1月8日，工信部《道路機(jī)動(dòng)車輛生產(chǎn)企業(yè)及產(chǎn)品公告》公布了上汽大眾ID. ERA 9X申報(bào)圖，這款“德系滿級(jí)旗艦SUV”的外觀首次正式亮相。

我的同事在看到申報(bào)圖時(shí)，給出了這樣的評(píng)價(jià)：渾身“中國(guó)味”，倒有了幾分用“德系基因”造“中式旗艦”的味道。不管是對(duì)于大眾汽車來說，還是針對(duì)上汽集團(tuán)而言，ID. ERA 9X這款車都很不尋常。

而與ID. ERA 9X一樣不同尋常的，還有上汽大眾汽車有限公司黨委書記、總經(jīng)理陶海龍?jiān)贗D. ERA 9系旗艦溝通會(huì)的判斷，他指出：中國(guó)汽車工業(yè)從2023年、2024年大幅且無序的戰(zhàn)略擴(kuò)張態(tài)勢(shì)，逐步進(jìn)入戰(zhàn)略調(diào)整階段，并可能進(jìn)一步回歸更加理性、穩(wěn)健的發(fā)展軌道。

的確，中國(guó)汽車產(chǎn)業(yè)的戰(zhàn)局，在2025年進(jìn)入了一個(gè)微妙的相持階段，狂飆突進(jìn)的資本敘事暫時(shí)讓位于理性的價(jià)值重估。

在這一輪行業(yè)集體“深呼吸”的調(diào)整期，如上汽大眾這種傳統(tǒng)合資巨頭的一舉一動(dòng)尤為引人矚目——它們能否穿越周期，不僅關(guān)乎自身存續(xù)，更在檢驗(yàn)一種曾主導(dǎo)中國(guó)市場(chǎng)三十年的發(fā)展模式的生命力。

01

從“生存防御”到“價(jià)值反攻”

過去兩年，新勢(shì)力憑借顛覆性體驗(yàn)和靈活打法，一度讓習(xí)慣了有序節(jié)奏的傳統(tǒng)巨頭陷入被動(dòng)，價(jià)格戰(zhàn)成為最直接的洗牌手段。

對(duì)此，上汽大眾的選擇并非盲目跟風(fēng)，而是構(gòu)筑一道堅(jiān)實(shí)的“防火墻”。陶海龍表示，2025年上汽大眾的基調(diào)是，首先穩(wěn)住燃油車業(yè)務(wù)；在與媒體的溝通中，陶海龍還反復(fù)強(qiáng)調(diào)，上汽大眾“必須留在牌桌上”。

其深層含義是，在新能源體系能力完全建成之前，上汽大眾絕不能因燃油車市場(chǎng)的潰敗而導(dǎo)致全局性失血。

目前來看，在燃油車領(lǐng)域，上汽大眾燃油車銷量仍然穩(wěn)居2025年單一品牌第一名，持續(xù)為公司貢獻(xiàn)超百萬輛銷售規(guī)模與寶貴的現(xiàn)金流，這也為整個(gè)公司的轉(zhuǎn)型提供了至關(guān)重要的戰(zhàn)略縱深、試錯(cuò)成本和時(shí)間窗口——坦白講，這是一種清醒且務(wù)實(shí)的“生存防御”，其目的是保住參與未來游戲的基本資格。

在2025年，上汽大眾還在渠道領(lǐng)域打贏了另一場(chǎng)關(guān)鍵戰(zhàn)役：穩(wěn)住了終端價(jià)格體系，修復(fù)了渠道的健康度與盈利能力，并成功吸引了176家理念契合的“新鮮血液”經(jīng)銷商加盟——這也為接下來上汽大眾即將到來的、史無前例的新能源產(chǎn)品大年，提前鋪設(shè)好了快速通路。

然而，防御絕非目的，甚至不能成為長(zhǎng)期策略。

上汽大眾在2025年另一基調(diào)是，緊跟中國(guó)汽車工業(yè)發(fā)展步伐，推動(dòng)智能化、電動(dòng)化產(chǎn)品落地。

ID. ERA 9X傳遞出的信號(hào)則更為強(qiáng)烈：上汽大眾已不滿足于“留在牌桌”，而是要憑借一套新的打法“重新洗牌”，奪回定義市場(chǎng)價(jià)值的主動(dòng)權(quán)。

這便引出了其戰(zhàn)略敘事的核心概念——“合資2.0”，這也是陶海龍的關(guān)鍵定義。

這個(gè)概念的深刻性，在于它坦誠(chéng)解剖了傳統(tǒng)合資模式的局限性：合資車企過往的成功，很大程度上建立在“技術(shù)引進(jìn)+本土化適配”的模式上，產(chǎn)品本質(zhì)是歐美日（參數(shù)丨圖片）韓思維的“舶來品”，中方團(tuán)隊(duì)的核心任務(wù)在于適配，而非定義。

