2025年9月，威馬通過《致供應商白皮書》官宣回歸，成為首個通過“政府+資本”模式成功復活的造車新勢力。

2025年12月，吉利汽車完成極氪私有化退市，這場歷時7個月的整合，成為汽車行業(yè)集團化品牌重構的標志性事件。

一邊是瀕臨退場的品牌尋求重生、開啟破冰之旅，一邊是頭部汽車集團消除內耗、戰(zhàn)略聚焦。在行業(yè)利潤率降至歷史冰點的背景下，無論是“做減法”還是“做加法”，都將指向同一趨勢：中國汽車產業(yè)正進入高質轉型深水區(qū)。

多頭作戰(zhàn)不再香

當行業(yè)利潤空間持續(xù)被壓縮，曾經依靠“多品牌撒網”搶占市場的策略已然失效。2025 年，頭部車企紛紛啟動“削藩行動”，通過集團化品牌整合實現資源集中、成本優(yōu)化，這標志著汽車產業(yè)已進入“體系力決勝”的新階段。

作為吉利汽車2021年孵化的高端純電品牌，極氪曾以37個月登陸美股的速度，創(chuàng)下新勢力最快IPO紀錄。但獨立運營后的持續(xù)虧損、資源重復投入以及內部競爭等問題，最終使其回歸集團成為必然。

回歸集團后，極氪可通過共享吉利SEA浩瀚架構與全球供應鏈資源，研發(fā)投入預計降低10%～20%，零部件采購成本預計下降5%～8%。這說明“極氪退市”并非失敗，而是中國汽車產業(yè)成熟的標志。

這一整合實現了“一個吉利”戰(zhàn)略的終極落地，構建起了覆蓋主流、中高端、豪華市場的完整品牌矩陣，也更加印證了行業(yè)共識：新能源競爭已從“單點突破”進入“集團化體系作戰(zhàn)”新階段，沒有集團背書的中小品牌生存空間將持續(xù)萎縮。

同樣，蔚來在2025年也啟動了組織架構調整，將樂道、螢火蟲兩大子品牌從獨立事業(yè)部并入主品牌體系。

樂道主打20萬～30萬元家庭市場，螢火蟲聚焦10萬元以上高端小車，但獨立運營后則暴露出渠道建設成本高企、市場認知模糊的致命性問題。整合后，可實現研發(fā)共享、渠道協(xié)同與管理統(tǒng)一：樂道與螢火蟲產品均接入NT3.0平臺，銷售體系推行“一人雙職”模式，區(qū)域總經理同時統(tǒng)籌主品牌與子品牌業(yè)務，預計年省成本超20億元。

不可否認，蔚來的這場品牌整合雖能快速止血，但也面臨品牌稀釋、管理復雜度提升的風險。如何在降低成本的同時維持子品牌的市場辨識度、避免服務質量下滑，成為蔚來盈利路上的關鍵考驗。

不過從行業(yè)趨勢上看，小鵬合并大眾合作團隊、理想推行“矩陣式管理”，都說明新勢力已從“野蠻擴張”轉向“精細運營”，效率優(yōu)先成為其生存底線。

2025年年末，廣汽集團給其自主品牌體系做了一次“大手術”，正式啟動自主品牌BU改革。其中，昊鉑埃安BU將率先完成組建，兩大品牌納入同一事業(yè)部統(tǒng)籌管理運營；與此同時，傳祺BU也已進入籌備落地階段。

這并非一次簡單的品牌融合調整，而是廣汽集團“番禺行動”改革計劃進入深水區(qū)后的關鍵落子與最新轉折點。此次BU架構調整，很容易讓人聯(lián)想到華為車BU，既體現了廣汽集團向華為學習的成果，又與極氪領克合體等行業(yè)趨勢相吻合。

當前，中國汽車產業(yè)競爭維度已從單一的產品戰(zhàn)、技術戰(zhàn)、價格戰(zhàn)，全面升級至關乎生死的體系戰(zhàn)，任何一家車企，如果還讓相互關聯(lián)的品牌各自為戰(zhàn)，都很難在效率和成本上跑贏對手。

