業(yè)務(wù)員困于 KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)），就如同外賣員困于算法。

KPI形成于成熟期

之前寫的《解放業(yè)務(wù)員，不再受困于 KPI》發(fā)表后，反響很大。有的反饋指向管理層，這是基層對不當(dāng) KPI的情緒化反應(yīng)；更多的反饋指向如何動銷，以及如何動銷帶分銷。

現(xiàn)在寫這篇文章是為了澄清這些反饋中的誤解。這是一篇關(guān)于品牌商和經(jīng)銷商如何從深度分銷脫身進入新增長軌道的文章，涉及新增長模式。

把業(yè)務(wù)員從深度分銷不當(dāng)?shù)?KPI中解放出來，但要用更好的增量動作把業(yè)務(wù)員重新武裝起來，使他們重新進入增長軌道。

深度分銷 KPI幾乎成了全行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)，而且行之有效20年，其中一定有它的道理。深度分銷的動作并不復(fù)雜，但只有行業(yè)龍頭做得好。主要原因就是行業(yè)龍頭具備強大的管理能力，能把一套并不復(fù)雜的體系在全國范圍內(nèi)展開，深度分銷 KPI體系在此功不可沒。

解放業(yè)務(wù)員，有人對此的本能反應(yīng)是：難道讓業(yè)務(wù)員自行其是，想干什么就干什么？對于銷冠，不管理或許比管理更好。

一位老板曾說，他當(dāng)銷冠時，公司管得越嚴(yán)，他的銷量越差；他當(dāng)老板時，對一線業(yè)務(wù)員的管理有過之而無不及。這就是規(guī)定動作與自選動作的差別。

企業(yè)的厲害之處在于它的規(guī)定動作很厲害，銷冠的厲害之處在于他的自選動作很厲害。大企業(yè)與小企業(yè)相比，小企業(yè)有銷冠，大企業(yè)卻能讓平凡的人做出不平凡的業(yè)績，因為它管理動作更到位。

深度分銷從早期的探索性動作到形成標(biāo)準(zhǔn)動作，最后形成 KPI考核動作。這既是對過去動作的固化，也是對時代變化的適應(yīng)。于10年前有效的動作，在今天可能與現(xiàn)實嚴(yán)重不符。

所以，所謂“解放業(yè)務(wù)員，不再受困于 KPI”不是否定 KPI，而是否定過時的 KPI；不是讓業(yè)務(wù)員自行其是，不受管理和約束，而是讓業(yè)務(wù)員進入新增長軌道。

需要特別注意的是，否定深度分銷的增量價值，不代表否定分銷的價值。分銷永恒存在，分銷能力是對用戶需求的響應(yīng)能力和履約能力。而深度分銷則是借助分銷開展的渠道增量行為。

深度分銷擠不出銷量了

深度分銷的本質(zhì)，不是以消費者為主要對象，而是以終端為主要對象，從終端擠出更多的銷量。深度分銷有7大動作，分別是客情，鋪貨，理貨，壓貨，陳列、堆頭，促銷，導(dǎo)購。廠商在其中基本上都是主動方，終端是被動方。

對這些動作進行分析，得出廠商、終端分別獲得哪些收益，最后確定誰是獲益方、誰是賦能方。（見圖1）

從結(jié)論來看，除導(dǎo)購之外的動作大致分為3類：

第一類是雙方都獲益的動作——陳列、堆頭，促銷。短期來看，陳列、堆頭，廠商付出資源（費用），終端獲得收益，基本上屬于等價交換；促銷，雙方銷量增加。長期來看，廠商是獲益方。現(xiàn)在的商超調(diào)改，基本上都取消了品牌陳列、堆頭和促銷，原因就在于此。

圖1 深度分銷7大動作獲益方分析

第二類是廠商的獲益大于終端的動作——壓貨。廠商用政策壓貨，終端因此多進貨。表面來看，雙方都受益，廠商銷量增加，終端變相降低進價；深入來看，渠道價格混亂，終端利潤空間縮小。

