這是一家名為“魯班養(yǎng)車”的修理廠，創(chuàng)始人霍慶功最初并未預料到眼前的場景。

他原本只是為解決一個簡單的客戶投訴，一位莫斯科合作商曾向他抱怨：“你賣的車受歡迎，但壞了連配件都找不到，也沒法修，我總不能讓客戶把車當擺設吧？”

這句抱怨，意外地打開了一個被長期忽視、價值巨大的市場缺口。

01、出海緣起

霍慶功的海外之旅始于一次被動的“售后自救”，也是一個樸素的商業(yè)邏輯：賣出去的車，總得有人修。

他的公司前身主要做汽車延長保修業(yè)務，在國內(nèi)市場已躋身前三。2023年，寧波國資委下屬公司完成了混合制改革，作為被投資方，其一并獲得了出口資質。

正是在這一年，中國汽車對俄出口迎來了爆發(fā)式增長，總量突破100萬輛。霍慶功公司的業(yè)務也順勢而起，隨著其公司新能源汽車出口量的增長，售后問題如潮水般涌來。

2023年12月，魯班養(yǎng)車在莫斯科“天雅中國汽車交易市場”旁開設了第一家修理廠。面積僅300平方米，設置4個工位，主打“小而精”。結果出人意料：相當比例的當?shù)厝笋{駛比亞迪等車型，每天排隊保養(yǎng)修車的景象成為常態(tài)。

“我們當時在國內(nèi)招不到的年輕技師，聽說能去海外工作，報名電話都被打爆了。”霍慶功笑著回憶。第一家店迅速飽和，三個月內(nèi)，第二家、第三家店接連開業(yè)。

莫斯科2號店面積擴大到1400平方米，3號店突破2000平方米，功能也從基礎維修擴展到事故修復、貼膜改裝等綜合服務。在租金堪比上海核心地段的莫斯科，這已是規(guī)?？捎^的“大店”。

02、海外擴張

魯班養(yǎng)車的擴張呈現(xiàn)出清晰的“雙軌模式”：在俄羅斯以直營店深耕，在全球以加盟模式快速復制。

2025年初，非洲盧旺達迎來了首家加盟店；年中，塔吉克斯坦首都杜尚別的加盟店正式營業(yè)。這些加盟商有一個共同點：都在霍慶功的公司購買了大量中國汽車，卻苦于找不到專業(yè)維修服務。

“帶他去莫斯科看一看，他覺得這個模式很好，他就付一些加盟費給我們?！被魬c功解釋道。加盟模式的核心在于一套可復制的支持系統(tǒng)：技術培訓、專用檢測設備和數(shù)字化管理系統(tǒng)。

其中，檢測設備成為魯班養(yǎng)車意想不到的技術壁壘?！皣鴥?nèi)有些汽車品牌檢測電腦是通過關系可以買到的，但他們買不到。”普通診斷設備只能解決基礎問題，而匹配件、升級、重啟等深度操作需要特殊渠道。

此外，魯班養(yǎng)車獲得了大多數(shù)主流電池品牌的維修授權，包括比亞迪等知名廠商?！拔覀兛梢阅玫揭恍┵Y料和一些遠程的OTA支持，還有一些零部件?！被魬c功坦言，這些“便利”在海外市場初期開拓中至關重要。

相應的，魯班養(yǎng)車背后的資源網(wǎng)絡也逐漸顯現(xiàn)價值。公司擁有交通部頒發(fā)的新能源技師培訓資質，與寧波、杭州、山東等多所職業(yè)技術學校建立了合作關系。

可以說，公司在海外積極擴張，“后勤保障”愈發(fā)充足，“配件、技術、人才”三位一體，提供了堅實的支撐。

03、殘酷試煉

海外經(jīng)營遠非設備與技術的簡單搬運，文化差異與運營陷阱成為魯班養(yǎng)車必須游過的“深水區(qū)”。

開業(yè)初期，霍慶功試圖用全中方團隊解決所有問題，結果鬧出不少笑話?！拔覀儙У姆g設備，根本不準?！弊顚擂蔚囊淮?，員工誤將客戶的左避震理解為右避震，導致維修完全錯誤。

俄羅斯人的文化自信也給溝通帶來挑戰(zhàn)。“俄羅斯人根本就不講英語，他懂他也不給你講?！被魬c功發(fā)現(xiàn)，在俄羅斯，英語教育遠不如中國重視，當?shù)厝烁鼒猿质褂媚刚Z交流。

更大的文化差異體現(xiàn)在工作觀念上?；魬c功舉了一個生動的例子：“在非洲的時候，我看著一個年紀大的人帶了兩個小孩，很可憐，就多給他一點錢。當?shù)睾献骰锇楦嬖V我：他們不會感謝你，他會覺得是上帝給他的錢?！?/p>

