作者 | salmon

編輯 | 文定

2025年8月，丹麥珠寶品牌潘多拉（Pandora）在中國的十年旅程，被一紙公告按下急剎車。公司宣布，將今年在中國計(jì)劃關(guān)閉的50家門店翻倍至100家，并同步進(jìn)行大規(guī)模裁員。

這意味著，潘多拉線下門店將陸續(xù)停止運(yùn)營，盡管其官方旗艦店暫時(shí)保留，但線上自營渠道的命運(yùn)也岌岌可危，有市場消息稱其業(yè)務(wù)后續(xù)可能轉(zhuǎn)為授權(quán)本地零售商運(yùn)營。

到潘多拉線下門店，即便有“滿2100元減500元”的優(yōu)惠，依然門可羅雀。昔日的“少女夢想”代名詞為何在短短數(shù)年間就過時(shí)了？潘多拉的興衰軌跡，為所有在中國市場耕耘的品牌以及電商從業(yè)者，提供了一面值得深思的鏡子。

潘多拉的“魔盒”為何關(guān)上了？

長期以來，潘多拉被定義為“珠寶界的Zara”，它并不強(qiáng)調(diào)貴金屬或稀缺材質(zhì)，而是依靠高頻上新和“一顆珠子一個故事”的營銷套路，成功在中產(chǎn)女性群體中制造出一種“易得的奢華感”。

（源自網(wǎng)絡(luò)）

在消費(fèi)升級階段，這一策略曾精準(zhǔn)命中用戶需求，但隨著消費(fèi)回歸理性，這種建立在情感敘事上的營銷便開始失效了。潘多拉主打的合金、925 銀、氧化鋯石和琺瑯等材質(zhì)，在長期佩戴后容易出現(xiàn)氧化、發(fā)黑、掉石等問題。盡管品牌提供免費(fèi)清洗服務(wù)，但無法改變材質(zhì)本身不耐用、不保值的事實(shí)。久而久之，潘多拉在消費(fèi)者心中的定位，逐漸從“精致輕奢”滑落為“消耗型飾品”，產(chǎn)品力的不足直接削弱了品牌溢價(jià)的根基。

與此同時(shí)，潘多拉在渠道策略上也相當(dāng)遲緩。當(dāng)競爭對手積極擁抱線上直播、社交電商等新渠道時(shí)，潘多拉依然高度依賴天貓、京東等傳統(tǒng)貨架電商，這導(dǎo)致其無法通過內(nèi)容和互動與用戶建立更深層次的鏈接，品牌在年輕消費(fèi)群體中的“存在感”不斷下降。

雖然2021年也曾發(fā)力直播，但由于品牌調(diào)性與價(jià)格體系僵化，其線上表現(xiàn)始終無法像新銳品牌那樣完成高效的“種草—轉(zhuǎn)化”閉環(huán)。在同一價(jià)格帶內(nèi)，消費(fèi)者的注意力，已經(jīng)被更擅長玩社交媒體營銷的國內(nèi)原創(chuàng)設(shè)計(jì)師品牌分流。

線上失速的同時(shí)，潘多拉線下渠道的“質(zhì)量”也在下滑。過去幾年，品牌陸續(xù)撤出北京王府中環(huán)、三里屯太古里等一線城市核心地標(biāo)，更難以打入如德基廣場、深圳萬象城等頂尖奢侈品商場。渠道層級的下降直接沖擊了其“輕奢”定位，也不斷拉低消費(fèi)者對品牌的心理預(yù)期。

宏觀消費(fèi)環(huán)境的轉(zhuǎn)變更是給了潘多拉模式致命一擊。隨著奢侈品市場整體承壓，消費(fèi)者對珠寶的判斷標(biāo)準(zhǔn)愈發(fā)理性，“是否保值”重新成為重要決策因素。而潘多拉產(chǎn)品在二手市場幾乎沒有殘值支撐，原價(jià)數(shù)百元的串珠，回收價(jià)往往只有個位數(shù)，消費(fèi)者逐漸意識到，花費(fèi)兩三千元購買的，可能只是一件持續(xù)貶值的銀飾。