陶海龍指出，當(dāng)中國(guó)已成為全球汽車科技迭代、供應(yīng)鏈創(chuàng)新與消費(fèi)趨勢(shì)的策源地時(shí)，這種“我們有什么就賣什么”的模式已然失靈。

上汽大眾汽車有限公司 黨委書記、總經(jīng)理陶海龍

“合資2.0”的本質(zhì)，是研發(fā)主權(quán)與產(chǎn)品定義權(quán)的歷史性重構(gòu)，它要求將中國(guó)用戶的深度訴求、市場(chǎng)的瞬息萬變，從產(chǎn)品概念誕生的最初一公里，就深度注入開發(fā)流程中。

因此，上汽大眾引入IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）、IPMS（集成產(chǎn)品營(yíng)銷與銷售）等源自華為等科技巨頭的流程體系，這絕非簡(jiǎn)單的管理工具套用，而是打算對(duì)上汽大眾這個(gè)龐然大物的思維模式進(jìn)行深刻改造，目標(biāo)是將整個(gè)組織從“生產(chǎn)導(dǎo)向”和“技術(shù)導(dǎo)向”，徹底扭轉(zhuǎn)為“市場(chǎng)與用戶導(dǎo)向”。

02

ID. ERA 9X將是“體系能力”的試金石

當(dāng)然，所有宏大的戰(zhàn)略敘事，最終都需要產(chǎn)品的硬核落地來承載與驗(yàn)證。

ID. ERA 9X被賦予“德系滿級(jí)旗艦SUV”和“合資2.0開山之作”的雙重標(biāo)簽，這意味著它必須同時(shí)肩負(fù)兩個(gè)艱巨使命：在外部市場(chǎng)上，樹立全新的技術(shù)價(jià)值標(biāo)桿，挑戰(zhàn)現(xiàn)有格局；在體系內(nèi)部，成為檢驗(yàn)全新研發(fā)與協(xié)作模式有效性的試金石。

其一，ID. ERA 9X必須直面高端新能源市場(chǎng)，尤其是增程SUV領(lǐng)域最尖銳的用戶質(zhì)疑與技術(shù)痛點(diǎn)。

當(dāng)前，增程技術(shù)的用戶體驗(yàn)存在一個(gè)公認(rèn)的“阿喀琉斯之踵”：車輛在電池電量耗盡（虧電）后，依賴增程器發(fā)電驅(qū)動(dòng)時(shí)，往往出現(xiàn)動(dòng)力性能顯著衰減、發(fā)動(dòng)機(jī)噪音振動(dòng)（NVH）增大、發(fā)電效率下降導(dǎo)致“保不住電”的窘境。

陶海龍沒有回避這個(gè)行業(yè)“潛規(guī)則”，他指出，由于缺乏針對(duì)增程工況專項(xiàng)開發(fā)的高性能發(fā)動(dòng)機(jī)，許多車企只能“有什么發(fā)動(dòng)機(jī)就用什么”，進(jìn)行妥協(xié)性適配，導(dǎo)致“滿電一條龍，虧電一條蟲”的體驗(yàn)割裂。

上汽大眾的應(yīng)對(duì)策略，體現(xiàn)了一種典型的“德系工程思維”——對(duì)核心基礎(chǔ)模塊進(jìn)行不計(jì)成本的極致打磨。他們并未簡(jiǎn)單地將現(xiàn)有的EA211發(fā)動(dòng)機(jī)“移植”過來，而是對(duì)其進(jìn)行深度專屬開發(fā)，應(yīng)用了深度米勒循環(huán)等先進(jìn)技術(shù)，針對(duì)增程器最常運(yùn)行的高效區(qū)間進(jìn)行精細(xì)化標(biāo)定與優(yōu)化。

陶海龍宣稱的目標(biāo)是，將虧電狀態(tài)下的性能衰減控制在5%以內(nèi)，追求全工況下的“體驗(yàn)一致性”。

上汽大眾汽車有限公司銷售與市場(chǎng)執(zhí)行副總經(jīng)理傅強(qiáng)將ID. ERA 9X的動(dòng)力系統(tǒng)譽(yù)為由“地表最強(qiáng)增程器”構(gòu)成的“黃金超混系統(tǒng)”，其意圖非常明確：要在新勢(shì)力們普遍強(qiáng)調(diào)“冰箱彩電大沙發(fā)”的顯性體驗(yàn)競(jìng)賽之外，重新將“頂級(jí)機(jī)械素質(zhì)”、“全域可靠”與“全場(chǎng)景安全”拉回高端新能源車的核心價(jià)值討論區(qū)，構(gòu)筑一道深厚的技術(shù)護(hù)城河。

