一、開篇：中外企業(yè)擴(kuò)張的“畫風(fēng)差異”太明顯

在全球商業(yè)圈里，中外企業(yè)搞擴(kuò)張的路子差別特別大：中國大公司想補(bǔ)技術(shù)、補(bǔ)人才，最愛干的事是“高薪挖人”；而歐美、日韓這些發(fā)達(dá)國家的企業(yè)，更愛直接“打包收購”另一家公司。這可不是隨便選的——背后藏著法律環(huán)境、商業(yè)習(xí)慣、企業(yè)發(fā)展階段等一堆原因。先給大家上組直觀數(shù)據(jù)：現(xiàn)在中國企業(yè)招進(jìn)來的新人比走的人多不了多少，人才凈流入率只有0.6%，幾乎快持平了；雖然A股市場并購成功率高達(dá)93%，但靠并購賺錢退出的比例還不到10%。反觀外國企業(yè)，比如美國公司，平均會把20%的日常運(yùn)營賺的錢拿來做并購；硅谷那邊，風(fēng)險投資機(jī)構(gòu)靠并購?fù)顺鲑嶅X的比例超60%，早就形成了“靠并購長大”的成熟模式。接下來，咱們就從“中國企業(yè)為啥愛挖人”“外國企業(yè)為啥愛并購”“兩者差異的根源”這些方面一步步說清楚，最后再聊聊中國企業(yè)未來該怎么選。

二、中國企業(yè)：為啥偏偏愛“挖人”？

中國企業(yè)偏愛挖人擴(kuò)張，核心原因是挖人比并購更劃算、見效更快。從成本來看，挖人是“精準(zhǔn)買單”，比如找獵頭挖一個年薪100萬的技術(shù)總監(jiān)，獵頭費(fèi)大概25萬，即便公司自己組建團(tuán)隊招聘花費(fèi)88萬，也遠(yuǎn)低于并購的成本；2024年中國企業(yè)并購平均要多付62%的溢價，還得承擔(dān)投行、律師等中介費(fèi)以及后續(xù)整合費(fèi)用，甚至可能遇到隱藏債務(wù)，有農(nóng)藥企業(yè)就因目標(biāo)公司未入賬的設(shè)備租賃費(fèi)等額外多花近千萬。從效率來看，挖人1-3個月就能讓核心人才上崗產(chǎn)生價值，而并購?fù)暾鞒桃?2-18個月甚至更久，在AI這種6個月就迭代一次的行業(yè)，很容易錯過市場機(jī)會。同時，挖人能精準(zhǔn)匹配需求，只買“有用的能力”，不用接手并購時可能附帶的低效資產(chǎn)和多余人員，避免資源浪費(fèi)。

挖人的風(fēng)險也更低，是“小試錯”模式。并購失敗70%源于整合問題，比如AOL并購時代華納因文化差異虧了980億美元，并購后核心員工離職率常超50%，有科技公司并購后技術(shù)人員流失70%導(dǎo)致業(yè)務(wù)停擺；而挖人可通過試崗、競業(yè)協(xié)議等綁定人才，即便不合適，損失也只是獵頭費(fèi)和試用期工資。政策層面，并購要過反壟斷等多道關(guān)卡，跨境并購還需過外商投資安全審查，不確定性大；而挖人受《勞動合同法》競業(yè)限制的約束較松，人才流動空間大。財務(wù)上，并購容易遇到隱性債務(wù)、環(huán)保合規(guī)問題和業(yè)績承諾不兌現(xiàn)等陷阱，2024年A股僅60%并購企業(yè)完成業(yè)績承諾，而挖人的財務(wù)風(fēng)險更透明，可通過背景調(diào)查充分了解候選人能力。