在具體競爭層面，潘多拉也遭遇了來自上下兩個方向的夾擊。

同樣主打銀飾的APM Monaco憑借更時(shí)尚、更夸張的設(shè)計(jì)和明星營銷，牢牢占據(jù)年輕消費(fèi)心智。其天貓旗艦店粉絲數(shù)遠(yuǎn)超潘多拉，500—800 元價(jià)位的耳飾銷量長期位居品類前列，與潘多拉核心產(chǎn)品形成直接對位競爭。

而本土輕奢品牌HEFANG（何方珠寶）則憑借原創(chuàng)設(shè)計(jì)和節(jié)日氛圍占據(jù)優(yōu)勢，其千元價(jià)位的“煙花”系列項(xiàng)鏈在情人節(jié)、七夕等節(jié)點(diǎn)經(jīng)常售罄，相比潘多拉的標(biāo)準(zhǔn)化串珠，HEFANG的產(chǎn)品更有儀式感，也更能為年輕人帶來情緒價(jià)值。

黃金消費(fèi)的年輕化與日?；瑯咏亓髁伺硕嗬哪繕?biāo)客群。老鋪黃金、周大福等品牌將黃金從投資品轉(zhuǎn)化為兼具文化與佩戴屬性的消費(fèi)品，2000—5000 元價(jià)位的古法金飾，正好切入潘多拉高端手鏈的價(jià)格區(qū)間。當(dāng)消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，同樣的預(yù)算，黃金既能戴、還能存時(shí)，潘多拉的價(jià)值邏輯便徹底失效。

既無法提供材質(zhì)價(jià)值，又無法提供情緒價(jià)值的潘多拉，最終坐實(shí)了“珠寶界快時(shí)尚”的尷尬定位，在中國市場的變化中被邊緣化，只能選擇全面收縮。從巔峰到谷底，它用了整整十年，這十年里究竟發(fā)生了什么？

潘多拉在華的十年一夢

潘多拉在中國市場的十年軌跡，可以看作是一個國際品牌從精準(zhǔn)切入細(xì)分市場到逐漸失去本土競爭力的過程。它抓住了時(shí)代的機(jī)會，卻也在市場變化之后，未能及時(shí)完成下一步進(jìn)化。

2015年，潘多拉通過收回代理權(quán)開啟在華直營化進(jìn)程。這一時(shí)間點(diǎn)尤為關(guān)鍵。彼時(shí)，中國消費(fèi)市場正處于升級階段，中產(chǎn)階層迅速擴(kuò)張，年輕消費(fèi)者開始追求具有“象征意義”的消費(fèi)品，對實(shí)用價(jià)值的敏感度下降。

潘多拉以“可負(fù)擔(dān)的奢侈品”為核心理念，利用“串珠+手鏈”的DIY模式，成功將珠寶消費(fèi)從低頻的禮品需求轉(zhuǎn)化為高頻的收集需求。這一模式在當(dāng)時(shí)填補(bǔ)了百元級飾品與萬元級珠寶之間的空白，滿足了彼時(shí)消費(fèi)者對個性化輕奢珠寶的渴求，迅速在年輕女性群體中建立起品牌認(rèn)知。

財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)顯示，2016年潘多拉中國區(qū)的銷售增速高達(dá)175%。品牌隨后進(jìn)入了為期四年的高速擴(kuò)張期，單在2017年就新增了58家門店。到2019年巔峰時(shí)期，潘多拉在全國核心城市購物中心已擁有超240家門店。

在產(chǎn)品結(jié)構(gòu)上，單價(jià)300至600元的串珠（Charms）是其利潤核心。由于單條手鏈通常需搭配多顆串珠，潘多拉平均一套產(chǎn)品的客單價(jià)達(dá)到2000元以上。依靠極高的品牌溢價(jià)，潘多拉在中國區(qū)長期維持著 75% 以上的高毛利率。到2019 年，中國市場為潘多拉全球貢獻(xiàn)了約 21 億元人民幣的營收，占其全球收入比重近10%。