上汽大眾汽車有限公司 銷售與市場(chǎng)執(zhí)行副總經(jīng)理傅強(qiáng)

其二，ID. ERA 9X更是檢驗(yàn)“合資2.0”這套新體系成色的試金石。

傅強(qiáng)透露，該車將搭載“10項(xiàng)行業(yè)首發(fā)及30項(xiàng)行業(yè)領(lǐng)先技術(shù)”，涵蓋智能駕駛、智能座艙、底盤控制、電氣架構(gòu)等全域。

這龐大而復(fù)雜的技術(shù)集成背后，是對(duì)上汽大眾全新組織協(xié)作能力、供應(yīng)鏈整合能力和技術(shù)消化創(chuàng)新能力的終極考驗(yàn)。

以智能駕駛為例，上汽大眾與Momenta的合作，絕非簡(jiǎn)單的供應(yīng)商采購(gòu)關(guān)系（黑盒交付），而是基于大眾集團(tuán)全球統(tǒng)一的安全標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)試驗(yàn)證體系與功能定義，進(jìn)行的深度聯(lián)合開發(fā)（白盒或灰盒合作）。

這意味著上汽大眾的工程師團(tuán)隊(duì)必須深度介入，不僅提出需求，更要共同定義技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)、測(cè)試標(biāo)準(zhǔn)，并將外部伙伴的前沿算法，與自身積累深厚的底盤調(diào)校、動(dòng)力控制、車身電子及人機(jī)交互系統(tǒng)進(jìn)行深度、無縫的融合。

從過去的“閉門引進(jìn)、本土適配”到現(xiàn)在的“開門融合、聯(lián)合創(chuàng)新”，這其中涉及的組織文化摩擦、知識(shí)結(jié)構(gòu)重構(gòu)、決策流程變革與知識(shí)產(chǎn)權(quán)分享，其復(fù)雜性與挑戰(zhàn)性遠(yuǎn)超外界的想象。

ID. ERA 9X能否真正實(shí)現(xiàn)“融合全球頂級(jí)供應(yīng)鏈與中國(guó)速度創(chuàng)新”，做到“1+1>2”的體驗(yàn)提升，而不僅僅是技術(shù)參數(shù)的堆砌，將是衡量上汽大眾體系轉(zhuǎn)型是否取得實(shí)質(zhì)性成功的一把尺子。

03

水面之下的“驚險(xiǎn)一躍”

產(chǎn)品的驚艷亮相，只是冰山露出水面的一角，水下的龐大基座——企業(yè)內(nèi)部的體系與文化——才是決定航向與續(xù)航力的關(guān)鍵。

陶海龍將文化與理念變革稱為“第二象限事務(wù)”——即重要但不緊急，而這恰恰是許多企業(yè)轉(zhuǎn)型最終流于形式或半途而廢的根源。

他坦言，這種觸及靈魂的變革，其驅(qū)動(dòng)力必須來自最高管理層，并需要將價(jià)值觀提升到指導(dǎo)一切經(jīng)營(yíng)行為的“綱領(lǐng)”高度。

例如，在用戶方面，上汽大眾必須構(gòu)建一個(gè)與“進(jìn)取、可靠、貼心”新品牌價(jià)值同頻共振的渠道生態(tài)，確保從展廳體驗(yàn)到售后服務(wù)最后一公里的用戶觸點(diǎn)，不發(fā)生價(jià)值觀的扭曲或衰減，形成統(tǒng)一的品牌合力。

當(dāng)然，上汽大眾更深層、更關(guān)鍵的變革，在于研發(fā)與市場(chǎng)響應(yīng)機(jī)制轉(zhuǎn)變——建立GTM（Go To Market，產(chǎn)品到市場(chǎng)）組織，打破傳統(tǒng)的部門墻和序列式流程，讓研發(fā)、市場(chǎng)、銷售、質(zhì)量、供應(yīng)鏈等職能圍繞具體產(chǎn)品線，形成一個(gè)個(gè)快速響應(yīng)、緊密協(xié)同的“特種作戰(zhàn)單元”。

陶海龍舉了一個(gè)頗具沖擊力的例子：即便在項(xiàng)目開發(fā)后期、模具即將凍結(jié)的階段，他仍在追問團(tuán)隊(duì)“這個(gè)地方還能不能改？為什么不能改？”，甚至要求“拆解實(shí)物進(jìn)行驗(yàn)證”。

這種對(duì)產(chǎn)品極致體驗(yàn)近乎偏執(zhí)的追求，以及在開發(fā)過程中不斷挑戰(zhàn)團(tuán)隊(duì)思考“產(chǎn)品的‘獨(dú)特、唯一、最’在哪里”的鞭策，都強(qiáng)烈指向一個(gè)目標(biāo)——將傳統(tǒng)大型汽車企業(yè)往往難以避免的流程僵化、決策鏈條漫長(zhǎng)、部門利益優(yōu)先的弊端，徹底扭轉(zhuǎn)為一支能夠快速迭代、直面用戶痛點(diǎn)、敢于追求極致體驗(yàn)的敏捷型產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)。

