作者 | 郭鴻云

編輯 | Sette

01

前兩天深圳出差住了一家酒店挺有意思。一進門迎面三臺自助機整整齊齊“堵”門口，跟進了銀行ATM機自助服務(wù)網(wǎng)點似的。

反復(fù)確認訂單才發(fā)現(xiàn)，我訂的這家酒店是海友全自助版本，“無人打擾”就是它最大的特色。

從刷身份證到拿房卡，也就10秒鐘。

辦完入住往里走，是一個60平左右，功能十分齊全的自助公區(qū)，牙具這些消耗品也是在這里按需自取，想喝水有免費熱飲自己接，餓了渴了還有零食飲料自助販賣機。

功能齊全的自助公區(qū)（海友深圳寶安洪浪北地鐵站酒店攝）

基本需求都能自己搞定，給人一種高效、便捷的掌控感。

對于奔波了一路、多一句寒暄都覺得累的差旅人來說，這簡直就是“夢中情店”。

退房前我還特意去跟大堂內(nèi)隨時等待召喚的員工小姐姐聊了聊，得知她既是員工，也是這家店的店長，大部分的客需都靠自助服務(wù)來完成，真正實現(xiàn)了機器為主，人為輔的運營模式。

消費者也很喜歡這樣的體驗，開業(yè)半年時間門店平均出租率做到了101%，相當于每個月都滿房。

這就有點厲害了。

要知道，綜合頭部OTA平臺和行業(yè)協(xié)會數(shù)據(jù)，今年國慶黃金周，一二線城市酒店平均入住率只有58%，經(jīng)濟型甚至跌破了50%。

這家連“活人服務(wù)”都省了的酒店，究竟怎么做到的？

先說下作為客人的感受，這家海友酒店很像是“深圳氣質(zhì)”的實體化——開放、務(wù)實、高效、包容。它完美地承接了龐大務(wù)實客群“體面節(jié)儉”的需求。

選擇經(jīng)濟型酒店的客人最在乎什么？核心訴求非常簡單明了：睡個好覺，洗個好澡。

干濕分離的衛(wèi)生間（海友深圳寶安洪浪北地鐵站酒店攝）

海友自助模式看似是在做減法，減去了前臺、時刻圍繞在客人身邊的服務(wù)人員和華而不實的公區(qū)空間。

但在核心訴求上，人家是一點都不含糊，不比中檔差。

舉幾個細節(jié)例子，它家房間床墊采用的是適中偏硬的強支撐設(shè)計，能避免久睡塌腰越睡越累；淋浴間干濕分離，水壓充足且熱水供應(yīng)迅速，能洗去一身疲憊。

更重要的，房間隔音做得還好，能保證很好的睡眠質(zhì)量。

二道門結(jié)合智能門禁安保無憂（海友深圳寶安洪浪北地鐵站酒店攝）

明亮溫馨的客房（海友深圳寶安洪浪北地鐵站酒店攝）

做到以上這三點，客人就能睡個踏實覺。大堂公區(qū)省的那些錢，它都花這兒了。

02

而這家店更大膽的地方，其實是服務(wù)理念的轉(zhuǎn)型。

自助住酒店的概念不是今年才有的，以前有酒店推不成功主要原因就在于，消費者還是不習慣冷冰冰的機器，使用體驗感不如真人服務(wù)來得踏實親切。

那為什么現(xiàn)在海友酒店能做成？

一方面是現(xiàn)在技術(shù)更加成熟進步，移動支付、人臉識別技術(shù)可靠性提升，消費者在其他場景的無人服務(wù)操作習慣已經(jīng)養(yǎng)成，信任條件已經(jīng)具備。

另一方面，是消費者對什么是好服務(wù)的認知變了，比起程式化的前臺微笑，他們更希望能獲得不被打擾的自由與自主權(quán)。

自助入住、自取物品的設(shè)計，恰好滿足了這種“別理我，我自己能行”的心理需求。

對他們而言，這不是服務(wù)的缺失，而是服務(wù)形式的進化——從被動接受到主動掌控。

而海友對類似消費心態(tài)變化的精準把控還有環(huán)保策略的執(zhí)行。

在可持續(xù)理念日益深入人心的今天，保證體驗的前提下能為地球的未來出份力，大部分客人都很積極地接受，甚至會覺得很酷，是潮流。

海友酒店使用的可回收材料、牛皮紙包裝等，既傳達了“綠色”價值觀，讓大家為自己的環(huán)保選擇感到滿意，又在提升品牌形象的同時，優(yōu)化了運營成本結(jié)構(gòu)。

