新能源汽車和設計領域發(fā)生的翻天覆地的變化后，中日雙方股東達成一致：NISSAN新能源產(chǎn)品在中國開發(fā)，用中國技術和中國供應鏈。

東風日產(chǎn)確定用一種更靈活也更激進的方式，投入到這場不見硝煙的反擊戰(zhàn)中。營銷端也因此而改變，決定用爆款思維來操盤N7，摒棄單純堆砌參數(shù)的傳統(tǒng)做法，通過實際出行場景來反推產(chǎn)品配置，將N7定義為“智能舒適的家庭專屬座駕”。

上市18天，N7大定破萬，半年累計銷量突破5萬輛。客觀而言，在其所屬價格區(qū)間的純電轎車細分市場，能取得如此成績，實屬不易。

經(jīng)此一戰(zhàn)，東風日產(chǎn)總結出“4個極致”。

一是極致產(chǎn)品力，補智能短板，做體驗長板，從自己有什么轉(zhuǎn)向用戶要什么，將需求直接翻譯為行業(yè)第一梯隊的產(chǎn)品力。

二是極致傳播力，告別傳統(tǒng)說教，用場景化、情感化體驗連接用戶，塑造有活力的品牌人格。

三是極致渠道力，首創(chuàng)合資品牌訂交服分立模式，打破傳統(tǒng)銷售環(huán)節(jié)，流程以用戶體驗的流暢度為核心重構。

四是極致組織力，導入華為IPMS操盤機制，成立新能源營銷中心，建立以客戶需求為中心、快速響應的制度化流程。

這套產(chǎn)品方法論，被迅速拓展到東風日產(chǎn)隨后推出的其他產(chǎn)品上。

2025年10月31日，也就是N7上市半年后，天籟·鴻蒙座艙全球首發(fā)。作為合資反攻戰(zhàn)的第二款車，它由東風日產(chǎn)與華為乾崑合作打造，以“燃油智能第一車”標簽面世。

一直以來，合資公司產(chǎn)品智能化飽受詬病是不爭的事實，但在天籟·鴻蒙座艙上，東風日產(chǎn)給出了新的解題思路——以智能為核心，重構人·車·生活的關系。

智能科技方面，滿血鴻蒙座艙5的零層級交互與99%成功率AI語音，遠超競品基礎語音功能。座艙設計方面，90%軟包覆蓋的智能家居風，重新定義合資B級車豪華感。舒適體驗方面，女王副駕、50N按摩力度、全維靜謐工程，將移動大沙發(fā)升級為智能舒適艙……

“4個極致”方法論越用越熟練。又1個月后，東風日產(chǎn)首款插混轎車N6上市，在極致傳播力方面，東風日產(chǎn)再次展露了才華。

N6打出“兩個王四個2”的6張好牌。其中，“兩個王”分別是顏值和舒適，“四個2”分別代表20度以上大電池、2L級百公里油耗、2000元內(nèi)超低年出行成本和20分鐘內(nèi)中段補能速度。

如預期般，N6重新定義了插混新標準。曾經(jīng)，中國插混市場的領頭羊是比亞迪，搭載DM-i技術的比亞迪秦L、海豹06等插混車型月銷數(shù)萬輛。繼其后，吉利銀河不甘示弱、奮力追趕。而東風日產(chǎn)N6此番入局，上市10天大定破萬，爆款之勢初現(xiàn)。

至此，從N7到N6再到天籟·鴻蒙座艙，從純電到插混再到燃油車，東風日產(chǎn)新三劍客漸成燎原之勢。直到3張底牌被逐漸揭開，大家才猛然發(fā)現(xiàn)——東風日產(chǎn)并非被命運特別眷顧的幸運兒，恰恰相反，他們打出的每一張牌、向前邁出的每一步，都是多次推敲、反復度量的結果。

最新數(shù)據(jù)顯示，剛剛過去的2025年，東風日產(chǎn)銷量為60萬輛，累計銷量超過1700萬輛。12月，N6以6822輛排名合資插混銷量第一，天籟·鴻蒙座艙以7494輛在華為系鴻蒙座艙轎車銷量中排名第一。在傳統(tǒng)燃油車戰(zhàn)線上，2025年7月-12月，軒逸銷量排名第一；12月，天籟銷量相比上月翻番。

至此，東風日產(chǎn)的戰(zhàn)略已經(jīng)非常清晰——燃油車穩(wěn)固基本盤，堅持油電同智，將最前沿的智能化體驗平權到燃油車，加強平臺化的技術復用，新能源車力爭做到更舒適、更安心、更智能。

未來3年，他們將進行多動力布局。在燃油車基礎上，同時推進純電、插混、增程等3條技術路線，到2027年底，擬推出6款全新新能源車型。

縱觀行業(yè)，合資新能源的拐點已然出現(xiàn)，2026年被視為合資反攻戰(zhàn)的關鍵一年，東風日產(chǎn)已備足彈藥。

作為核心基盤，N7和N6將持續(xù)迭代。此外，2026年，東風日產(chǎn)將推出兩款全新車型，其中一款是中大型SUV NX8，提供純電和增程雙動力，采用800V高壓平臺和全新一代寧德時代磷酸鐵鋰電芯的云盾電池，可實現(xiàn)5C快充。另一款是全新逍客。

放下身段，傾聽市場聲音，東風日產(chǎn)在實戰(zhàn)中逐步形成自己的方法論。更重要的是，在重構與新生過程中，這家合資公司找到了新坐標體系——學習新勢力。這不是一句簡單的營銷話術，而是一場自上而下的自我革命。

