作者| 陳 津（長安汽車采購中心副總經(jīng)理）

| 莫 莉

設(shè)計| 甄尤美

Editor's notes

編者按

電動化、智能化和全球化正把整車廠和供應(yīng)鏈一起推上“長期與短期”的大考場。

從數(shù)據(jù)看，這場大考來得既快又猛，不得不說，新能源汽車依然是中國汽車市場的“主考題”之一。

12月11日中國汽車工業(yè)協(xié)會發(fā)布的最新數(shù)據(jù)顯示，今年1至11月，新能源汽車國內(nèi)銷量1246.6萬輛，同比增長23.2%。其中，新能源乘用車國內(nèi)銷量1171.5萬輛，同比增長21.3%；新能源商用車國內(nèi)銷量75萬輛，同比增長62.4%。

在銷量快速增長的同時，國內(nèi)新能源車企之間的“價格戰(zhàn)”持續(xù)了將近四年，從2023年初延續(xù)至今，多家車企通過降價和限時優(yōu)惠爭奪份額，行業(yè)普遍判斷，激烈競爭和出口擴張將長期并存。

疊加歐盟電池法規(guī)、碳排放與碳邊境調(diào)節(jié)機制等合規(guī)壓力，中國車企既要在價格和成本上“卷”出空間，也要在供應(yīng)鏈韌性和綠色合規(guī)上補課。

在此背景下，長安汽車采購中心副總經(jīng)理陳津分享了長安如何應(yīng)對行業(yè)變革、重構(gòu)供應(yīng)鏈生態(tài)的思考與實踐。

12月5日至6日，2025年第十屆新汽車技術(shù)合作生態(tài)交流會（WNAT-CES 2025）在蘇州舉行，共有近百位上臺嘉賓、近千位與會嘉賓參與，覆蓋12家整車集團及300家供應(yīng)鏈企業(yè)。

在12月6日的WNAT-CES 2025上，陳津表示，盡管街上汽車越來越多，汽車仍是家庭剛需，新玩家和更新?lián)Q代帶來的增量依然存在。

陳津表示，在電動化、智能化和全球化已經(jīng)成為不可逆轉(zhuǎn)的主線的背景下，新能源車滲透率快速提升，電池、電驅(qū)、電控以及智能座艙、雷達等零部件，為整車廠和供應(yīng)鏈打開了新的增長空間。與此同時，智能輔助駕駛成為差異化競爭的關(guān)鍵之一，但本質(zhì)仍是駕駛輔助而非徹底接管，既要為用戶釋放更多車內(nèi)時間，也要守住安全底線。

在他看來，傳統(tǒng)自上而下、層層傳導(dǎo)的鏈式整零關(guān)系，正在被面向共創(chuàng)的網(wǎng)狀生態(tài)取代，主機廠需要和科技公司、芯片企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)平臺構(gòu)建更緊密的命運共同體，讓產(chǎn)品更優(yōu)、成本可控、柔性更強。

圍繞這些判斷，陳津結(jié)合長安的實踐，進一步展開了對供應(yīng)鏈變革路徑的具體說明。

以下為陳津演講實錄，《汽車商業(yè)評論》整理，此處略有刪節(jié)。

這是第二次參加軒轅同學的活動，非常感謝賈校長。尊敬的各位領(lǐng)導(dǎo)、各位同仁，大家好。

理想汽車的孟總（為什么新供應(yīng)商進入理想汽車很難？）講得很好，把我們在采購和供應(yīng)商方面的酸甜苦辣都講出來了，這個劇本天天都在上演，壓力和迷茫是共存的，但是就像賈校長說的一樣，我們在這種階段要著眼未來，要看到長期是好的，短期是痛苦的，該卷的還是要卷一卷。