在此背景下，集團化品牌整合的意義不是簡單地合二為一，而是讓多品牌重新回到一個更高效的框架之下協(xié)同作戰(zhàn)，旨在通過戰(zhàn)略聚焦，最大化釋放資源協(xié)同價值，提升組織管理效能，同時加速技術創(chuàng)新迭代與市場響應速度。

僵尸企業(yè)欲還魂

在頭部企業(yè)整合品牌的同時，一批瀕臨退市的汽車品牌則借助資本的力量和地方政府的扶持尋求重生。但“復活卡”并非免死金牌，能否解決歷史遺留問題、重構市場信任，成為決定其命運的核心變量。

首先，威馬復產更像是地方政府背書的“產業(yè)鏈保衛(wèi)戰(zhàn)”。一邊是深圳翔飛投入10億元用于設備升級，一邊是溫州市政府組建專項工作組，協(xié)調29家本地零部件企業(yè)恢復供應，并推動5億元金融授信，最終形成了“資本輸血+供應鏈護航”的雙重保障。

不難看出，地方政府的深度介入是為了保護本地汽車產業(yè)鏈生態(tài)，畢竟威馬溫州工廠關聯(lián)超200家零部件企業(yè)，其停產停工將引發(fā)連鎖反應，這種“企業(yè)重生+產業(yè)鏈保護”的綁定模式，為區(qū)域車企提供了可復制的復活樣本。

然而，正是由于地方政府對僵尸車企的持續(xù)介入與輸血，成為了汽車行業(yè)內卷難止的癥結之一。有觀點認為，讓缺乏競爭力的企業(yè)“僵而不死”，既扭曲了資源配置、加劇無序競爭，又拖慢了產業(yè)轉型升級的步伐，違背市場規(guī)律。汽車行業(yè)的健康發(fā)展，需要的是優(yōu)勝（參數丨圖片）劣汰的良性競爭，而非“僵而不死”的畸形生態(tài)，只有讓該退出的企業(yè)徹底退出，讓優(yōu)質企業(yè)獲得更多資源，才能擺脫內卷泥潭。

其次，高合重組更像是一場中東資本的全球化賭局。2025年5月，黎巴嫩EV Electra以69.8%的持股比例入主高合，在注入10億美元資本的同時，還承諾了對其進行3年30億美元的海外采購訂單，為高合打開了“資本+市場”的雙重通道。

其中，EV Electra承諾的10萬輛海外采購訂單，將直接解決高合產能利用率的問題，加之借助中東和歐洲渠道資源，可推動高合實現全球化布局。這種“資本注入+訂單綁定+市場拓展”的重組模式，為瀕危高端品牌提供了新的復活路徑。

另外，高合的重生也印證了全球資本對中國新能源汽車技術的認可。但需警惕的是，海外資本并非慈善家，30億美元訂單背后是更嚴苛的業(yè)績要求，高合若不能在產品可靠性、售后服務上實現提升，恐難逃脫“資本輸血后再隕落”的宿命。

與威馬、高合順利復活不同，極越的預重整之路布滿荊棘。2025年11月，極越預重整申請獲法院受理，但百度盡調發(fā)現的70億元財務窟窿、資產非法侵占、老車主車機癱瘓、供應商欠款等問題，使其成為“最難復活的車企”。

極越危機本質是管理失序+資金失控的雙重悲劇。停擺后，公司車輛、實驗設備均被非法拆解出售，員工討薪風波持續(xù)發(fā)酵，用戶信任度降至冰點……在此背景下，新投資方不僅要補齊70億元欠款，還重建團隊、鋪設渠道，更要解決上萬名老車主的售后問題。

盡管極越方面也在試圖接洽中東資本，但在行業(yè)洗牌加劇的大背景下，資本對“問題企業(yè)”的投資變得更為謹慎。極越的案例揭示了造車新勢力的生存底線——沒有完善的公司治理與風險控制，即便有巨頭背書，也難逃崩塌命運。

2025年的汽車品牌重構，本質上是一場效率與價值的雙重革命。集團化品牌整合讓頭部企業(yè)聚焦核心競爭力，形成體系作戰(zhàn)規(guī)模優(yōu)勢；瀕危品牌復活則展現出資本與政策對優(yōu)質資產的挽救意愿，但也將呈現兩極分化格局：要么成為細分賽道的“隱形冠軍”，要么在洗牌中徹底退出市場。