東風日產(chǎn)如何學習新勢力？在東風汽車副總經(jīng)理、東風有限執(zhí)行副總裁、東風日產(chǎn)副總經(jīng)理周鋒的帶領下，營銷團隊打了怎樣一場合資反攻戰(zhàn)？從N7到N6再到天籟?鴻蒙版，從純電到插混再到傳統(tǒng)燃油車智能化，東風日產(chǎn)正在沿著怎樣的軌跡轉(zhuǎn)型？

2025年最后第3天，12月29日12時許，在廣州花都，王騫接受幫寧工作室獨家訪談。當天，他著一件白色T恤、一件灰色休閑外套，在兩小時的長談中，他復盤了營銷團隊向新能源轉(zhuǎn)型的艱辛，以及轉(zhuǎn)型過程中的反思，并回應外界的一些質(zhì)疑。

王騫20多年職業(yè)生涯都跟東風日產(chǎn)緊密相關。在同事眼中，這位營銷操盤手“務實、穩(wěn)重、細膩，有實戰(zhàn)經(jīng)驗，也有人格魅力”。在東風日產(chǎn)內(nèi)部一次雙月部署動員會上，他對天籟·鴻蒙座艙的技術亮點娓娓道來，對歷代天籟車型如數(shù)家珍，還同步回顧自己在營銷一線的成長軌跡，令大家印象深刻。

以下為專訪節(jié)錄。

▍01

“一定要做爆款”

幫寧工作室：你什么時候意識到，東風日產(chǎn)必須要打一場合資反擊戰(zhàn)？

王騫：2022年底、2023年初的樣子，那時有幾個讓人驚心的數(shù)據(jù)：合資品牌份額跌到27.5%，日系品牌僅占11.2%。新能源滲透率達到31.6%，比亞迪、理想、小鵬等月銷數(shù)萬輛，而東風日產(chǎn)不足千輛。

東風日產(chǎn)這個體系里，絕大部分人都工作了十幾二十年，我也干了20年，所有經(jīng)歷都是燃油車。新能源怎么做？圍繞產(chǎn)品的定義和操盤、傳播的改變、渠道的演變，甚至包括組織架構如何適應，我們學習了很長時間。

轉(zhuǎn)折從什么時候開始？

N7產(chǎn)品接力棒遞到我們這里時，應該是上市前一年……2024年上半年。

轉(zhuǎn)折發(fā)生前，你們是什么狀態(tài)？

2021年的奇駿（三缸機），2022年的艾睿雅，2023年的奇駿e-POWER，2024年的探陸……你會發(fā)現(xiàn)，燃油車做什么都沒用。

這4款新車上市，只有兩個字，就是失敗。我們做的事情，第一，別人看不到；第二，就算看到，也在等降價。渠道規(guī)模和收入急劇下滑，很有些泥沙俱下的感覺。

連續(xù)幾款車都不太成功，你當時是什么心情？有挫敗感嗎？

就想著能把下一款產(chǎn)品做成。從三缸奇駿開始，外界都說不行，團隊還在努力。不是努力，而是拼盡全力來證明能做成。但最后，確實遇到挫折，那就接受現(xiàn)實。

挫敗感肯定有。整個體系都有挫敗感。有人認為，是產(chǎn)品不行；也有人思考，除產(chǎn)品外，還有哪些短板沒做好。

2021年，大家認為燃油車還能往上走，但到2022年、2023年，同樣賣20萬（元）的車，能不能上綠牌、有沒有購置稅，差別很大。而且，用戶對插混的認知上升到前所未有的高度：買這么貴的燃油車，還不如買一個綠牌插混，成本更低。

第一次，奇駿出現(xiàn)產(chǎn)品問題。第二次，奇駿e-POWER除產(chǎn)品外，還疊加政策影響。第三次，艾睿雅是典型的不接地氣，成本高企，智能化沒跟上……每款產(chǎn)品背后都有故事�？偠灾Y果是真不好。

內(nèi)憂外患的情況下，你們做了什么？

股東雙方很快達成一致：產(chǎn)品在中國開發(fā)，用中國技術和中國供應鏈。營銷端也因此而改變，要求向外看，看其他品牌在做什么、哪些地方可以借鑒。通過大量比對和實踐，內(nèi)部形成共識：一定要做爆款，要用爆款思維來操盤N7。

你們研究過哪些企業(yè)？

對看得到的汽車企業(yè)，基本都有研究。研究理想汽車的產(chǎn)品定位，研究小米汽車的爆款理論，研究小鵬汽車的打法和產(chǎn)品SKU（Stock Keeping Unit，產(chǎn)品配置組合）設定，包括研究華為IPMS到底怎么回事……

那時候就在研究華為？

對。最近半年，大家談華為較多，其實在一年前，就有一個華為IPMS團隊跟我們一起做N7上市準備，我們只是沒有對外講而已。

除研究友商外，你們有走進友商去交流嗎？

沒有官方走進過。自己去看，去感受，或者通過第三方視角去研究。

你是自己琢磨，還是帶著團隊研究？

整個團隊一起，包括市場、渠道、銷售，都在做同樣的事情，多方位了解。其他企業(yè)也在不斷迭代，他們每上一款新產(chǎn)品，我們看打法有什么改變。

看過后，你有什么感受？

每家（企業(yè)）都有做得好的地方。他們之所以能立住，一定有做得好的地方。

爆款思維形成是在什么時候？

2024年廣州車展N7首次亮相前，團隊基本達成共識，要做爆款。

什么叫爆款？怎么定義？

就是面向消費者，產(chǎn)品超量供給……我分幾個維度講。第一個維度是產(chǎn)品定義。以天籟為例，以前可能分四五個級別，為什么是四五個級別？因為凱美瑞有四五個。