我今天的發(fā)言估計和奇瑞的王廳總差不多，因為我們好像對市場的認識和判斷以及打算下一步要做的都差不多。但是也請大家耐心一點，有重復(fù)之處，請多多理解。

車多了，但增量還在

大家都知道，現(xiàn)在汽車行業(yè)的狀態(tài)是大變局，ICT行業(yè)還有其他的勢力都加入到我們這個行業(yè)里，因為我們這一塊蛋糕確實夠大，這也代表了國民經(jīng)濟最重要的組成部分，你現(xiàn)在不玩汽車好像沒有什么感覺，就像昨天有個師傅問我說，街上汽車這么多了，為什么大家還在做汽車？我說汽車是必需品。比如說一家人有兩個人三個人，男的女的都在外面上班，每人都需要一臺車。

所以我說，雖然多，但是它的增量會大，而且新的時代帶來了新的增量就是更新迭代的速度快，如果他不買這個車，那就要打車，可是打車貴，那要去擠公交和地鐵。

所以在這種情況下我們怎么來理解我們的狀態(tài)？我想結(jié)合長安汽車的思考和實踐，一起和大家來報告一下我們是怎么考慮這個問題的。

從現(xiàn)狀來看，電動化、智能化和全球化已經(jīng)成為了不可逆轉(zhuǎn)的主力方向。

2012年以來，全球的新能源銷量從以前的10萬輛，到了2017年就變成了100萬，到了2024年就可以看到全球的新能源汽車銷量已經(jīng)達到了1700萬，新能源的增速是指數(shù)級的。

我國的新能源汽車的滲透率，我們可以看到2024年拐點就已經(jīng)出現(xiàn)了，達到40%以上，甚至有幾個月是達到了50%，這一系列背后孕育著生機、機會。電池、電驅(qū)、電控，各式各樣的控制器、智能座艙、雷達等等的突破也帶來了非常大的增量，也帶來了不少的熱點話題。

可以看到，現(xiàn)在市場上比較火的就是智能輔助駕駛，但是由于有的人宣傳得比較過分說脫手開車，我還是建議千萬不要脫手，因為那個確實是叫做智能輔助駕駛。

我在前年的時候我也入手了一款長安阿維塔的產(chǎn)品，搭載華為的智能輔助駕駛，我們有的同事就不注意，很容易引發(fā)安全事故。但是我們知道，L2級的智能輔助駕駛是一種趨勢，給了我們更多的空間和時間，我們之前開車的時候你可能在車上最多聽聽CD，但是現(xiàn)在可以聽什么？小說，可以看抖音，可以看微信，可以用企業(yè)微信，還可以看B站。

我給大家推薦一下B站，因為我覺得要學習行業(yè)知識，B站的視頻是最好的，因為是長視頻，抖音是短視頻，有時候?qū)W習炒菜之類的沒有問題，但是要學習新能源、智能化這些知識用B站還是不錯的。因為有智能輔助駕駛讓我們可以做更多的事情。

這一塊未來對于消費者來說就是差異化的關(guān)鍵。剛才韓首席也分享了大眾集團的新的平臺架構(gòu)也有去解決這一部分的需求。那么這樣一個情況，消費會呈現(xiàn)多元化，我們傳統(tǒng)的是做什么的？我們做的是集量，就是要集中化。

多元化和集中化的特點我們非常注意，我們現(xiàn)在也有很多的跨界合作，車企與科技公司、芯片企業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)平臺紛紛會組建一些戰(zhàn)略聯(lián)盟，共同來克服這個智算、芯片等技術(shù)難題。

那么在核心領(lǐng)域里面的頭部效應(yīng)可以說是越來越明顯，大家都知道中國的智駕有很多人做，但是最有名的就那幾家。少數(shù)企業(yè)掌握著車規(guī)級芯片的關(guān)鍵資源，當然孟總說芯片的事情，王總也說芯片的事情。

大家知道存儲芯片就是那三大家，美光、海力士、三星，他們掌握著存儲芯片。我們現(xiàn)在連DDR4今年的價格已經(jīng)翻一倍了，新的DDR5都出來了，我們合作當中的成本控制就出現(xiàn)了很大的問題。