從戰(zhàn)略與文化角度，挖人更符合中國企業(yè)的需求和心態(tài)。挖人方式靈活，能根據(jù)業(yè)務(wù)發(fā)展按需組隊，比如2024年小米用千萬年薪挖來DeepSeek開源大模型關(guān)鍵開發(fā)者羅福莉，快速切入AI領(lǐng)域，還能通過挖競爭對手核心人才實現(xiàn)“一舉兩得”，既補(bǔ)短板又削弱對方實力。中國企業(yè)有“自力更生”的傳統(tǒng)，認(rèn)為自己培養(yǎng)或挖來的能力才是核心競爭力，且對公司掌控欲強(qiáng)，挖來的人才更容易納入管理體系；經(jīng)濟(jì)下行時，企業(yè)更謹(jǐn)慎，挖人這種穩(wěn)健方式也更受歡迎。在技術(shù)密集型行業(yè)，挖人還能獲取技術(shù)人員腦子里的隱性經(jīng)驗，這是并購拿不到的，就像某半導(dǎo)體企業(yè)寧愿花5000萬挖3人核心團(tuán)隊，也不愿花5億收購整個公司。

不同行業(yè)的中國企業(yè)對挖人和并購的選擇各有側(cè)重：科技互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)是挖人重災(zāi)區(qū)，尤其是AI領(lǐng)域，全球AGI頂尖科學(xué)家不足5000人卻要支撐超2萬億美元投資，人才身價暴漲，Meta、中國大廠都開出天價年薪挖人，且偏愛挖整個團(tuán)隊；制造業(yè)靈活調(diào)整，需擴(kuò)大產(chǎn)能就并購，如中國寶武收購馬鋼、太鋼，需技術(shù)突破就挖人，比如比亞迪挖Stellantis高層；金融業(yè)并購核心是拿稀缺牌照，挖人只是配套補(bǔ)充專業(yè)人才；醫(yī)藥健康行業(yè)更愛并購，因新藥研發(fā)難、周期長，并購能直接獲取核心資源，但成功率僅1/50。

不過挖人也有成敗之分，高薪不代表高價值。2024年小米的AI人才布局很成功，不僅用千萬年薪挖來頂尖人才羅福莉，還從特斯拉挖來Optimus靈巧手研究負(fù)責(zé)人盧澤宇，同時開放大量崗位并提供GPU萬卡集群等資源支持；而2021年匯頂科技花828.46萬元年薪聘請胡煜華任總裁，卻未能帶動公司發(fā)展，營收反而下滑，暴露了挖人策略的陷阱——即便挖來頂尖人才，文化融合不了、激勵機(jī)制沒設(shè)計好，也難發(fā)揮作用。

外國企業(yè)更愛并購，首要原因是法律約束嚴(yán)，挖人風(fēng)險太高而并購更安全。歐美等發(fā)達(dá)國家對競業(yè)限制和商業(yè)秘密保護(hù)嚴(yán)格，競業(yè)協(xié)議執(zhí)行率超90%，挖競爭對手核心人才可能面臨年薪5-10倍的巨額賠償，甚至承擔(dān)刑事責(zé)任，美國有《反不正當(dāng)競爭法》《商業(yè)秘密法》，德法也對競業(yè)限制有明確規(guī)定并要求雇主支付高額補(bǔ)償；而并購能完全規(guī)避這一風(fēng)險，收購?fù)瓿珊竽繕?biāo)公司員工自動轉(zhuǎn)入新公司，競業(yè)限制失效，技術(shù)和團(tuán)隊完整保留。同時，外國市場并購流程規(guī)范，有明確的定價機(jī)制和交割標(biāo)準(zhǔn)，監(jiān)管透明，反壟斷審查有清晰標(biāo)準(zhǔn)和時間表，如歐盟審查周期約25個工作日，并購后資產(chǎn)和合同自動承接，業(yè)務(wù)能連續(xù)開展。