第三類是廠商獲益的動作——客情、鋪貨、理貨。

由此可得出一個結(jié)論：銷量是從終端擠出來的，是終端傾斜某個品牌的結(jié)果。

方剛是啤酒行業(yè)的深度分銷專家，他對深度分銷有一個形象的描述——“對終端的賄賂性營銷行為”。

這種賄賂性營銷行為，可能是花時間賠笑臉，可能是終端資源買斷。總之，讓已經(jīng)進店的消費者多買自己的產(chǎn)品。相應(yīng)地，友商的產(chǎn)品銷量或份額就會下降。因為終端的進店消費者的數(shù)量不會因為深度分銷行為而有所變化。

在過去的增量環(huán)境下，通過賄賂性深度分銷動作，確實可以在終端總流量相對固定的情況下，獲得向某品牌傾斜的好處。進入存量時代就意味著變成了終端資源交換，客情已經(jīng)不管用了。

然而，現(xiàn)在再多的動作也擠不出銷量了，更難用客情換銷量了。

重新梳理增量來源

深度分銷的所有動作，廠商都是絕對受益者或主要受益者?；蛘哒f，深度分銷原來是終端在為廠商賦能，把終端總流量向某個品牌傾斜。那么，深度分銷的這些動作，為什么能夠行之有效20年，而終端還心甘情愿呢？

一是因為在深度分銷的極盛期，快消品各行業(yè)一直處于增長期，終端銷量也一直在增長，蛋糕在增加，終端愿意把蛋糕分給有客情、能夠?qū)崿F(xiàn)資源交換的廠商。二是因為客情、鋪貨、理貨等動作即使沒有投入資源，也是建立在廠商愿意花時間賠笑臉，體現(xiàn)對終端的尊重的基礎(chǔ)上的。這是終端心理上的收益。

在進入存量時代和縮量時代后，深度分銷遭遇困難，終端銷量的增長受阻，業(yè)務(wù)員和終端店主明白花時間賠笑臉純粹是浪費時間，但 KPI仍然在強化打卡行為。同時，終端壓貨、促銷過度導(dǎo)致的價盤混亂，反過來影響了經(jīng)銷商的利潤?？梢哉f，目前的深度分銷已經(jīng)異化，不再產(chǎn)生增量，反而引發(fā)了部分頭部品牌找不到經(jīng)銷商接盤的現(xiàn)象。

此時，強化以往的深度分銷動作已沒有任何實質(zhì)意義，要么變成擺拍打卡的客情，要么變成壓貨亂價的動作，對產(chǎn)生增量毫無幫助。

在快消品整體縮量的大環(huán)境下，增量從哪里來？增量在哪里，業(yè)務(wù)員動作就怎么設(shè)計。

我的判斷是：大眾產(chǎn)品的縮量不可逆轉(zhuǎn)，但分眾、小眾產(chǎn)品在快速增長。以幾個行業(yè)為例：

在啤酒行業(yè)，工業(yè)啤酒在縮量，而精釀啤酒在增長。

在速食行業(yè)，方便面在縮量，而大速食品類在快速增長。螺螄粉、酸辣粉、自熱火鍋、自熱米飯、速食意面、方便粉絲/米線、速食粥/湯、粉面菜蛋、板面、酸湯面葉等，每一個品類都不大，但速食的份額被新興品類瓜分了相當(dāng)大的一部分。

在乳品行業(yè)，乳品雙雄的銷量在下降，但乳品中小企業(yè)在市場上相當(dāng)活躍。

消失在大眾視野中的中小企業(yè)，卻在分眾、小眾領(lǐng)域表現(xiàn)活躍。過去，小企業(yè)意味著低端；現(xiàn)在，分眾、小眾產(chǎn)品卻占據(jù)某些產(chǎn)品鏈的高端。過去，行業(yè)巨頭要增長，拼命做大單品；現(xiàn)在，打造大單品的時代已經(jīng)過去，增長在分眾、小眾領(lǐng)域。