那是燃油車時代，你們基本對照競品分配置。

對。它為什么有四五個級別，不知道。反正低配不賣，頂配不賣，就賣中間一兩個級別，這是結果。但理想汽車不一樣，理想就是標配。

就一兩個配置。

但它拉滿，滿配的感覺。對消費者需要的，或者不需要的，都超量供給。它還打家的概念，把車作為家的延伸，并在產(chǎn)品上匹配。我們的產(chǎn)品為什么不能這樣做？而且市場也有空間。

為什么做爆款？10萬-15萬元純電轎車市場很小，除小鵬MONA M03外，想不到還有什么競品。秦L EV主打網(wǎng)約車，啟源A07、奕派007量都不大。15萬級以上市場，也就比亞迪漢EV和小鵬P7+。

東風日產(chǎn)要突圍，要在產(chǎn)品價格帶做爆，就只能用爆款思維，一定要破圈。另一個角度，理想也帶給我們一些啟示：它在SUV上匹配冰箱、彩電、沙發(fā)和音響等，引來一堆SUV復制學習，包括零跑。但在轎車領域，那時還沒人這么干。

這就是N7的機會。

帶著這個思路做產(chǎn)品定義，就是要做一輛超舒適的理想家轎，“理想”是客戶端的感覺。產(chǎn)品設定上，該加的配置都加上，除舒適長板外，我們還標配了冰箱等。

上轎車是東風日產(chǎn)集體研討的結果嗎？

N7接力棒交到我這里時，它就是轎車。

我們做了簡單設定，N7只有兩個配置：舒適滿配和智能舒適滿配。前者是標準，包括AI零重力座椅和車載冰箱等，后者增加8295P芯片和Momenta智駕。好處在于，定義的產(chǎn)品、傳播的產(chǎn)品、店里賣的產(chǎn)品，和消費者選擇的產(chǎn)品是對應的。

以客戶為中心打造爆款的前提，是把產(chǎn)品定義做好，把消費者的當下需求和潛在需求給予超量滿足。這個過程中，我們眼睛向外學習了很多。這就是IPMS產(chǎn)品操盤中極為重要的一點：上游把產(chǎn)品交給你，你要想怎么投放市場。

營銷端從什么時候開始介入項目？

對N7介入得比較晚，上市前一年多。對后面產(chǎn)品，介入得更快更早。實操N7后，團隊知道如何跟上游溝通，如果沒有N7的經(jīng)歷，就算介入得早，也不知道說什么、怎么說。

打造極致產(chǎn)品力，只是第一階段。

這個階段用了多長時間？

要反復論證。有這種想法后，不斷地去碰撞、去驗證，最終達成共識，前后至少有一個季度。

▍02

“對于惡意流量，我們也不慫”

幫寧工作室：接下來呢？

王騫：第二階段是極致傳播力。

酒香也怕巷子深，你做得再好，也要讓大家看到。以前合資品牌做營銷就是投廣告，購買點位，從A到B傳遞信息。社交媒體興起后，這套鏈路不能說不行，除非用巨量資源去實現(xiàn)更大曝光量，但坦率地講，沒有主機廠再像當年那樣投巨資去做。

如何跟消費者溝通？建立to C的營銷體系。

這是最難的嗎？

每件事都挺難，對我來說都是新的。往外看，我們得出一個結論：要把產(chǎn)品的賣點變成客戶的買點，把客戶的買點變成好的話題和內(nèi)容，把好的話題和內(nèi)容在社交媒體上充分釋放，和消費者互動，才有可能在平臺上產(chǎn)生流量和線索。

從2024年廣州車展開始，無論是周（鋒）總，還是營銷團隊，以及上游工程師團隊，我們都在不同社交媒體上開通了個人賬號，包括微博、視頻號、抖音和小紅書等。

看準機會立即行動，這是東風日產(chǎn)的做事文化。

當認知到這個方向、達成共識后，很快就向前一步。只有身處輿論場，泡在社交媒體上，才能感受到話題的流轉(zhuǎn)，和輿論不同時間的不同溫度。

每個人IP怎么打造、建立什么樣的人設，你們內(nèi)部會探討嗎？

沒有。首先，自己寫，自己發(fā)。其次，盡可能地做自己。我在社交媒體上發(fā)東西，不需要審核，包括吵架也是自己去吵……

就像針對上汽大眾高管“日系車全面落伍”論，和利用N6上市熱度為榮威M7引流的反攻。

對。

但你的小伙伴們不擔心嗎？你怎么把握輿論場上的度？

我不知道他們擔不擔心，但確實也有過教訓，比如關于小米YU7大定的輿論。但很快，我們就發(fā)布道歉聲明。遇到問題就解決問題，不能因為怕出現(xiàn)問題就不做。

每家企業(yè)都有自己的打法。我們把消費者的買點做成話題，讓更多人感知。沙發(fā)就是很好的例子。N7做成一個辦公椅，N6就把后排座椅做成大沙發(fā)。未來，我們打算成立一個沙發(fā)廠，做成汽車界的亞朵和米其林。

確實很創(chuàng)新，有些奇思妙想。

是�！皷|風日產(chǎn)大沙發(fā)”是一個網(wǎng)絡梗，從油車時代延續(xù)到電車時代，我們要有能力接住這個梗，跟用戶共創(chuàng)。雙人沙發(fā)在社交媒體上的傳播，就比單人椅更近一步，大家拼命“搞”事情。

對這個結果，你們其實是樂見其成。

也是我們沒想到的。我印象最深的是，有人把沙發(fā)裝上輪子，推到五月天演唱會門口。演唱會太火，很多年輕人買不到票，只能在體育館外面聽，而他們就可以坐在沙發(fā)上感受。

我看網(wǎng)上也有不同聲音，認為這波營銷有些過度，你怎么看？

在流量平臺上做內(nèi)容營銷，正面和負面聲音都不可避免。對于惡意，我們也不慫。第一，跟友商切斷關系；第二，東風日產(chǎn)法務部出手治理。

第三階段是極致渠道力。坦率地講，這兩年渠道承受了較大壓力，尤其是前面幾款車都不成功。當新能源車到來時，怎么喚醒大家的戰(zhàn)斗力？從商業(yè)模式看，我們從新勢力學到的做法是訂交服分立。