成熟的商業(yè)生態(tài)也讓并購成為外國企業(yè)的常規(guī)操作。在美國，企業(yè)把并購當(dāng)成重要增長方式，平均將20%日常運(yùn)營收入用于并購，經(jīng)過五次并購浪潮，形成了有投行、律所、咨詢公司支撐的成熟服務(wù)體系，2024年上半年華爾街三大投行在全球并購市場份額均接近或超過6%，能提供全方位專業(yè)支持；且外國創(chuàng)始人、股東更接受通過并購變現(xiàn)。在硅谷，并購是風(fēng)險投資最主要的退出方式，占比超60%，很多初創(chuàng)公司成立目標(biāo)就是被大公司收購，并購后創(chuàng)始人及核心團(tuán)隊通常簽2-4年鎖定期保證穩(wěn)定過渡，挖人則會破壞整個VC生態(tài)。此外，美國擁有全球最發(fā)達(dá)的私募股權(quán)投資市場，歐洲市場也很成熟，2024年有不少引人注目的交易。

并購能帶來挖人比不了的戰(zhàn)略價值，可拿到“完整能力包”。并購的最大優(yōu)勢是整合技術(shù)、團(tuán)隊、專利、客戶等資源產(chǎn)生“1+1>2”的協(xié)同效應(yīng)，包括運(yùn)營協(xié)同（整合供應(yīng)鏈降本提效）、財務(wù)協(xié)同（享受稅收優(yōu)惠、降低融資成本）、管理協(xié)同（轉(zhuǎn)移先進(jìn)管理能力），比如微軟收購LinkedIn獲得全球職場社交網(wǎng)絡(luò)、5億多用戶數(shù)據(jù)和銷售渠道，臺積電收購德國晶圓廠補(bǔ)齊歐洲產(chǎn)能短板。同時，并購能幫企業(yè)快速卡位市場、建立競爭壁壘，谷歌收購YouTube、Facebook收購Instagram消除潛在競爭對手，歐萊雅通過并購?fù)卣谷蛎缞y品牌布局，在金融、電信等受管制行業(yè)，并購更是獲取牌照的唯一合法途徑。此外，并購還能拿到挖人帶不走的隱性資產(chǎn)，比如團(tuán)隊協(xié)作模式、企業(yè)文化、運(yùn)營流程等核心競爭力。

外國企業(yè)整合能力強(qiáng)，能復(fù)制并購成功，而挖人難融合�？鐕居袠�(biāo)準(zhǔn)化整合流程，如寶潔的“整合30天計劃”、通用電氣的“六西格瑪整合”，設(shè)有專職并購整合團(tuán)隊，成功率達(dá)60%-70%，還通過業(yè)績對賭+長期股權(quán)激勵降低人才流失風(fēng)險，比如海爾收購?fù)ㄓ眉译姴扇　叭齻�保留”策略，實現(xiàn)采購成本降低2%并反向輸出技術(shù)，提升中國高端市場占有率。歐美企業(yè)還擅長多元文化融合，尊重被并購企業(yè)管理模式和文化，治理結(jié)構(gòu)完善，避免“一言堂”導(dǎo)致的整合失�。欢谌肆觿菝黠@，單個人才融入新組織需6-12個月適應(yīng)期，還可能因文化沖突、權(quán)責(zé)不清導(dǎo)致效率低下。

從融資與成本來看，并購對外國企業(yè)更具性價比，挖人隱性成本大。歐美日韓長期低利率，企業(yè)可通過發(fā)債、杠桿收購等方式獲取2%-5%低成本并購資金，資本市場支持力度大，美股、歐股對并購交易友好，可快速增發(fā)股票籌資，比如KKR杠桿收購RJR Nabisco的融資成本僅為收購價的3%。長期來看，挖人需支付高薪、獵頭費(fèi)、安置費(fèi)，單個人才創(chuàng)造價值有限，難以形成規(guī)模效應(yīng)；并購雖有溢價，但可通過裁員、整合供應(yīng)鏈、共享研發(fā)等降低長期成本，ROI更高，且并購的資本支出可能享受更有利的稅收優(yōu)惠，進(jìn)一步降低實際成本，相比之下，挖人的招聘、培訓(xùn)及法律訴訟、聲譽(yù)損失等隱性成本可能更高。