現(xiàn)在可以看到，整零關(guān)系以前是鏈式的，就是我們對Tier1，也有對客戶，但是我們是希望要從B2B2C轉(zhuǎn)移到B+B2C，我們要卷技能，一起來搞這幾個共創(chuàng)，我覺得剛才王總談的有這一方面的內(nèi)容，和我們的伙伴們一起來做共創(chuàng)。

另外一個方面可以看到，以大模型為代表的新一代的AI技術(shù)，驅(qū)動汽車具備綠色智慧、移動空間屬性的出行、具身智能體，從而重塑了研產(chǎn)供銷運全價值鏈，再就是“雙碳”、碳達峰、碳中和，這個對我們的要求也讓我們在這個方面有新的思考和認識。

國際地緣的博弈，供應(yīng)鏈的韌性受到很大挑戰(zhàn)。我們也在學習華為BCM的管理做得不錯，巴拿馬海峽出問題了在幾分鐘之內(nèi)就可以給出最新的算法，最優(yōu)的路徑，做法也是非常不錯的，我們也在學習當中。

當然行業(yè)里面還面臨一系列的挑戰(zhàn)，價格戰(zhàn)這些我不說了，想說的是歐盟出臺的電池法規(guī)，已經(jīng)把我們的碳足跡追蹤到礦產(chǎn)，這個合規(guī)要求是進一步得到了提升，面對這些挑戰(zhàn)我們對于供應(yīng)鏈必須要來變革，傳統(tǒng)的供應(yīng)鏈的分工正被顛覆的。

我們要繼續(xù)來打造共享、開放、共贏的網(wǎng)狀的新生態(tài)，將整零關(guān)系從短期的交易的博弈轉(zhuǎn)換為戰(zhàn)略協(xié)同。

供應(yīng)鏈的網(wǎng)狀化實踐

我下面就把長安具體做的事情做一個報告。長安汽車起源于1862年李鴻章在上海創(chuàng)辦的上海洋炮局，之后遷至南京江寧制造局，1937年來到重慶，1984年完成軍轉(zhuǎn)民，到現(xiàn)在第3000萬輛長安汽車已經(jīng)交付給用戶了。我們有全球六大區(qū)，79個分子公司。

在品牌布局上，新能源品牌有三個阿維塔、深藍、啟源，這是新能源的品牌。傳統(tǒng)的就是引力和凱程，凱程主要聚焦到商用車還有無人駕駛的物流車。1-11月份的銷量是265.8萬，海外是58.4萬，同比都是有增長的。

這些成績都是因為我們公司有三大戰(zhàn)略，一個是香格里拉，還有北斗天樞以及海納百川，海納百川是我們向奇瑞學習，他們做的比較好，要走向國際化。

在供應(yīng)商管理方面，我們一直是比較積極和開放透明的。我們有系統(tǒng)化的供應(yīng)商的認證體系，從尋源、入庫、培育到合作全生命周期管理，我們有個公眾號叫做長安汽車供應(yīng)商服務(wù)號，就可以關(guān)注到我們的招標比價尋源的信息。不管是生產(chǎn)物資的還是非生產(chǎn)物資和服務(wù)的上面都有。

我們有1500多家的供應(yīng)商，主要集中在西南、華東、華北，海外供應(yīng)商已經(jīng)拓展到了有100家，屬地化的資源也有1300多家，初步構(gòu)建全球化的供應(yīng)商資源體系。長安在產(chǎn)品技術(shù)市場規(guī)模日新月異發(fā)展的同時，供應(yīng)鏈生態(tài)格局也在進行變化。

我們一貫堅信良好的產(chǎn)業(yè)生態(tài)是長安汽車核心競爭力的底氣，也是可持續(xù)高質(zhì)量發(fā)展的前提，我們直面新的產(chǎn)業(yè)競爭，構(gòu)建新的發(fā)展格局，圍繞一個目標兩條價值主線四個變革策略三重保障，這就是我們從去年到今年展開的新的供應(yīng)關(guān)系變革的內(nèi)容，是通過設(shè)計上的垂直整合和制造上的水平分工來支撐公司的可持續(xù)發(fā)展。