怎么理解？

你看開在商場里的“蔚小理”和特斯拉，門店的人只負責講車、試駕和簽單，交付中心負責交付。這只是表象，背后更深層次的邏輯，是給銷售顧問、產(chǎn)品專家減負，讓他們聚焦客戶，提供更好的產(chǎn)品體驗。

合資品牌以前怎么做的？銷售顧問成交一個客戶，別說簽單、保險、金融、交車，就是后續(xù)有什么問題，客戶都會找銷售顧問。但銷售顧問沒有精力維系所有事情，我們就在體系上采取訂交服分立。

從N7開始？

對。其實就是分段式管理，產(chǎn)品專家做好產(chǎn)品體驗，交付專家做好產(chǎn)品交付，服務顧問做好后期問題解決。

很多人不理解我們?yōu)槭裁催@么做，甚至有人認為，東風日產(chǎn)不要渠道，要去建交付中心，其實不是這樣。我們從渠道里篩選出100家軟硬件都不錯的店，作為第一批交付中心。其他店只能簽單，客戶選交付中心交車，交付中心從東風日產(chǎn)進貨。

2025年12月31日，我們在廣州花都舉行了一場經(jīng)銷店投資人簽約儀式。

投資人對訂交服分立怎么看？

前面講的是商業(yè)模式，還有一個重要因素就是人。N7上市前半年，我們前后召開7次投資人會議，跟他們達成共識：我們在哪里、往哪里去、要怎么干，“12·31會議”是其中一次。

剛開始，投資人也不相信N7能火。所有人都認為，你這車應該長得跟小米SU7一樣，當時小米汽車正如日中天。但當產(chǎn)品亮相后，聽到外界反饋，他們又都覺得，N7還可以。這7次會議，我們反復形成共識，明確行動，再共識，再行動。

有多少投資人參加？

東風日產(chǎn)有G16核心經(jīng)銷商集團，也有G3投資人，前者是核心投資人，后者是擁有3家店以上的投資人。在不同會議、不同場合，跟不同投資人溝通。只要能跟大家在一起就在一起，一步一步地往前走。

東風日產(chǎn)新車發(fā)布會，這些投資人都會到現(xiàn)場？

這是默認的（流程）。他們也不容易，也要轉(zhuǎn)型。轉(zhuǎn)型的試錯成本很高，他們與其轉(zhuǎn)型做其他品牌，還不如跟著我們一起轉(zhuǎn)型。

▍03

“和經(jīng)銷商一起轉(zhuǎn)型”

幫寧工作室：目前來看，你們經(jīng)銷商的信心恢復了嗎？

王騫：N7初戰(zhàn)告捷后，他們的信心指數(shù)快速恢復。N6和天籟·鴻蒙座艙發(fā)布后，他們的信心指數(shù)增加。

你們怎么幫助經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型？

操盤上市，很重要的一個環(huán)節(jié)是渠道。圍繞渠道做的事情，有一張巨大的點檢表，什么時間做什么事情一目了然，清清楚楚。

舉個例子。N6上市前，2025年10月，我們在花都做了5000人的培訓，來自全國的經(jīng)銷商，包括店長和產(chǎn)品專家，分批次進行。每天晚上背書到12點，第二天演練考試，大家過了地獄般的3天。

傳統(tǒng)燃油車時代，東風日產(chǎn)有七八百家渠道，現(xiàn)在呢？

截至2025年底，不到800家。數(shù)量沒有太大變化，但結構發(fā)生了變化。以前基本都是4S店，店面寬四五十米�，F(xiàn)在有500家全功能店，具備交付功能，還有200家訂單中心，開在社區(qū)或商場里，能擺放兩三臺（輛）車，目標是幫經(jīng)銷商轉(zhuǎn)型、降低成本。

這是看得到的變化，還有哪些變化是外界看不到的？

打造新的渠道力。以前的邏輯是，把車批給經(jīng)銷商，經(jīng)銷商怎么賣，我們基本不管。但現(xiàn)在，我們要一起面對消費者：怎么做試駕、怎么收集線索、怎么做新媒體營銷，把以前的博弈變成共同面對消費者。

把核心經(jīng)銷商穩(wěn)住了嗎？

穩(wěn)住了。都是一直跟著東風日產(chǎn)成長的經(jīng)銷商，結構占比沒有太大變化。

現(xiàn)在處于理性狀態(tài)嗎？

基本在理性狀態(tài)徘徊。

你怎么定義理性狀態(tài)？大概是什么體量？

四五千臺（輛）能穩(wěn)定住。但N6不一樣，N6一定要往1萬臺（輛）做。

目前來看，N6處于正常范圍嗎？

（2025年12月）N6鎖單過萬，屬于正常范圍。我個人認為，N6如果放到9月或者10月上市，過1萬（輛）或者1.5萬（輛）沒問題。國補退坡后，12月市場太冷淡。

但我們也從中看到一些變化。N6賣得最好的城市是廣州，廣州是東風日產(chǎn)的主場，市場空間很大。在新疆銷量全國排名第二。插混在北方賣得好，這在N6身上得到了驗證。

新疆具體訂單有多少？

400多個。新疆經(jīng)銷商跟我說，客戶買車，是因為N6比友商的車好看、舒服，經(jīng)濟性也好。我問，有沒有戰(zhàn)敗的客戶？他說，有。為什么戰(zhàn)��？因為友商賣得便宜。這讓我很開心，說明N6產(chǎn)品力被認可。