然而，這種依靠單一爆款邏輯驅(qū)動的增長并未持續(xù)太久。從2021年開始，隨著消費(fèi)趨于理性、競爭加劇，其原本賴以成功的輕奢定位逐漸失去支撐，潘多拉中國區(qū)的營收規(guī)模開始快速縮減。

*注：2025年Q2、Q3 營收為基于財(cái)報(bào)披露的全球份額（約1%）及可比銷售額跌幅估算值。該表格數(shù)據(jù)來源于大數(shù)據(jù)，為了統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，人民幣（RMB）約合數(shù)值按平均匯率1丹麥克朗 (DKK)≈1.12人民幣估算。

隨著收入下滑，其渠道網(wǎng)絡(luò)也隨之調(diào)整。部分核心商圈門店被陸續(xù)關(guān)閉，品牌從“商場主力店”退化為中庭柜臺甚至撤場。社交平臺上，關(guān)于潘多拉的討論也從“儀式感”“獨(dú)一無二”的贊美，變?yōu)椤把趸臁薄耙装l(fā)黑”“清洗麻煩”的吐槽。消費(fèi)者用“時(shí)代的眼淚”緬懷潘多拉，卻也后悔當(dāng)時(shí)沒有血脈覺醒買黃金，對著銹跡斑斑的首飾發(fā)愁。

（源自網(wǎng)絡(luò)）

二手市場的數(shù)據(jù)更具象地反映了這種變化。在閑魚等平臺，原價(jià)四五百元的串珠，回收價(jià)低至10-30元；一條花費(fèi)近2000元購置的手鏈，標(biāo)價(jià)399元包郵也難有問津。眾多二手奢侈品回收商明確表示拒收潘多拉產(chǎn)品，其流通價(jià)值幾近于無。

回頭看，潘多拉在中國的十年，歷經(jīng)了完整的市場周期。它成功抓住了消費(fèi)升級時(shí)期市場對輕奢、情緒與符號的需求，卻未能在消費(fèi)邏輯轉(zhuǎn)向之后，完成從“講故事”到“拼價(jià)值”的轉(zhuǎn)變。

潘多拉這十年間從波峰到波谷的拋物線，不僅記錄了一個品牌的興衰，更精準(zhǔn)印證了其敗退的內(nèi)外原因：在變化的市場中，固守舊地圖的企業(yè)，注定找不到新大陸。

不止潘多拉，國際奢侈品牌的集體調(diào)整

潘多拉的敗走并非個例。縱觀2024至2025年的中國消費(fèi)市場，一場范圍更廣、程度更深的國際品牌調(diào)整正在進(jìn)行。從頂級奢侈品牌到輕奢陣營，越來越多外資品牌開始重新審視其在中國的渠道布局與增長邏輯。

過去一年中，多個國際奢侈品牌在中國關(guān)閉了位于二三線城市或一線城市非核心商圈的門店。以下是一些具有代表性的案例：

（信息整理自網(wǎng)絡(luò)）

這些品牌曾在中國消費(fèi)升級初期，憑借強(qiáng)大的全球品牌影響力、成熟的奢侈品敘事和符號化設(shè)計(jì)，迅速打開市場。但當(dāng)增長紅利消退，它們也不得集體調(diào)整來應(yīng)對變化。

一個重要背景是，當(dāng)前中國消費(fèi)呈現(xiàn)出明顯的“K 型分化”：入門級消費(fèi)者變得更加謹(jǐn)慎，價(jià)格敏感度提升；而高凈值客戶則持續(xù)追求頂級品牌和極致體驗(yàn)。這種結(jié)構(gòu)下，定位中間市場、依賴符號溢價(jià)和入門款產(chǎn)品的品牌及門店，是最易受到?jīng)_擊的。