進入縮量時代后，品類格局變了。行業(yè)縮量，不是普遍縮量，而是結(jié)構(gòu)變化。原來的行業(yè)長尾在中小企業(yè)，現(xiàn)在的行業(yè)長尾在分眾、小眾領(lǐng)域。原來一些做低端產(chǎn)品的小企業(yè)，在分眾、小眾領(lǐng)域反而找到了生存空間，活得很自在。

增量在哪里，焦點就在哪里，營銷動作就在哪里。傳統(tǒng)深度分銷的 KPI，過度聚焦客情類動作和大單品增量動作，已經(jīng)無法適應(yīng)新的增長邏輯。

分銷不能放棄，但深度分銷得及時放棄了。

重新梳理渠道價值

中國渠道和零售端的形態(tài)，與深度分銷的早期相比，變化巨大。談渠道，不能局限于傳統(tǒng)渠道，而要把電商、即時零售、商超調(diào)改、零食集合店等新型渠道和零售因素考慮進去。下面從營銷的高層、中層和基層3個層面來談。（見圖2）

1.高層渠道大布局——勢能渠道和動能渠道

這是可口可樂原 CMO（首席營銷官），現(xiàn)貝恩資深全球?qū)＜液匣锶唆斝悱偟挠^點。（見圖3）

勢能渠道種草，形成品牌或 IP影響力；動能渠道變現(xiàn)，進而銷量變現(xiàn)。兩者相輔相成。

傳統(tǒng)的“品牌驅(qū)動”“渠道驅(qū)動”雙輪驅(qū)動，現(xiàn)在需要形成新的雙驅(qū)動力。

2.中層渠道資源匹配——渠道價值與產(chǎn)品資源配置

在大眾產(chǎn)品時代，大單品鋪滿貨架，用鋪貨率考核理所當(dāng)然?，F(xiàn)在的分眾、小眾產(chǎn)品，無法用鋪貨率考核，只能用終端匹配率考核。

快消品行業(yè)對可口可樂 OBPPC渠道營銷原理的知曉率很高，魯秀瓊將其發(fā)展為新 OBCPP，更適合當(dāng)前環(huán)境。（見圖4）

圖2 重新梳理渠道價值

圖3 魯秀瓊的全域精耕打法

過去，可口可樂的 OBPPC只能遠(yuǎn)觀，很難學(xué)習(xí)?，F(xiàn)在，不學(xué)不行了?？s量時代，必須完成渠道與品牌資源的最佳匹配。

終端匹配率，就是什么樣的終端精準(zhǔn)匹配什么樣的產(chǎn)品和資源。魯秀瓊稱之為“場景增長方法論”。

3.基層場景破局與變現(xiàn)——勢能場景和主線場景

場景營銷研究院提出了兩個重要的概念：勢能場景和主線場景。

什么是勢能場景？如果場景是高感知場景，或場景角色復(fù)雜（如宴席場景），或其中有高勢能人群（如關(guān)鍵意見領(lǐng)袖）、明星級用戶，都能夠起到場景效果擴散的作用。這樣的場景就是高勢能場景。

高勢能場景在渠道端和用戶端能夠產(chǎn)生巨大的影響力，形成溢出效應(yīng)。比如，名仁蘇打水在“火燒龍”（火鍋、燒烤、小龍蝦）場景的營銷策略是：做透一家店，點亮一條街，撬動一座城。因為“火燒龍”場景是其典型的勢能場景。

勢能場景的溢出效應(yīng)是整個運營的核心，從一個場景向更多場景溢出，從消費場景向流通渠道溢出。

什么是主線場景？就是銷量較大的場景。但是，銷量較大可能只是結(jié)果，因為銷量較大的場景可能無法介入。當(dāng)勢能場景的價值被挖掘出來時，主線場景的銷量就產(chǎn)生了。

