龍湖集團(tuán)在2021年底至2024年底的三年間，龍湖集團(tuán)的員工總數(shù)從44,065人減少至28,364人，累計(jì)減少約1.57萬人。這一變化并非孤例，而是整個(gè)中國房地產(chǎn)行業(yè)在經(jīng)歷歷史性轉(zhuǎn)折時(shí)，企業(yè)為求生存與發(fā)展而采取的深刻調(diào)整的縮影。

其背后的核心動(dòng)因主要集中在三個(gè)方面：

1. 應(yīng)對(duì)極端市場(chǎng)環(huán)境：自2021年下半年起，房地產(chǎn)行業(yè)進(jìn)入前所未有的“寒冬”，銷售端和融資端同時(shí)收緊。在這種“活下去”成為首要目標(biāo)的背景下，削減人力成本是企業(yè)控制現(xiàn)金流、保存實(shí)力最直接、最快速的手段之一。財(cái)報(bào)數(shù)據(jù)顯示，通過人員優(yōu)化，龍湖的員工相關(guān)成本在2022年大幅下降了約32%。

2. 推動(dòng)深度的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型：這一時(shí)期恰逢龍湖創(chuàng)始人吳亞軍交棒給職業(yè)經(jīng)理人團(tuán)隊(duì)。新管理層明確提出了向“開發(fā)+運(yùn)營+服務(wù)”模式轉(zhuǎn)型，目標(biāo)是讓商業(yè)投資、租賃住房、物業(yè)管理等運(yùn)營業(yè)務(wù)的利潤貢獻(xiàn)占主導(dǎo)。這意味著公司必須主動(dòng)收縮過去依賴高速周轉(zhuǎn)的開發(fā)業(yè)務(wù)，與之配套的組織架構(gòu)和人員規(guī)模也必然要同步“瘦身”和重塑。

3. 實(shí)施組織架構(gòu)的“扁平化”與“年輕化”改革：新任CEO陳序平上任后，推動(dòng)了大規(guī)模的組織架構(gòu)整合，將集團(tuán)總部職能精簡(jiǎn)，并合并了多個(gè)區(qū)域公司。這場(chǎng)改革的目的在于提高決策效率和人均效能，去除管理層級(jí)冗余的過程，也直接導(dǎo)致了大量管理崗位和重復(fù)職能人員的優(yōu)化。

總結(jié)來說，這1.57萬人的減少，遠(yuǎn)不止是簡(jiǎn)單的“裁員”，更是一家頭部房企在行業(yè)風(fēng)暴中斷臂求生、主動(dòng)蛻變的標(biāo)志。它反映了龍湖從追求規(guī)模擴(kuò)張，轉(zhuǎn)向追求現(xiàn)金流安全和運(yùn)營質(zhì)量的核心戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。人員結(jié)構(gòu)的調(diào)整，是其業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、財(cái)務(wù)結(jié)構(gòu)和組織治理結(jié)構(gòu)全面轉(zhuǎn)型中最直觀、也最艱難的一環(huán)。