價格是打造爆款的重要一環(huán)，你們怎么做到讓N7價格如此貼近消費者心理？

這是相對的。如果消費者沒有認可這車值15萬-20萬，即使定到11萬-15萬，他也覺得有問題。

N7在價值上看齊漢EV和小鵬P7+。無論是車型尺寸，還是舒適裝備，或者非裝備外觀，這是15萬-20萬區(qū)間兩款比較成功的純電車型。N7最終價格落在15萬元以下，但如果沒有前面的價值對位，消費者也不會覺得值得。

市場反饋如何？是否符合你們的預期？

第一，14.99萬元最高配賣得最好，3個月里銷量占比最高，有段時間甚至超過60%。第二，主打差異化，把裝備拉滿、價值拉滿。N7定義最理想的家用轎車、最舒適的家用轎車，這些方面做好支撐。

價格由價值錨點決定。價值錨點定到位，價格才有可能超預期。但這又帶來新問題，汽車行業(yè)長此以往，會不會進入一個死胡同：所有車都變成高端平替，理想L9是奔馳GLS的平替，小米是保時捷的平替……

所以，東風日產(chǎn)未來標簽怎么打？肯定不能都靠性價比突圍。

短期而言，智能舒適或者舒適智能，首選東風日產(chǎn)。舒適是我們的長板，這個認知已經(jīng)被拉得很高。至于智能，N6、N7車主都認為，NISSAN OS很棒，無論是體驗，還是應用豐富程度，包括天籟·鴻蒙座艙，都驗證了舒適可以跟智能一起往上走。

“最家”又是怎么提煉出來的？

在產(chǎn)品定義階段，我們就很清楚，目標客戶是最廣大的中國家庭，無論是三口之家、兩口之家，還是年輕家庭�！白罴摇本褪前炎詈玫臇|西給家人。

是你們一起碰撞出來的嗎？

產(chǎn)品定位清楚，知道目標客戶在哪里，市場部自然有自己的演繹。

接下來，比如在NX8上，如何讓舒適和智能更深入人心？

智能也是技術，是更廣義的智能。

但外界的認知，可能多停留在鴻蒙座艙和Momenta智駕上。

做15萬-20萬級車，只講舒適沒法匹配消費者的需求。從技術層面看智能，除智駕、座艙外，還包括“三電（電機、電池、電控）”，這些方面都要去講。

你們的打法有意思。大家都認為，從高往下走相對容易，從低向上走就比較難。

現(xiàn)在來看是挺好。N7是改變大家認知的一款車，在狹小的空間里把它打爆后，團隊的自我認知發(fā)生了改變。產(chǎn)品自信、價值自信和自我自信，通過N7充分建立起來。

再往后，大家就更有信心。從小眾產(chǎn)品N7走向大眾產(chǎn)品N6，再到更有價值產(chǎn)品NX8，冥冥中也符合一定客觀規(guī)律。否則，一開始給我們一款好產(chǎn)品，團隊真有可能接不住……

團隊也需要轉(zhuǎn)型。

是。市面上有太多好產(chǎn)品賣不好，有可能是產(chǎn)品技術力領先于體系力，有可能是真的接不住……這樣來看，我們這個節(jié)奏也不是壞事。

▍04

“新能源品牌中心沒有一個員工”

幫寧工作室：通過N7這場戰(zhàn)役，你們團隊得到了怎樣的成長？

王騫：這就是我要談的第四階段——極致組織力。很多企業(yè)現(xiàn)在才開始學華為IPMS，而我們一年前就把這件事想明白了。

誰最先提出學習華為IPMS？

周（鋒）總。我們跟華為合作的第一個項目是天籟·鴻蒙座艙。

你們從什么時候開始研究華為？

營銷團隊是一年多前。華為咨詢團隊講到一個概念，我認為很重要，它解決了部門和項目之間的關系。華為體系稱之為主建和主戰(zhàn)，主建就是部門，用來沉淀人員和能力。相當于一個人才庫，從人才庫里抽取相關的人到項目，去實現(xiàn)項目成功。

而在我們內(nèi)部，2024年經(jīng)公司授權，成立東風日產(chǎn)銷售公司新能源品牌中心，我擔任總經(jīng)理，但這個體系里沒有一個員工。

怎么講？

其實在公司授權前，我就已經(jīng)開始干活了。我從人才庫里找人進入項目組，來實現(xiàn)N7上市操盤。華為這種操盤流程和分工，能把項目能動性和部門能力充分調(diào)動起來。當然，這背后也匹配了相應的激勵機制，如果項目成功，項目組成員會獲得專項激勵。

你按照什么方式來匹配項目人才？

一方面部門推薦人，另一方面我選擇人，整個過程非常順暢。項目組里，每個部門都有代表，有的代表零售，有的代表銷售，有的代表車型。

組織體系迭代，通過項目組和各業(yè)務負責人的認知改變來快速拉動。但真正落地非常難，一定是經(jīng)歷無數(shù)向外看、向內(nèi)碰撞，才有可能改變。

怎么改變自己的認知？

大家彼此之間不是匯報關系，只有深入溝通、深度溝通和碰撞，才能大膽決策和改變認知。

這個時間很長嗎？

效率更高，更快速。想到就去做，就像創(chuàng)業(yè)公司，沒有復雜機制。

以N7項目操盤為例，最后有多少人參與項目？

IPMS操盤團隊有20多人。繼N7項目后，隨著N6和天籟·鴻蒙座艙推進，項目變得更多更龐大，分為好幾條線。項目成員深度溝通，課題想明白后，帶到部門里，通過專業(yè)團隊解決課題，再回到項目里。