外國企業(yè)的并購偏好也存在行業(yè)差異。技術(shù)密集型行業(yè)如半導(dǎo)體、生物醫(yī)藥、軟件，因技術(shù)更新快、知識產(chǎn)權(quán)密集，并購是獲取核心競爭力的首選，2022年英偉達(dá)擬收購ARM、跨國藥企每年多起并購均是如此，硅谷“acqui-hire”模式普遍，成為獲取頂尖技術(shù)人才的主要途徑；品牌驅(qū)動型行業(yè)如消費(fèi)品、奢侈品、零售，核心價值在于無形資產(chǎn)，無法通過挖人獲得，LVMH通過并購建立奢侈品帝國，沃爾瑪、可口可樂通過并購?fù)卣故袌觥⒇S富產(chǎn)品線；網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)型行業(yè)如社交媒體、電子商務(wù)、金融科技，用戶規(guī)模決定價值，并購是快速獲取市場地位的關(guān)鍵，F(xiàn)acebook收購Instagram和WhatsApp、亞馬遜收購Whole Foods均是典型案例。

外國企業(yè)成功并購案例眾多：2016年微軟以262億美元收購LinkedIn，進(jìn)入職業(yè)社交網(wǎng)絡(luò)市場獲取大數(shù)據(jù)和AI應(yīng)用場景，并購后將LinkedIn數(shù)據(jù)與Office 365等產(chǎn)品結(jié)合推出創(chuàng)新應(yīng)用，實現(xiàn)價值提升；2019年迪士尼以713億美元收購21世紀(jì)�？怂梗瑯�(gòu)建流媒體時代內(nèi)容優(yōu)勢應(yīng)對Netflix競爭，獲得優(yōu)質(zhì)IP和Hulu 60%股權(quán)，為Disney+成功奠定基礎(chǔ)；2021年LVMH以158億美元收購蒂芙尼，強(qiáng)化珠寶腕表領(lǐng)域地位并進(jìn)入美國高端市場，借助自身分銷和營銷能力提升品牌價值，通過供應(yīng)鏈整合實現(xiàn)成本節(jié)約。

四、中外企業(yè)擴(kuò)張策略差異的深層根源

中外企業(yè)擴(kuò)張策略的差異，首要源于制度環(huán)境的根本性不同。在法律執(zhí)行和商業(yè)規(guī)則成熟度上，美國并購監(jiān)管以《克萊頓法》為核心，側(cè)重消費(fèi)者福利與效率抗辯，歐盟采用“嚴(yán)重妨礙有效競爭”標(biāo)準(zhǔn)，更強(qiáng)調(diào)維護(hù)市場競爭結(jié)構(gòu)，兩者審查周期明確；中國并購監(jiān)管借鑒歐盟模式，標(biāo)準(zhǔn)表述模糊，2019-2023年并購干預(yù)率約1%。知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)方面，目標(biāo)國知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)改善與跨境并購活動增加呈正相關(guān)，中國企業(yè)海外并購可借助完善體系確保技術(shù)資產(chǎn)安全轉(zhuǎn)移，而國內(nèi)知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)力度雖在加強(qiáng)，仍與發(fā)達(dá)國家有差距。

商業(yè)生態(tài)差異也很顯著。美國擁有全球最發(fā)達(dá)的并購市場，形成完整產(chǎn)業(yè)鏈，高盛、摩根士丹利等頂級投行財務(wù)顧問收入占投行業(yè)務(wù)比重平均達(dá)45%、40%；中國并購市場仍處發(fā)展階段，2019-2023年證券行業(yè)財務(wù)顧問收入占比僅13.7%，遠(yuǎn)低于海外的43.6%，中企跨國并購80%以上交易由外資投行主導(dǎo)。私募股權(quán)市場方面，美國監(jiān)管體系完善、法律框架健全，歐洲市場也較成熟，中國私募股權(quán)投資行業(yè)發(fā)展迅速，但監(jiān)管制度仍需完善。