從結(jié)果看這也是一場雙贏。

可以說，海友酒店自助模式和環(huán)保理念，就是站在了技術(shù)條件、消費心理和行業(yè)需求的三重交匯時刻。所以它能被消費者認可，也一點不奇怪了。

03

如果說精準服務(wù)和高效體驗是海友酒店面向消費者的價值呈現(xiàn)，那么更高且更穩(wěn)定的投資回報，則是其商業(yè)模型得以成立的底層邏輯。

算得明白經(jīng)濟賬才能證明這個模式不是簡單靠“摳”賺錢，而是基于效率的戰(zhàn)略選擇。

咱就看一個數(shù)據(jù)，在酒店行業(yè)最大的成本項之一就是“人”。

入住離店自助機絲滑操作（海友深圳寶安洪浪北地鐵站酒店攝）

二道門結(jié)合智能門禁安保無憂（海友深圳寶安洪浪北地鐵站酒店攝）

海友酒店通過流程優(yōu)化和技術(shù)應(yīng)用，實現(xiàn)了驚人的人力效率，人房比能做到0.1。

也就是說，70間客房海友酒店配7個人就夠了，常規(guī)配置一個店長，3個前臺管家和3個客房清潔師，而其他酒店可能就得配9到12個人。

節(jié)省的這些人力，就按兩個算，以目前深圳酒店前臺待遇5~7千不等的水平來計算，每月至少也能省下約一萬元的人力成本。

這筆錢對經(jīng)濟型酒店來說什么概念？

按200元房價、40%的毛利率計算，這筆每月固定省下的錢就相當于多賣125個間夜的銷售毛利，是真真實實從成本里“挖”出來的利潤。

為啥海友酒店能做到？

就是因為它把需要人干的流程化的活（比如辦入住、送東西）都交給了機器和你自己。他們的人則去做那些給客人答疑解惑，客房保潔和維修這樣更后端的活兒。

入住離店自助機絲滑操作（海友深圳寶安洪浪北地鐵站酒店攝）

運營成本一下就降下來了。

據(jù)其模型數(shù)據(jù)，一線城市海友酒店單房日運營成本都能控制在63元左右（含人工）。

你想想你付的房費減去這個數(shù)，還剩多大空間？成本低，才是它敢不損體驗賣低價，還能賺錢的底氣。

更何況，海友酒店從籌建過程開始，就已經(jīng)在給投資人省錢了。

簡單來說，你住的酒店不是“裝”出來的，而是“拼”出來的。

海友酒店的籌建就像搭樂高一樣，大堂功能區(qū)、客房家具家電等都是現(xiàn)成模塊，運到現(xiàn)場“咔咔”一拼，90天就能完工開業(yè)。

這速度，傳統(tǒng)裝修進度可能還在敲墻呢。工期至少比別人縮短15%，投資人付的租金浪費就少。而且這樣拼裝還有一個好處，就是能把供應(yīng)鏈優(yōu)勢發(fā)揮到最大，用啥料都像是工廠集采，花費自然也更低。

就拿深圳這家海友酒店來說，50間客房的體量，標準裝修300萬就夠。

僅半年時間，其營收就已經(jīng)超200萬，綜合RevPAR能做到230元以上，再結(jié)合平均101%的出租率，回本周期有多快、回報率有多高，也不用再多說啥了吧？

而在華住系列品牌陣營中，海友酒店一直都被視為“經(jīng)濟型賽道守門員”，不僅僅因為它的投資成本低，對物業(yè)更包容，更在于這個品牌投資模型對投資人就很友好。

哪怕你是沒什么經(jīng)驗的新手投資人，又或是不想擔風險，就想求穩(wěn)的老投資人，500萬以內(nèi)投海友，性價比都是最好的。

04

就說一點，剛剛分析了半天的這家深圳海友酒店，投資人就是個新手。

這位投資人原本一直做工程項目，拿了現(xiàn)在的物業(yè)想改餐廳，但算來算去都覺得不劃算，最終跟家人一合計才決定改投酒店。

一開始要加盟還是做單體，家人意見還不統(tǒng)一，最后是他自己到酒店官網(wǎng)上一家家去搜、去看，最終才在海友酒店這里達成了共識。

為啥是海友？因為人家一家都是工程行家，一眼就看懂了海友酒店投資模型的“成本賬”和“效率賬”——這和做工程項目的邏輯內(nèi)核相通。

加盟半年房能賣爆，也恰恰說明海友的投資模型就是很好理解，不用你是酒店老手。

更重要的是，海友酒店背后還有一個強大的“靠山”：華住集團完備的生態(tài)系統(tǒng)。

不僅運維可以無憂，投資人最擔憂的客源問題，在這里也能有解決方案——依托華住集團超3億的會員體系，新開業(yè)門店能夠迅速獲得系統(tǒng)導(dǎo)流，解決生存期客源難題。

這種流量支持，大大降低了新店的市場培育風險和周期。也是對新門店尤其是新手投資人最實在的支持。

這也讓我想到另一位投資人的形容，他說海友這家酒店，不像那種處處噓寒問暖的“暖男”，更像一個話不多但辦事靠譜的“實干派”。

它不跟你講情懷，就老老實實告訴你：我能用最低的成本，給你一個干凈、能睡好覺的地方。對住客來說，這是高性價比；對投資人來說，這是一筆能算清賬的生意。

只要你有300萬起步資金（想投酒店，這個門檻真不高），有一個現(xiàn)成的四五十間房以上的物業(yè)（開沒開過酒店物業(yè)都行），認同海友酒店模式，認可產(chǎn)品的性價比定位，同樣有一顆追求效率的心，不矯情就想賺點實在錢，那選海友準沒錯。

而海友酒店也揭示了一個樸素卻有力的商業(yè)邏輯：當產(chǎn)品回歸本質(zhì)，效率便成為最核心競爭力。

而當越來越多的人只愿意為最核心的需求買單時，這種“剔除一切花哨，死磕效率”的模式，或許才是最大的精明。功能齊全的自助公區(qū)（海友深圳寶安洪浪北地鐵站酒店攝）功能齊全的自助公區(qū)（海友深圳寶安洪浪北地鐵站酒店攝）