經(jīng)過試錯，魯班養(yǎng)車找到了平衡點：前臺、市場等直面客戶的崗位實現(xiàn)本土化，技術團隊則保留中方人員?？偨?jīng)理雖為俄羅斯人，但聘用前提是“必須尊重中方工作人員”。

相應的，這也更考驗管理者的智慧，文化沖突、效率差異、職業(yè)道德等交雜在一起，團隊穩(wěn)定性的挑戰(zhàn)極大。

“中亞員工引導客戶在外購買配件，然后到店安裝，嚴重影響收益?！被魬c功的解決方案是調(diào)整團隊結構，逐步減少中亞員工比例，增加俄羅斯本地人與中國技工。

在員工效率管理上，霍慶功有鮮明對比：“我們中國的技工是老毛子的三倍，是黑毛子的兩倍?！彼谥械摹袄厦印敝付砹_斯人，“黑毛子”則指中亞地區(qū)人員。

霍慶功還總結出一條實用經(jīng)驗：“毛是黑的，如果留了一圈胡子還好辦一些；如果上邊下邊留了胡子，那就是極端的宗教，你就離他遠一點。”

不過，真正的本土化，遠不止雇傭幾個當?shù)貑T工那么簡單。

在俄羅斯，霍慶功學會了“用伏特加談生意”。每次新店開業(yè)，他必請當?shù)囟悇站帧④嚬芩賳T喝一場?！八麄兒雀吲d了，辦事效率能快三倍。”

但他也清晰地劃出底線：“尊重不是跪舔，我們的技師在工資、住宿上絕不比本地同行差?！?/p>

04、政策博弈

如果說文化差異尚可適應，那么政策與物流的不確定性則是必須面對的生存挑戰(zhàn)。

簽證問題首當其沖?！霸诙砹_斯、南美拿工作簽是很難的，他們對咱們中國的技工是怕的。”霍慶功直言不諱。公司不得不采取權宜之計：讓員工在商務簽90天到期前，前往亞美尼亞等周邊國家短暫停留，然后重新入境。“這不是長久之計，但能解燃眉之急。”

物流同樣波折不斷。“受地緣政治影響，中歐班列準點率一度低于50%。”霍慶功表示，一批關鍵的新能源汽車檢測設備曾滯留波蘭邊境兩個月，導致莫斯科三家門店幾乎停擺?，F(xiàn)在的解決方案是“中俄陸運+土耳其中轉”組合方案，雖然成本增加了20%，但保證了時效。

為應對物流風險，魯班養(yǎng)車在莫斯科建立倉庫，同時尋找“白關入俄”的替代品（EAC認證），并積極探索多條備用路線。

不過，這條路也并不順利：出海初期，霍慶功曾嘗試“大小通吃”，自營汽配業(yè)務，結果慘敗。“我們從國內(nèi)運過去的配件，要么型號不對，要么清關時被扣，三個月虧了80多萬?！?/p>

最終，他們終于尋找到當?shù)乜煽康娜A人汽配商，完成深度合作，如今莫斯科倉庫里70%的配件來自這條穩(wěn)定供應鏈。

毫不夸張的講，政策風險在俄羅斯尤為突出。“關稅調(diào)整、行業(yè)監(jiān)管變化等時有發(fā)生且影響重大。”霍慶功的應對策略是：與本土商會建立合作，及時獲取政策動態(tài)；聘請當?shù)貢嫀熍c法律顧問，規(guī)避財務及法律風險。

尤其是商會，幾乎成為了海外中國企業(yè)的“保護傘”。魯班養(yǎng)車加入俄羅斯浙江商會后，遇到工商檢查、勞務糾紛等問題，商會出面協(xié)調(diào)往往事半功倍?！坝写味砹_斯員工偷賣客戶配件，商會幫忙聯(lián)系律師，三天就追回損失?！?/p>

霍慶功感慨，“在海外，單打獨斗死得快。”

05、競爭智慧

在海外市場，魯班養(yǎng)車逐漸摸索出一套“揚長避短”、“有所為有所不為”的生存哲學。

在塔吉克斯坦的加盟店，霍慶功曾計劃開展鈑金業(yè)務，但一次考察后立即叫停了這項服務?！拔覀冣k金做的效率和工藝都比本地人好，但你會把當?shù)啬切┌⒏缓挂泼窠o得罪了?！?/p>

他描述了一個令人警惕的場景：“阿富汗人的尾箱里都是刀槍。我們?nèi)岋埻?，等于把腦袋別在褲腰帶上。”這種潛在的沖突風險讓霍慶功清醒認識到：在海外市場，有時放棄某些業(yè)務比拓展更重要。

最終，這家店專注中國汽車維修，反而因這種“差異化競爭”站穩(wěn)了腳跟?！澳憔妥鲎约簩ｉL的，做中國汽車維修，他根本動都動不了，遇到車他只能來求你?！?霍慶功總結道。