怎么進行品類重構(gòu)？

在傳統(tǒng)汽車架構(gòu)的基礎(chǔ)上，我們不再只是按車身、電氣、底盤來劃分，而是從機械層、能源層到電子電氣架構(gòu)層、軟件層、云端算法等維度，對整車重新做了一次結(jié)構(gòu)重構(gòu)，相應(yīng)地也把各自的勢力范圍進行了重組。

這是新的血管，等于把底層的邏輯重新梳理了一遍。

這是技術(shù)升級，同時也是圍繞技術(shù)升級在供應(yīng)鏈管理方面的一些變化。通過這個變化可以讓我們前端的產(chǎn)測和銷售，可以按需提出這個變化，這也是支撐平臺化和模塊化的非常重要的一點。

另外一個就是它具有自定化的功能?；谶@個架構(gòu)我們采購管理的邏輯是按照品類劃分模型和供應(yīng)商分析模型來同步制定每個品類、每個供應(yīng)商的畫像，同時也為我們的每位伙伴做清晰的定位，我們的合作關(guān)系、合作策略、幫扶策略都與之發(fā)生了變化。

我們之前是一刀切，現(xiàn)在是對每個品類進行了價值的重估，每個品類都有做專門的品類采購策略，結(jié)合供應(yīng)商的策略同步進行。

對于高價值、高戰(zhàn)略性的核心品類，我們選擇是縱向深耕，要和這些合作伙伴結(jié)成最緊密的命運共同體，從早期的戰(zhàn)略合作、聯(lián)合開發(fā)到深度的聯(lián)合制造甚至共同管理二級商、三級商，實現(xiàn)了從技術(shù)創(chuàng)新到成本優(yōu)化的全方位的深度綁定。這些案例都比較多，今天由于時間關(guān)系我不在這里贅述了。

對于其他的標準化品類，我們最主要的就是做集中集量，要培養(yǎng)小巨人，讓它有持續(xù)穩(wěn)定的訂單，讓它有成為隱型冠軍的可能。

更為關(guān)鍵的是，我們的采購團隊首次去突破了物理零部件的邊界，我們之前是把交付件主要理解為物理的零部件，我們將軟件、芯片和代工也納入到了整個品類的管理體系，我們有了更多的、更深的產(chǎn)業(yè)協(xié)同的機會和資源。

堅持打造合作共贏的生態(tài)合作圈，運用全景的掃描，從產(chǎn)業(yè)鏈的源頭開始，對整個產(chǎn)品、鏈條、區(qū)域進行重新的識別，識別到一些關(guān)鍵技術(shù)，工藝和成本洼地，我們圍繞這個軟硬解耦，設(shè)計與制造的解耦，我們對于很多原材料進行了大宗物資的采購，包括顯示屏，芯片也有一些。

昨天有伙伴問我說塑料粒子，這個我們是有一些的，但是更多的是指定的牌號，當然還有其他的，我們做的還不夠，還沒有到每個礦產(chǎn)，這也是我們下一步要去追求的。

合作模式方面也是比較多元化的。我們與傳統(tǒng)的Tier1、ICT巨頭形成了多維度的合作矩陣，剛才也做了報告，就是戰(zhàn)略合作聯(lián)合開發(fā)代工這些模式也紛紛展開，形成你中有我，我中有你。

我們和供應(yīng)商也會展開集采的活動，我們共同采買，誰有優(yōu)勢誰去采買，當然還和一些生態(tài)企業(yè)也會有這一方面的展開，比如說可能會和小米、京東、美的、海爾這些，也有一些相應(yīng)的合作。

我們一直秉承著和供應(yīng)商伙伴來建立透明、互信、協(xié)同的合作關(guān)系，圍繞產(chǎn)品最優(yōu)、成本最低、柔性最強、關(guān)系最鐵，四最的方式來做新的關(guān)系。