參與項目操盤的人還有其他工作嗎？

基本以項目為主。不同崗位可能會有些相關工作。Leader很重要。

看他能不能把大家號召起來。

對。華為體系管主戰(zhàn)叫重量級團隊。我們學習了很長時間，但有些東西學得來，有些學不來，比如華為人才庫非常龐大、超量供給，這是一方面。另一方面，華為有第三方流程團隊。干什么？確保組織運營按照標準邏輯進行，而我們還做不到。

學習華為，但不能完全照搬華為模式，而且華為也在不斷迭代。

是這樣。對流程團隊，我們沒有完全復制粘貼，但成立了一個新部門，叫零售運營部。

具體講講這個部門。

以前銷售公司設有市場部、銷售部、售后服務部、經(jīng)銷商發(fā)展部，對經(jīng)銷商來說，這些都是to B思維，對客戶不太關注。

零售運營部是從華為和零售行業(yè)學來的，主要做好人貨場管理，把經(jīng)銷商當作零售終端：配什么樣的人、產(chǎn)品怎么陳列、場地如何布置、IT架構怎么搭建，以及客戶進店后的流程和客戶治理等。零售運營部是to C營銷的重要一環(huán)。

在復盤中，你們認為這時候需要增加這樣一個部門。

對。要對經(jīng)銷商店頭進行垂直管理。這也是汽車企業(yè)跟快消企業(yè)的最大差異，像小米、蘋果、華為等，店頭管理都非常優(yōu)秀。

零售運營部有多少人？

三四十人，還在不斷增加。下面設4個科：市場科、銷售科、交付科和平臺科。

相對而言，這個部門達到什么規(guī)模才是理想狀態(tài)？

不好說。我們也是邊走邊探索。組織迭代在新能源企業(yè)里非�？�，比如李想（理想汽車董事長兼CEO）說要回歸創(chuàng)業(yè)型公司。

說明他也在反思，有些新思考。

主要還是競爭太激烈，按部就班沒法適應嚴峻的競爭環(huán)境。

你怎么找零售運營部這些leader？

基本都在內(nèi)部挖掘。營銷這塊很少外招，主要是內(nèi)部培養(yǎng)、內(nèi)部提拔或者轉(zhuǎn)崗。我兼任零售運營部部長。

從一開始，我們就形成共識，圍繞“4個極致”往下做。最近半年，很多團隊到東風日產(chǎn)來交流。

身處其中，你們是什么感覺？

轉(zhuǎn)型是個痛苦的過程……后面速度加快，N7上市半年，N6和天籟·鴻蒙座艙發(fā)布。再過一個季度，NX8發(fā)布。

轉(zhuǎn)型中，你們最大收獲是什么？

半年前，我跟大家說，你們過來干新能源，也許不能升職加薪，但一定會讓自身認知和能力得到快速增長。這一點，我們肯定做到了。

但外界也有一種聲音，認為N7開了個好頭，卻沒有把勢頭延續(xù)下來，你怎么回應？

那就把N6和天籟·鴻蒙座艙做好，用事實說話。

N6上市10天訂單破萬，但現(xiàn)在定義它成功與否，還有些過早。要看3個月。上市這一波對市場影響很大，我們通過內(nèi)部數(shù)據(jù)就能看到。無非政策卡點不太好，最后10天消費者在觀望。

▍05

“東風日產(chǎn)值得被這么定義”

幫寧工作室：回到爆款話題，對你們來說，銷量達到多少才叫爆款？

王騫：不能單純看量。不同區(qū)隔的量不一樣。N7區(qū)隔四五千臺（輛）就能拿到第一，但N6區(qū)隔必須做到1萬臺（輛）以上，到SUV可能又不一樣。

中國品牌幾乎月月都發(fā)新車，N6和N7會保持怎樣的迭代頻率？

要保持熱度，就要不斷做更迭。N7上市后，2025年8月，我們在成都發(fā)布玫瑰摩卡內(nèi)飾，關注度很高。后來，又做過兩次大版本OTA（Over-the-Air，空中下載技術）升級。2026年，N7還有系列動作。

通過更迭或者煥新來保持產(chǎn)品熱度？

一系列基于產(chǎn)品的動作，絕對不是空談。創(chuàng)新點可能不大，要么內(nèi)外飾顏色變化，要么OTA升級，要么加改裝件，但一定會有新內(nèi)容。

怎么找到這些創(chuàng)新點？直接跟消費者對話，還是內(nèi)部調(diào)研或者碰撞？怎么計劃你的更新節(jié)奏？

基于對消費者的調(diào)研，和上市后用戶的聲音。很有意思，以前日產(chǎn)用戶男性居多，年齡偏高。但從N7到N6，尤其是N6出來后，年輕用戶、女性用戶成為主力軍。

具體占比多少？

18-35歲用戶占比31%，36-45歲占比29%，超過30%訂單來自小姐姐們。針對這些趨勢，我們要做更年輕的色彩、更年輕的營銷、更不一樣的東西。

以N6訂單為例，日照金占比30%，風信紫占比10%，這在以前不可想象。以前燃油車基本就是黑白灰。選擇N6主要因為顏值、舒適，再加上省心的插混系統(tǒng)。

是安全還是顏值重要，業(yè)界有過探討。

顏值重要，安全更重要。N6上市時，我們主打“兩個王四個2”，“兩個王”就是舒適和顏值，“四個2”是關于插混的技術。還有一張底牌，即合資的安心品質(zhì)，愿意選擇合資品牌的消費者，都很在意品質(zhì)和信賴。

這是不是在N6上市發(fā)布會上，東風日產(chǎn)第一次提出學習新勢力的原因？

可以這么看。東風對我們有加持。

怎么想到學習新勢力的？

你覺得我們現(xiàn)在是不是在學習新勢力？

要看你們怎么定義新勢力。

剛才講的一系列打法，是從自主品牌和新勢力那里學到的。這些認知的改變、這些打法的積淀，跟其他合資品牌不一樣。我們認為，東風日產(chǎn)值得被這么定義，它有思維，有打法，也有業(yè)績，而我們有這個自信、這個實力，也有這個成績。