合作而非競爭的態(tài)度，在非洲市場同樣得到驗證?；魬c功的同行在安哥拉的經(jīng)驗顯示：“如果你去服務他，跟他一起合作，一起共贏，那很OK。如果形成競爭關系，各種稅務、工商的，每天都會來煩你很多遍。”

魯班養(yǎng)車的策略調(diào)整取得了明顯效果。通過專注中國品牌汽車維修，公司避免了與當?shù)貍鹘y(tǒng)維修企業(yè)的正面沖突，反而成為他們的技術補充。在某些情況下，當?shù)鼐S修廠遇到中國汽車難題時，會主動將客戶推薦給魯班養(yǎng)車。

基于五年海外實戰(zhàn)，霍慶功提煉出六條浸透著汗水的「魯班出海法則」：

“要胡服騎射，不要刻舟求劍?！痹诙砹_斯，這意味著用伏特加敲開政商之門；在非洲，要理解“工資是上帝賜予的”文化觀念。

“要揚長避短，不要針鋒相對?！睂Ｗ⒅袊放破嚲S修，形成技術壁壘，避免與當?shù)仄髽I(yè)直接競爭。魯班養(yǎng)車海外門店90%的業(yè)務是中國品牌汽車維修，這種“技術壁壘”讓單店月營收達到80萬人民幣。

“要隨機應變，不能以不變應萬變。”在法制環(huán)境不完善的市場，靈活變通往往比堅持原則更有效。“在國外你跟他說講法律，講什么都可以，但真正打官司，你什么都打不贏?！?/p>

“要知己知彼，由淺入深。”霍慶功堅持“市場一定要自己去看”，他引用毛澤東的話：“沒有調(diào)查研究，就沒有發(fā)言權。”

“要滿懷信心，不要悲觀失望?！被魬c功特別批評了那些僅通過國內(nèi)自媒體了解海外市場的人?！昂芏嗳吮粐鴥?nèi)自媒體嚇住了，我們?nèi)チ藝?，才知道我們中國的組織能力、工業(yè)品絕對牛。”在盧旺達的加盟店，當?shù)丶紟熓褂弥袊滩呐嘤柡螅S修效率甚至超過了歐洲同行。

“要求之于勢，不責于人?！苯柚袊履茉雌嚦隹诖髣荩寛F隊事半功倍。

這一點也是尤為重要的：2024年魯班養(yǎng)車在南美開設首家門店，恰逢巴西政府推廣新能源汽車補貼政策?！拔覀儙缀鯖]做廣告，當?shù)亟?jīng)銷商主動找上門合作，因為全巴西只有我們能修電池。”如今南美業(yè)務以每月一家店的速度擴張。

06、未來藍圖

如今，霍慶功的視野已經(jīng)超越了修理廠本身，其海外連鎖版圖正加速拓展。

目前，魯班養(yǎng)車莫斯科4號店、秘魯1號店正在籌備中，公司計劃建立“中心店+移動服務車+授權網(wǎng)點”的三級服務網(wǎng)絡，覆蓋更廣泛區(qū)域。

在東南亞、中東等市場地區(qū)，魯班養(yǎng)車計劃新增10家門店，與之相伴布局的是“海外線上汽配商城”系統(tǒng)，計劃實現(xiàn)配件的數(shù)字化跨境交易，以期與國內(nèi)崛起的多家汽車后市場出海平臺同臺競技。

回顧這段海外征程，霍慶功用一句古話概括感受：“古人說苛政猛于虎，我們說內(nèi)卷猛于虎。你到海外有‘毒蛇’的，但是比你這內(nèi)卷要好得多?！彼氖謾C里，至今保存著第一家莫斯科修理廠排隊的照片。

那些在莫斯科的清晨，中國技術人員在寒風中調(diào)試設備，俄羅斯服務人員迎接顧客，死磕技術手冊中生硬的中文，而霍慶功則在計算著，下一批配件何時能突破滯留的邊境。

在汽車后市場的全球化敘事中，魯班養(yǎng)車的故事提供了一種“非典型”樣本——沒有宏大的資本布局，沒有高調(diào)的品牌宣言，只有一家接一家修理廠在異國土地上的真實生長。

每個擰緊的螺栓，每臺修復的車輛，都在默默證明：中國汽修人已經(jīng)找到了在海外生存的方式——不是通過征服，而是通過不可或缺。

正如霍慶功所說：“有毒蛇，但比內(nèi)卷好得多?！痹谶@片充滿未知與機遇的新藍海，他們的故事，才剛剛開始。

注：本文整理自魯班養(yǎng)車董事長霍慶功在2025AC汽車第十屆汽車服務連鎖發(fā)展論壇上的主題分享。搜索「AC汽車」「AC汽車陳海生」視頻號，可觀看峰會相關直播回放。