因此，越來越多的品牌開始了“關(guān)小店，開大店”的策略，即關(guān)閉低效門店，將資源集中到一線城市或核心商圈，打造集零售、展覽、服務(wù)于一體的超級旗艦店，以深度服務(wù)高凈值客戶。例如，即便在整體收縮的背景下，Louis Vuitton、Dior等品牌仍在北京三里屯等核心商圈籌備或升級巨型旗艦店。

但并非所有品牌都能順利完成這次轉(zhuǎn)向。那些產(chǎn)品創(chuàng)新不足、品牌形象老化、對中國市場反應(yīng)遲緩的品牌，在渠道收縮后難以建立新增長曲線。它們的市場，正被一批更貼近中國消費(fèi)者的本土品牌和設(shè)計(jì)師品牌迅速瓜分。

這些老牌奢侈品牌崛起于中國消費(fèi)者對西方生活方式的仰望，卻衰落于對本土市場反饋的傲慢。它們將全球統(tǒng)一的營銷模板硬套給中國市場，但在供應(yīng)鏈響應(yīng)、電商直播玩法以及下沉市場洞察上，遠(yuǎn)不如中國本土品牌靈活。

在這樣的系統(tǒng)性變化之下，電商老板和品牌創(chuàng)業(yè)者固然面臨不小的挑戰(zhàn)，但其中同樣孕育著機(jī)會。

一方面，大品牌收縮所留下的心智空白和渠道空間，為“小而美”的產(chǎn)品與品牌提供了進(jìn)入市場的機(jī)會。對從業(yè)者而言，關(guān)鍵在于拒絕泛化，聚焦細(xì)分痛點(diǎn)——不要做“下一個潘多拉”，而要去解決某一類具體問題。比如，圍繞“職場新人”打造價(jià)格適中、材質(zhì)不易過敏的通勤珠寶，或深耕“漢服圈”“國潮圈”所需的高性價(jià)比復(fù)古配飾，在細(xì)分場景中建立穩(wěn)定需求。

另一方面，在消費(fèi)者開始反復(fù)衡量“值不值”的背景下，品牌需要重新計(jì)算自身的價(jià)值公式。在情感、設(shè)計(jì)、材質(zhì)、保值這幾項(xiàng)中，至少要有一項(xiàng)做到極致，并清晰傳達(dá)給消費(fèi)者。比如銀飾品牌可以像APM 一樣，把設(shè)計(jì)感和時(shí)尚度做到極致；切入黃金賽道的品牌，則可以放大攢金和社交分享的復(fù)合價(jià)值。

此外，商家要開始有意識地構(gòu)建內(nèi)容資產(chǎn)。商家可以將營銷預(yù)算更多投入到品牌故事、工藝講解、用戶見證等深度內(nèi)容創(chuàng)作上，通過小紅書、抖音等內(nèi)容平臺，逐步形成獨(dú)特的內(nèi)容風(fēng)格，讓消費(fèi)者為品牌背后的理念和價(jià)值買單，進(jìn)而沉淀出品牌力與溢價(jià)空間。

就像分眾傳媒創(chuàng)始人江南春所說，要破圈、防卷，產(chǎn)品就要升維，要用品牌去解決銷量的壓力，反思自己有沒有一個選擇你而不選擇別人的理由，這才是根本。

潘多拉的退場，正是為那些仍試圖用舊地圖尋找新大陸的品牌敲響了警鐘。而新時(shí)代的機(jī)會，永遠(yuǎn)屬于那些更謙遜、更敏銳、更愿意與消費(fèi)者共同進(jìn)化的參與者。

參考資料：

1.在小說閱讀器中沉浸閱讀

2.進(jìn)不去德基廣場的潘多拉，不想給中國市場花錢了？.雪球：商業(yè)與地產(chǎn)

3.潘多拉關(guān)店要超百家？網(wǎng)紅輕奢品怎么不好賣了？.江瀚視野

4.突然賣不動了？知名品牌宣布：銷量下滑，將關(guān)閉100家門店并裁員！.每日經(jīng)濟(jì)新聞綜合