N6哪些方面超出預期？

從結果來看，銷量符合預期，女性用戶和年輕用戶占比超過預期，這是其一。

其二，版本方面，我們認為，Max和Pro用戶占比可能是6:4，但實際達到8:2，這還是智駕版交付前的數(shù)據(jù)。N7也好，N6和天籟·鴻蒙座艙也罷，第一批用戶大都選高配或者頂配，說明我們的產(chǎn)品操盤策略是正確的。

以前是什么狀態(tài)？

高配不到10%，像錐形。

跟競品之間的區(qū)別呢？

比亞迪短續(xù)航賣得多，雅閣和凱美瑞中低配較多。我們的結構更趨向于理想和小鵬，高配居多。

繼N7之后，N6在打法上做了哪些改變？

大框架都差不多，結合實際情況進行調(diào)整。N6有N6的問題，要因地制宜地分析。比如產(chǎn)品，因為8775芯片原因，智駕版要到春節(jié)后交付，上市節(jié)奏拉得較長，就要考慮前面怎么做、后面怎么跟。

傳播也在迭代。從技術發(fā)布到上市，哪些地方做得好、哪些地方要調(diào)整，怎么做得更好。渠道也是這樣，交付中心太少，有些偏遠地方交付時間太長，需要在一些獨立省份增加交付中心。

再有，受產(chǎn)能影響，N7上市時暫時交不了車，但N6必須在大量交車時上市，不能讓消費者等。因此，要準備幾千輛現(xiàn)車，上市后快速交付。

新能源產(chǎn)品大多不掙錢，這是汽車行業(yè)的普遍現(xiàn)象。東風日產(chǎn)新能源盈利能力如何保證？

我們是把產(chǎn)品價值變現(xiàn)的部門，只要把產(chǎn)品價值變成消費者的購買，就算商業(yè)成功。

東風和日產(chǎn)兩個股東對你們也有要求，至少不能賠本賺吆喝。

這些車的供應鏈基本都在中國，技術也在中國。雙方對量的要求、對利潤的要求，很容易達成一致。

相對來說還是盈利的？

當然要盈利，不允許虧著賣。

舉個例子，雷凌不太盈利，廣汽豐田會相對控制銷量。你怎么看？

廣汽豐田是優(yōu)秀的合資企業(yè)。表面來看，賣的是幾款明星車型，但其實，它已經(jīng)全面雙擎化，主銷車型基本以雙擎為主，燃油車銷量很少，這是相對其他合資品牌的差異化優(yōu)勢。

它賣新能源車和傳統(tǒng)燃油車的方法不一樣，值得研究。

是的。我到廣汽豐田店看過多次，他們幫專營店培養(yǎng)產(chǎn)品專家，用最專業(yè)的人賣鉑智。我們各有各的做法。

東風日產(chǎn)怎么做？

大規(guī)模做產(chǎn)品專家培訓認證，標準化接待客戶流程。把精力放到客戶體驗上，而不是交付環(huán)節(jié)，以此解放他們的生產(chǎn)力。

對他們怎么考核？

分段考核。線索、試駕、鎖單……每一段都有獎勵。

這跟其他新勢力模式差不多。

對。大差不差。主要看能不能落地，能不能穿透到每個銷售顧問。

東風日產(chǎn)有沒有一些獨特做法？

數(shù)字化流程方面，我們做得不錯。無論是C端APP、客戶界面軟件，還是經(jīng)銷商端的管理系統(tǒng)，通過迭代數(shù)字化系統(tǒng)，從零售角度、從客戶流程角度，把銷售顧問要做的事情，一是固化，二是簡化。

產(chǎn)品專家經(jīng)過認證后，才能在系統(tǒng)里，開通賬號運營和接收線索的權限。站在零售角度，未來就是數(shù)字化、效率化的過程，只能通過IT標準化來管理。

▍06

“營銷處于從1到10階段”

幫寧工作室：現(xiàn)在的東風日產(chǎn)處在什么狀態(tài)？

王騫：（笑）這得問周（鋒）總。從營銷角度，正處在從1到10階段。節(jié)奏很快，速度很快，真的是快速奔跑。

做企業(yè)沒有停下來的時候，特別是營銷。

就是這樣。當年，有停下來的時候，也有快速奔跑的時候。像2004年、2008年、2012年都很難，雖然稍有停息，后面該奔跑還得奔跑。

那幾次主要是因為外部環(huán)境。

這次也是因為新能源滲透率提高，比亞迪帶來的沖擊等外部因素。內(nèi)部體系團隊相對穩(wěn)定。

新能源直銷和傳統(tǒng)銷售模式，哪種更適合東風日產(chǎn)？

當下模式肯定最適合當下。但如果切換到賣更貴、更有價值的新能源產(chǎn)品，提供更好的專屬服務，到底用什么渠道、什么模式，我們還在探討。

就像前面所講，最理想狀態(tài)是從上往下做，現(xiàn)在剛好反過來，就需要不斷改變當下路徑。我們剛開完NX8作戰(zhàn)會，打法肯定不同。

可以劇透一些嗎？

打法不重要，NX8最想說的是產(chǎn)品。打法是否成功，要等產(chǎn)品上市成功后才能證明。商業(yè)成功是第一要務，之后，才能佐證打法是否正確。

N7、N6、天籟·鴻蒙座艙，再加上NX8，它們在東風日產(chǎn)體系中占據(jù)什么地位？

前面3款車，在10萬-20萬元區(qū)間，布局了不同動力形式，有純電、增程、插混，面向最主流家庭，肯定是我們未來最主力的基盤車型。就跟當年的天籟和軒逸一樣，站在最主流區(qū)隔，用最主流動力形式，滿足不同細分人群。

