2026年元旦剛過，一則落款為“汪海”的手寫聲明在商界引發(fā)震動(dòng)——84歲的雙星名人集團(tuán)創(chuàng)始人，以近乎決裂的姿態(tài)，宣布與兒子汪軍、兒媳徐英斷絕父子及姻親關(guān)系。

聲明里羅列的“十宗罪”字字扎心：從“美籍身份不配接班民族品牌”，到“三次有組織搶公章、盜證件”，再到“停發(fā)工資、裝定位器限制人身自由”，甚至“偷偷過戶3套住房、侵占200萬養(yǎng)老錢”。

這場(chǎng)撕破臉的家族內(nèi)斗，早已埋下伏筆。

2022年，兒媳徐英通過控股的青島星邁達(dá)工貿(mào)公司增資，拿下雙星名人56.96%的股份，成為第一大股東；而汪海雖退居第二大股東，卻死死攥著“法定代表人”的頭銜，還讓孫子汪子棟擔(dān)任總經(jīng)理掌管日常經(jīng)營(yíng)。

資本層面“兒媳說了算”，治理層面“公公掌印”，運(yùn)營(yíng)層面“孫子操盤”——三權(quán)錯(cuò)位的畸形結(jié)構(gòu)，終于在2025年爆發(fā)為“公章爭(zhēng)奪戰(zhàn)”：12月2日徐英登報(bào)稱“罷免汪海、原公章作廢”，6天后汪海反擊“董事會(huì)程序違法、公章在我手上”，直到新年伊始的“斷絕聲明”，將百年鞋企的體面撕得粉碎。

雙星的鬧劇并非孤例。當(dāng)我們把目光投向更廣闊的商業(yè)版圖，會(huì)發(fā)現(xiàn)家族企業(yè)的傳承困境早已成為一場(chǎng)集體焦慮：

娃哈哈創(chuàng)始人宗慶后2024年離世后，三名非婚生子女將“獨(dú)生女”宗馥莉告上法庭，爭(zhēng)奪21億美元離岸信托與29.4%的集團(tuán)股權(quán)；

杉杉集團(tuán)創(chuàng)始人鄭永剛猝然離世未留遺囑，34.5%的股權(quán)被法定繼承稀釋給12個(gè)主體，長(zhǎng)子鄭駒與繼母的控制權(quán)之爭(zhēng)最終拖垮企業(yè)，市值蒸發(fā)數(shù)百億后走向破產(chǎn)重整；

就連新加坡房地產(chǎn)巨頭CDL，也在2025年上演“父子反目”——郭令明公開指責(zé)兒子郭益智“繞過監(jiān)管任命董事奪權(quán)”，導(dǎo)致公司股價(jià)暴跌6%創(chuàng)16年新低，雖半月后和解，裂痕卻已難彌合。

這些案例共同指向一個(gè)殘酷現(xiàn)實(shí)：中國(guó)家族企業(yè)正深陷“富不過三代”的魔咒，而傳承的痛點(diǎn)，遠(yuǎn)比想象中更復(fù)雜。

01

傳承之困：血緣與商業(yè)的撕裂，制度與人情的碰撞

雙星名人的內(nèi)斗，本質(zhì)上是中國(guó)家族企業(yè)傳承困境的縮影——當(dāng)“家”的情感邏輯與“企”的商業(yè)邏輯正面碰撞，當(dāng)“血緣接班”的傳統(tǒng)思維遇上“能力適配”的現(xiàn)代需求，當(dāng)“人治”的慣性對(duì)抗“法治”的規(guī)則，矛盾的爆發(fā)只是時(shí)間問題。

建信信托與京都律所聯(lián)合發(fā)布的《2024-2025中國(guó)家族財(cái)富可持續(xù)發(fā)展報(bào)告》（以下簡(jiǎn)稱《報(bào)告》），用一組組數(shù)據(jù)揭開了這場(chǎng)困境的底層邏輯。

首當(dāng)其沖的，是所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的“錯(cuò)位魔咒”。 《報(bào)告》顯示，超60%的受訪家族企業(yè)中，家族持股比例超過50%，90.4%的企業(yè)主堅(jiān)定認(rèn)為“家族應(yīng)擁有至少50%股權(quán)”。這種“控股權(quán)執(zhí)念”，在企業(yè)初創(chuàng)期能凝聚力量，卻在傳承階段成為枷鎖。

雙星的困境正是如此：2022年股權(quán)變更后，徐英掌握了56.96%的“所有權(quán)”，卻無法撼動(dòng)汪海作為“法定代表人”的“經(jīng)營(yíng)權(quán)”；汪海雖股權(quán)稀釋至22%，卻能以“創(chuàng)始人”身份否決決策、保管公章。

這種“名實(shí)分離”的狀態(tài)，在家族企業(yè)中并不少見——娃哈哈宗慶后生前通過代持掌控股權(quán)，死后代持關(guān)系曝光引發(fā)爭(zhēng)奪；杉杉鄭永剛未做股權(quán)設(shè)計(jì)，34.5%的股份在法定繼承中被拆分成8.33%、20.17%等零散份額，直接導(dǎo)致決策僵局。