這無疑是上汽大眾面向“軟件定義汽車”和“用戶直聯(lián)”新時(shí)代的一次組織層面的“驚險(xiǎn)一躍”。成功與否，直接決定了未來ID. ERA序列乃至所有新產(chǎn)品，是否真的能具備與新勢(shì)力乃至不斷進(jìn)化的中國(guó)品牌正面抗衡的“市場(chǎng)嗅覺”與“迭代速度”。

04

在清醒認(rèn)知中重塑品牌

在ID. ERA 9系旗艦溝通會(huì)中，陶海龍一直保持著一種審慎的樂觀與基于清醒認(rèn)知的信心。

在《汽車通訊社》看來，這種信心并非源于過往輝煌帶來的，而是建立在三個(gè)層面的深刻洞察與務(wù)實(shí)布局之上。

其一，是對(duì)自身核心“長(zhǎng)板”的再確認(rèn)與現(xiàn)代化表達(dá)。

上汽大眾深知，“德系工藝”、“安全可靠”、“扎實(shí)穩(wěn)健”是其歷經(jīng)四十年積淀的最寶貴品牌資產(chǎn)，但在智能化、電動(dòng)化浪潮席卷的今天，這些詞匯需要新的技術(shù)載體和用戶體驗(yàn)來重新詮釋，否則就會(huì)淪為蒼白的口號(hào)。

ID. ERA 9X通過專為增程深度開發(fā)的動(dòng)力系統(tǒng)、超400公里的長(zhǎng)純電續(xù)航、全域的主被動(dòng)安全設(shè)計(jì)以及嚴(yán)苛的耐久品質(zhì)驗(yàn)證，試圖將“可靠”從一種朦朧的市場(chǎng)印象，轉(zhuǎn)化為可量化、可對(duì)比、可感知的技術(shù)優(yōu)勢(shì)與長(zhǎng)期使用價(jià)值。

陶海龍強(qiáng)調(diào)，即使在當(dāng)前部分消費(fèi)者可能更關(guān)注顯性配置和娛樂功能的背景下，上汽大眾仍將毫不動(dòng)搖地堅(jiān)持在安全、操控與耐久性上的底線。

其二，是對(duì)目標(biāo)用戶市場(chǎng)的精細(xì)化分層與精準(zhǔn)溝通策略。

傅強(qiáng)將ID. ERA 9X的潛在客戶劃分為兩大類：一類是傳統(tǒng)“德系品質(zhì)”的擁躉，信任大眾的工程實(shí)力與品牌底蘊(yùn)；另一類是追求前沿科技與智能體驗(yàn)的“新一代”消費(fèi)者。這決定了其市場(chǎng)溝通不能是單一維度的“技術(shù)流”或“體驗(yàn)流”。

因此，他們規(guī)劃了從冬季極限環(huán)境測(cè)試、專項(xiàng)技術(shù)深度發(fā)布會(huì)，到預(yù)售發(fā)布、正式上市的分階段、有節(jié)奏的溝通戰(zhàn)役。

針對(duì)不同人群，運(yùn)用差異化的溝通語言和渠道：對(duì)前者，深入解讀“黃金超混系統(tǒng)”的技術(shù)原理與可靠性和一致性優(yōu)勢(shì)；對(duì)后者，則重點(diǎn)引爆其在智能駕駛、智能座艙上的“滿配”實(shí)力與場(chǎng)景化體驗(yàn)。

其三，是對(duì)“體系能力”最終決定長(zhǎng)期勝負(fù)的堅(jiān)定信念。

無論是產(chǎn)品定義的前瞻性與主動(dòng)權(quán)、對(duì)全球及中國(guó)頂尖供應(yīng)鏈的深度合作與管理能力，還是覆蓋用戶全生命周期的服務(wù)與價(jià)值經(jīng)營(yíng)能力，上汽大眾正在著力構(gòu)建的，是一個(gè)超越依賴單一爆款產(chǎn)品、能夠持續(xù)、穩(wěn)定、高效地輸出高質(zhì)量新能源產(chǎn)品與服務(wù)的系統(tǒng)性優(yōu)勢(shì)。

傅強(qiáng)所言“不出眾就出局”，其背后的底氣，正是源于對(duì)這場(chǎng)圍繞體系能力建設(shè)的“持久戰(zhàn)”的持續(xù)且巨大的投入。

ID. ERA 9X是這場(chǎng)戰(zhàn)役的關(guān)鍵一役，但絕非終局。