你對東風日產(chǎn)新三劍客有何期待？

每個細分市場都有不同產(chǎn)品把守。軒逸守住10萬元以下燃油車用戶，這個市場足夠大，像東風日產(chǎn)這樣具有競爭力的企業(yè)不多。我們正處在反擊階段，會在快速增長區(qū)隔去做布局。

是不是可以理解為，東風日產(chǎn)從2025年開始轉(zhuǎn)型發(fā)力？

是的。轉(zhuǎn)型和產(chǎn)品投放緊密相連，在每個產(chǎn)品成功過程中實現(xiàn)商業(yè)目標，就跟打仗一樣，只有上了戰(zhàn)場，才知道能不能贏。

你有比較欣賞的中國品牌或者合資品牌嗎？

我欣賞它們的某個方面，而不是某個品牌。我不會迷信某家企業(yè)，但每家（企業(yè)）都有做得好的地方。

新能源轉(zhuǎn)型戰(zhàn)中，越來越多的合資企業(yè)將產(chǎn)品開發(fā)權放給中方主導，而中方又有自己的自主品牌。合資企業(yè)如何避免內(nèi)耗？如何保證車型的獨特性，而不是中方自主品牌的合資款？

站在研發(fā)角度，可能有這方面的考量，但站在我的角度，從來沒有考慮過這個問題。我面對的是不同區(qū)隔市場，主要看誰是老大、誰是領先者，以及消費者需求在哪里。

我絕對不會想左邊是誰、右邊是誰。N7也好，N6也罷，瞄準市場區(qū)隔里的領先者和可能的機會點，來做產(chǎn)品定義和操盤。我們的目標非常明確，就是要在區(qū)隔里成功。

所以，你的打法，就是盯著市場頭部。

是的。以前那些細分市場，10萬-15萬、15萬-20萬區(qū)隔里，我們（的產(chǎn)品）一定是TOP 3的存在�，F(xiàn)在要殺回來，肯定還是往那個位置設定目標。而且，我們產(chǎn)品競爭力也符合當下主流需求，那就定高目標，但這個高目標不是絕對銷量，而是整個團隊方向。

一直以來，東風日產(chǎn)都以挑戰(zhàn)更高目標、追求更大成功而著稱，這種夢想和追求變了嗎？

沒有變。我們對新能源的布局、對燃油車的定義，在2026年一定是奔著各自細分市場前列而去，目標很清晰。

東風日產(chǎn)對燃油和新能源車如何定位？

要看大數(shù)，追上行業(yè)的新能源滲透率，當前滲透率是50%-60%。東風日產(chǎn)新能源中，N6+N7占比大概率接近10%，2026年要快速做到30%甚至40%，依然是合資品牌里增長最快、滲透率最高。這是第一步。

第二步，燃油車怎么辦？依然堅定地存在。銷量第一車是軒逸，2025年燃油車銷冠。智能第一車是天籟，截至目前，燃油車里只有我們和鴻蒙座艙合作。此外，燃油車里還有探陸，大三排、六座、2.0T、四驅(qū)，非常適合家用，接下來要持續(xù)刷新形象。

這些車，在各自燃油細分賽道里占據(jù)頭部位置。燃油車市場會不斷萎縮，萎縮程度不好預測，但我們在每個燃油細分賽道都有產(chǎn)品布局，要么第一，要么唯一。短板是SUV，我們也在想辦法，2026年下半年，逍客會上小改款。

燃油車維持在什么體量比較合適？

不好判斷。但如果存在，就要比別人更有獨特性，謀求一個穩(wěn)定的市占率，是最符合邏輯的商業(yè)設計。

營銷板塊，還有哪些方面需要補齊？

四個極致都需要補齊。產(chǎn)品力方面，現(xiàn)在還沒有大車，即更大更主流的三排車。SUV也在補齊，NX8出來前，我們沒有新能源SUV。為了商業(yè)成功，整個團隊都很拼……

怎么定義商業(yè)成功？

在各自細分市場成為明星產(chǎn)品。對營銷而言，就是做產(chǎn)品操盤，成為細分市場的引領者。沒那么復雜，也沒那么多客觀理由。

現(xiàn)在團隊有多少人？

營銷團隊500多人。部門沒做大調(diào)整，但運營機制發(fā)生了改變，以項目為前提，以操盤為前提。同時，增加一些必要部門，比如零售運營部，在提升效率的同時，對部門進行調(diào)整。

在營銷領域工作多年，你認為現(xiàn)在做營銷更難嗎？

肯定比以前難。過去我們擅長在一條成熟的賽道上，基于確定的規(guī)則去競爭，但新汽車時代，要圍繞客戶需求變化去做轉(zhuǎn)型。

對營銷操盤手的要求呢？

認知要跟上時代潮流，因為你面對的是行業(yè)最優(yōu)秀的人。以前只是汽車行業(yè)，現(xiàn)在還包括中國零售行業(yè)，你怎么從競爭中勝出？要求很高。

但零售行業(yè)經(jīng)驗會不會把你們帶到另一個誤區(qū)，你有擔心嗎？

要適配，拿過來后不是照搬，要看在大的操盤框架下是否適合，否則就可能顧此失彼。整體操作系統(tǒng)、運營邏輯一定要服務于“4個極致”。

你怎么堅持學習？

不斷地看、不斷地聽、不斷地問。認知很重要，認知之后成長也很重要。

請用一個詞來概括你的2025年。

重啟。不是簡單地回到過去，而是在風暴過后，為整個體系裝入一套全新GLOCAL模式的操作系統(tǒng)，按下電動化和智能化鍵，重新啟動。所以，重啟二字，背后是刮骨療毒的決心和重構體系的行動，它充滿艱難，但更充滿希望。