更致命的，是“血緣優(yōu)先”與“能力缺位”的矛盾。《報(bào)告》指出，75%的企業(yè)主期望后代接管企業(yè)，但全球范圍內(nèi)僅30%的家族企業(yè)能完成二代傳承，三代傳承率不足13%。這種“高期望與低成功率”的反差，根源在于“血緣綁架能力”的錯(cuò)誤認(rèn)知。

雙星中，汪海的孫子汪子棟被推上總經(jīng)理崗位，卻未能扭轉(zhuǎn)“奪權(quán)后銷量下滑、人心渙散”的局面；娃哈哈宗馥莉雖有海外留學(xué)背景和管理經(jīng)驗(yàn)，卻因突然卷入遺產(chǎn)訴訟，不得不分心應(yīng)對(duì)同父異母弟妹的股權(quán)訴求；

杉杉鄭駒未經(jīng)過系統(tǒng)接班培養(yǎng)，在與繼母的博弈中，不僅失去控制權(quán)，還因關(guān)聯(lián)擔(dān)保導(dǎo)致股權(quán)被司法強(qiáng)制執(zhí)行。這些案例印證了一個(gè)道理：企業(yè)需要的是“合格的接班人”，而非“有血緣的繼承人”。

最隱蔽的，是家族與企業(yè)邊界的“模糊陷阱”。《報(bào)告》披露了一組耐人尋味的數(shù)據(jù)：59.56%的受訪企業(yè)主認(rèn)為“有義務(wù)為家族成員提供就業(yè)機(jī)會(huì)”，83.09%的人堅(jiān)持“企業(yè)關(guān)鍵崗位應(yīng)由家族成員擔(dān)任”。這種“家族涉入”的思維，讓企業(yè)逐漸淪為“家族養(yǎng)老院”，也為矛盾埋下伏筆。

雙星中，兒媳徐英從銀行跳槽后直接掌管財(cái)務(wù)，兒子汪軍擔(dān)任董事卻未展現(xiàn)經(jīng)營(yíng)能力，這種“任人唯親”的布局，不僅讓專業(yè)人才流失，更讓利益沖突從“企業(yè)決策”蔓延到“家庭倫理”——汪?？卦V的“停發(fā)工資”“侵占養(yǎng)老錢”，本質(zhì)上是家族成員將企業(yè)資源當(dāng)作私人財(cái)產(chǎn)分割；

新加坡CDL的郭益智，因重用自己的盟友任命董事，繞過父親和提名委員會(huì)，最終引發(fā)父子反目。當(dāng)家族情感、私人利益與企業(yè)經(jīng)營(yíng)混為一談，企業(yè)就成了矛盾的“角斗場(chǎng)”。

02

破局之路：從“人治”到“制治”，用規(guī)則守護(hù)基業(yè)長(zhǎng)青

雙星的內(nèi)斗尚未落幕，汪海提出的“能人接班、職業(yè)經(jīng)理人接班”，或許是他晚年最清醒的認(rèn)知。

事實(shí)上，中國(guó)家族企業(yè)并非沒有打破“富不過三代”的先例——方太集團(tuán)從“茅理翔時(shí)代”到“茅忠群時(shí)代”的平穩(wěn)過渡，龍湖集團(tuán)吳亞軍通過信托工具實(shí)現(xiàn)“控制權(quán)穩(wěn)定與職業(yè)經(jīng)理人共治”，這些案例都證明：傳承的核心不是“傳血緣”，而是“傳制度”。結(jié)合《報(bào)告》的建議與成功實(shí)踐，家族企業(yè)的破局之道，藏在三個(gè)維度的變革里。

工具層面：用法律與金融工具，筑牢“控制權(quán)防火墻”。很多家族企業(yè)的悲劇，源于“未提前鎖定控制權(quán)”。

龍湖集團(tuán)創(chuàng)始人吳亞軍的做法極具借鑒意義：她通過設(shè)立家族信托持有龍湖股權(quán)，并設(shè)計(jì)“AB股”機(jī)制——自己持有的B類股每股擁有10倍投票權(quán)，即使股權(quán)比例不高，也能牢牢掌控公司決策；同時(shí)，她引入職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)，將經(jīng)營(yíng)權(quán)交給專業(yè)人士，避免“家族成員扎堆管理層”。

這種“控制權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離”的模式，既保障了家族對(duì)企業(yè)的核心影響力，又避免了“血緣內(nèi)斗”拖累企業(yè)。《報(bào)告》也強(qiáng)調(diào)，家族企業(yè)可通過“股東協(xié)議、家族信托、遺囑公證”等工具，提前明確股權(quán)分配、決策規(guī)則和繼承方案——比如曹德旺通過嚴(yán)謹(jǐn)?shù)倪z囑公證，清晰劃分資產(chǎn)歸屬，避免子女爭(zhēng)產(chǎn)；建信信托服務(wù)的某家族企業(yè)，通過家族信托約定“非核心成員僅享有收益權(quán)，無表決權(quán)”，既平衡了家族利益，又保障了企業(yè)決策效率。