關(guān)系最鐵。第一，我們和供應(yīng)商你中有我，我中有你。你能支持我，我更會支持你。如果說我的份額在供應(yīng)商那邊只占一個小頭，這個關(guān)系是鐵不了的，一定是是更多的相互依賴。

柔性最強。這個和產(chǎn)品端有關(guān)系，這也和我們的產(chǎn)品設(shè)計也有關(guān)系，你這個產(chǎn)品如果過多追求差異化就不柔，每條線的變量控制就會很難。我們盡量是做到了產(chǎn)品下同上不同，因為消費者主要看上面，看外觀，下面平臺、底盤、動力這些盡量要去做平臺化和模塊化的動作。

剛才韓首席講到了他的架構(gòu)，也有這一方面的內(nèi)容，既支持迭代和更新，又能夠讓大家在一個邊界里面。

我記得是前幾天學習理想，他們連內(nèi)外室都可以做到模塊化，這真的很厲害。這個底盤和平臺化大眾這些他們做的很好，我們都在學習。柔性最強首先要解決的是產(chǎn)品設(shè)計問題，另外再解決產(chǎn)線的問題。

同一個產(chǎn)線我們可以把它做成柔性的產(chǎn)線，比如說在總裝的主拼的夾具，你如果能夠換模時間更快，那這個柔性就好的不得了，你在設(shè)計整個產(chǎn)線的時候也可以做對應(yīng)的考慮。

成本最低。這個我不說了，現(xiàn)在這么卷，卷的目的就是有更好的價格，更好的質(zhì)量，既要又要還要，消費者就是這么“不講道理”又要價格又要便宜又要態(tài)度好，都是要去追求的。

我們可以想象一下，單純的價格的比拼促進了技術(shù)研發(fā)，促進了走出去，尋找了更多的解決途徑，他山之石可以攻玉，這也激勵我們?nèi)プ龈嗟膰L試和創(chuàng)新。

產(chǎn)品最優(yōu)，這個不講了。未來的競爭剛才三位大佬都說過了，確實是產(chǎn)業(yè)鏈和產(chǎn)業(yè)鏈的競爭，單打獨斗是不可以的。我們長安也是希望和我們的合作伙伴一起來共同應(yīng)對新一輪的競爭。

當前我們在展開數(shù)字化轉(zhuǎn)型，一汽做的比較好，上一次邱董事長他們展示了一汽的數(shù)字化轉(zhuǎn)型的成果的時候，給我們也有不小的沖擊。

但是我們也在努力，從前年起我們也開始推動這件事情，我們的供應(yīng)鏈和采購系統(tǒng)在變得更加智能，大模型這些都有，效率提升了100%。

除了采購本身，對于質(zhì)量交付各種各樣都會有很大的變化。這種數(shù)據(jù)運營，包括供應(yīng)商的分析，產(chǎn)品的分析，成本的分析等，都可以更緊密地連接在一起。

“雙碳”這個我不重復(fù)了，長安汽車是有這個要求的，我們也獲得了整個綠色供應(yīng)鏈創(chuàng)新企業(yè)相關(guān)獎項。我們現(xiàn)在在這個方面還是推進的比較好，我們對于綠色供應(yīng)鏈是專門上了系統(tǒng)，專門追蹤了產(chǎn)品、設(shè)計、制造、采購各個方面，我們在這個地方都是有要求的。

同時現(xiàn)在更關(guān)注到的是歐盟的這些規(guī)則，它的綠色資源池對于我們的影響是比較大的。所以我們也把這些灌輸?shù)搅瞬少彶呗院头桨咐锩嫒?，我們也希望呼吁大家一起更好地來推動這個事情。

各位朋友，未來的競爭，一定是很激烈的，但是未來軒轅同學的學員是最具領(lǐng)導(dǎo)力，最具代表性的，希望你們在未來的競爭里面站穩(wěn)自己的一席之地，給我們更好的精彩的呈現(xiàn)在學堂的成果。

謝謝你們！