解放業(yè)務(wù)員，重新武裝業(yè)務(wù)員

前面對渠道資源的梳理，產(chǎn)生了一個問題：渠道中似乎沒有業(yè)務(wù)員的存在。

是的。發(fā)達(dá)國家沒有 2b（面向零售商）的業(yè)務(wù)員，沒有 2C（面向消費者）的推銷員。在歐美營銷教科書中，沒有“業(yè)務(wù)員”這個詞。

從成熟市場的 OBPPC方法論 迭代為更適合當(dāng)前市場環(huán)境的 OBCPP

圖4 魯秀瓊的場景增長方法論—OBCPP

不發(fā)達(dá)國家，沒有深度分銷；發(fā)達(dá)國家，同樣沒有深度分銷。

業(yè)務(wù)員未來的戰(zhàn)場，不在2B（面向經(jīng)銷商）和2b的渠道，而在 bC一體化的場景，尤其是勢能場景。

勢能場景破局，主線場景收割。渠道分銷只承擔(dān)用戶響應(yīng)或履約能力。

勢能場景產(chǎn)生消費認(rèn)知，線上線下渠道進行認(rèn)知變現(xiàn)履約。

深度分銷時代，一個2b業(yè)務(wù)員覆蓋20—40個終端，并且要定期巡回拜訪。自己的陣地必須守住，守不住就被別人趁機占領(lǐng)了。深度分銷的 KPI考核，也是基于這個思維。

未來的增長，破局點在于勢能場景。只有 bC一體化，才能進入消費場景。

深度分銷已經(jīng)建立了 b端（零售商端）客情，利用客情進入場景，觸達(dá) C端（消費者端），賦能終端。這正好是業(yè)務(wù)員的已有優(yōu)勢。

解放業(yè)務(wù)員，不是把所有業(yè)務(wù)員從深度分銷動作中解放出來，而是先解放一部分，再重新武裝一部分。比如現(xiàn)在很多企業(yè)的“飛行隊”，就承擔(dān)了場景破局的作用。

那么，重新武裝業(yè)務(wù)員，讓他們干什么呢？

第一，根據(jù)渠道（終端）價值與產(chǎn)品資源，按照OBCPP的邏輯，完成產(chǎn)品匹配。過去考核鋪貨率，現(xiàn)在要考核渠道與產(chǎn)品的匹配度。這是場景破局的前提。

第二，找到勢能場景，進而激活勢能場景。繪制場景路線圖，并按照場景路線圖來激活更多的場景。激活場景就意味著激活需求，激活需求后，交付和履約交給任何第三方都能夠完成。

當(dāng)激活場景的動作優(yōu)化后，就可以變成新的 KPI。用新的 KPI武裝起來的業(yè)務(wù)員（未來或許不再有“業(yè)務(wù)員”這個稱呼了），不需要覆蓋渠道，只需要畫龍點睛。

快消品行業(yè)對深度分銷的 KPI動作整齊劃一，養(yǎng)成習(xí)慣甚至成了“肌肉記憶”。然而，新的 KPI將是階段性的，因為激活場景本身就是階段性任務(wù)。換一個場景，就有不同的 KPI。

舉一個例子：名仁蘇打水目前已經(jīng)不再支持經(jīng)銷商的2b的業(yè)務(wù)員，轉(zhuǎn)而支持在場景中的2C的用戶運營人員。城市經(jīng)理—場景專員—傳播官，構(gòu)成了場景運營的“鐵三角”。按照場景路線圖和標(biāo)準(zhǔn)動作，逐一激活場景。一個場景激活后，便轉(zhuǎn)入場景路線圖的下一個場景。（作者：劉春雄，中國式營銷推動者，新營銷體系倡導(dǎo)者，場景營銷研究院副院長，《銷售與市場》高級研究員）

責(zé)任編輯：楊曉 | 責(zé)任校對：趙艷麗 | 審核：張旭 | 美編：丁然