制度層面：建立現(xiàn)代企業(yè)治理，打破“一言堂”慣性。家族企業(yè)最大的隱患，是創(chuàng)始人的“人治”思維——汪海在雙星一言九鼎數(shù)十年，即使股權(quán)稀釋后仍不愿放權(quán)；宗慶后在娃哈哈掌握絕對(duì)決策權(quán)，死后因未明確傳承方案引發(fā)混亂。

要破解這一問題，必須建立“權(quán)責(zé)清晰、制衡有效的現(xiàn)代治理結(jié)構(gòu)”。《報(bào)告》提出的“三三制”董事會(huì)模式值得參考：家族成員、職業(yè)經(jīng)理人、獨(dú)立董事各占三分之一，既保障家族利益，又引入專業(yè)視角，還能通過獨(dú)立董事制衡權(quán)力。

方太集團(tuán)的做法更具溫度：茅理翔在培養(yǎng)兒子茅忠群時(shí)，沒有直接放權(quán)，而是讓他從基層輪崗做起，歷經(jīng)2年車間鍛煉、3年核心崗位歷練，再輔以外部專家團(tuán)指導(dǎo)；同時(shí)，方太建立“家族委員會(huì)”，明確“家族成員進(jìn)入企業(yè)需通過考核，關(guān)鍵崗位必須有能力證明”，用制度杜絕“任人唯親”。

這種“系統(tǒng)培養(yǎng)+制度約束”的模式，讓茅忠群不僅接掌了企業(yè)，還帶領(lǐng)方太從“廚具制造商”升級(jí)為“高端生活方式品牌”。

文化層面：制定家族憲章，凝聚“共識(shí)大于血緣”的理念。家族企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，需要超越血緣的“共同價(jià)值觀”。《報(bào)告》指出，“家族憲章”是凝聚共識(shí)的關(guān)鍵工具——它不僅要約定“接班人選拔標(biāo)準(zhǔn)”（能力優(yōu)先于血緣）、“決策機(jī)制”（避免個(gè)人獨(dú)斷），還要明確“家族成員行為邊界”（比如禁止侵占企業(yè)資源）、“爭(zhēng)議解決途徑”（引入第三方仲裁）。

江蘇某家族企業(yè)的“家族年會(huì)”制度頗具代表性：每年春節(jié)后，家族成員與企業(yè)高管共同召開會(huì)議，既討論企業(yè)戰(zhàn)略，也重溫家族傳統(tǒng)（如“誠(chéng)信經(jīng)營(yíng)”“回報(bào)社會(huì)”），還會(huì)對(duì)家族成員在企業(yè)的表現(xiàn)進(jìn)行評(píng)估。

這種“規(guī)則與情感并重”的模式，讓家族成員明白：自己首先是“企業(yè)的參與者”，其次才是“家族的一份子”。新加坡CDL的郭氏父子最終能和解，也得益于董事會(huì)介入后制定的“新決策規(guī)則”——明確提名董事需經(jīng)提名委員會(huì)審核，父子雙方不得繞過程序，這才讓矛盾回歸制度框架內(nèi)解決。

03

結(jié)語(yǔ)：百年品牌的啟示，不止于“傳承”

雙星名人從1921年的維新織帶廠，到上世紀(jì)90年代的“中國(guó)鞋王”，再到如今的內(nèi)斗漩渦，它的起伏不僅是一個(gè)家族的故事，更是中國(guó)家族企業(yè)的縮影。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)家族企業(yè)貢獻(xiàn)了50%以上的GDP和60%的就業(yè)，它們的存續(xù)與發(fā)展，不僅關(guān)乎一個(gè)家族的興衰，更影響著中國(guó)經(jīng)濟(jì)的活力。

建信信托的《報(bào)告》中提到，2025年中辦、國(guó)辦發(fā)布的《關(guān)于完善中國(guó)特色現(xiàn)代企業(yè)制度的意見》，已明確“鼓勵(lì)家族企業(yè)建立現(xiàn)代企業(yè)制度”。這意味著，家族企業(yè)的傳承不再是“私人事務(wù)”，而是與“中國(guó)經(jīng)濟(jì)高質(zhì)量發(fā)展”綁定的命題。

汪海在斷絕聲明中說：“雙星是中國(guó)人的民族品牌，絕不能讓美國(guó)人接班?！边@份對(duì)民族品牌的執(zhí)念，值得尊重；但他或許忘了：真正能守護(hù)品牌的，不是血緣，而是讓品牌持續(xù)發(fā)展的制度與人才。

當(dāng)家族企業(yè)放下“血緣執(zhí)念”，擁抱“現(xiàn)代治理”，當(dāng)創(chuàng)始人從“掌控者”轉(zhuǎn)變?yōu)椤爸贫仍O(shè)計(jì)者”，“富不過三代”的魔咒才能被打破，百年品牌才能真正實(shí)現(xiàn)“基業(yè)長(zhǎng)青”。

畢竟，企業(yè)傳承的終極目標(biāo)，不是讓家族永遠(yuǎn)掌控企業(yè)，而是讓企業(yè)永遠(yuǎn)活下去——這，才是對(duì)創(chuàng)始人心血、對(duì)民族品牌最好的守護(hù)。

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