文化因素同樣關(guān)鍵。美國企業(yè)并購文化深厚，將并購視為核心增長手段，平均20%經(jīng)營現(xiàn)金流用于并購；中國企業(yè)并購市場占比不足10%，歐美成熟市場達(dá)60%-70%。風(fēng)險態(tài)度上，美國企業(yè)更愿意承擔(dān)并購風(fēng)險，相信專業(yè)化整合能力可化解風(fēng)險；中國企業(yè)更傾向挖人這種保守方式降低不確定性。管理理念上，歐美企業(yè)強(qiáng)調(diào)“全球化思維、本地化行動”，如海信“技術(shù)+品牌”雙軌收購模式實現(xiàn)知識共享；中國企業(yè)在跨文化管理和整合方面經(jīng)驗相對不足。

企業(yè)發(fā)展階段和市場成熟度差異也是重要根源。中國企業(yè)整體處于國際化初級階段，在并購經(jīng)驗、整合能力、品牌影響力等方面與外國企業(yè)存在差距；中國資本市場仍在完善，新興市場股市市值占GDP比例遠(yuǎn)低于發(fā)達(dá)國家。外國企業(yè)擁有完善的并購管理體系，包括專業(yè)團(tuán)隊、標(biāo)準(zhǔn)化流程、成熟整合模式，中國企業(yè)需在實踐中積累經(jīng)驗，如中國交建并購巴西Concrem時采用項目化整合方式。

資源稟賦差異也影響策略選擇。硅谷創(chuàng)新生態(tài)的特點(diǎn)是人才流動性高但企業(yè)間不挖角，加州不執(zhí)行競業(yè)限制，促使企業(yè)采用并購獲取人才；發(fā)達(dá)國家企業(yè)技術(shù)獲取渠道多元，通過并購可快速獲取專利、品牌等知識資產(chǎn)及管理經(jīng)驗、創(chuàng)新能力。中國企業(yè)在關(guān)鍵技術(shù)領(lǐng)域難以通過正常渠道獲取先進(jìn)技術(shù)，被迫更多采用挖人方式，不過隨著知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)加強(qiáng)和國際技術(shù)合作深化，這種狀況正在改變。

總體來看，中外企業(yè)擴(kuò)張策略核心差異顯著：中國企業(yè)以挖人優(yōu)先、精準(zhǔn)補(bǔ)能，面臨競業(yè)執(zhí)行松但并購審批復(fù)雜的法律環(huán)境，偏好“自力更生”、整合經(jīng)驗不足、融資成本高，側(cè)重短期業(yè)績導(dǎo)向和隱性知識獲取，風(fēng)險管控以隔離為主、試錯成本低；外國企業(yè)以并購為主、整體整合，競業(yè)限制嚴(yán)且并購法律完善，并購是常規(guī)增長手段、文化包容，整合能力強(qiáng)、融資便利，秉持長期價值導(dǎo)向，獲取完整知識體系，通過體系化管控協(xié)同降風(fēng)險。

五、中外企業(yè)擴(kuò)張策略的趨勢展望與建議

全球并購市場正呈現(xiàn)新趨勢。監(jiān)管環(huán)境方面，美國FTC 2023年1月提出新規(guī)則，禁止大多數(shù)情況下使用競業(yè)限制條款，可能重塑美國并購市場格局，既降低挖人法律風(fēng)險，也可能促使企業(yè)更重視并購獲取完整團(tuán)隊；歐盟及其他國家監(jiān)管趨嚴(yán)，反壟斷審查對大型并購尤其是科技巨頭并購更嚴(yán)格，企業(yè)制定策略時需充分考慮監(jiān)管風(fēng)險。技術(shù)驅(qū)動層面，人工智能、量子計算、生物技術(shù)等前沿技術(shù)推動新一輪并購浪潮，2023-2024年生成式AI領(lǐng)域出現(xiàn)大量并購交易，硅谷“acqui-hire”模式繼續(xù)流行，大型科技公司通過收購小型AI初創(chuàng)公司獲取人才和技術(shù)，避免直接挖人法律風(fēng)險。地緣政治因素也在重塑全球并購格局，美國對中國技術(shù)封鎖、歐洲關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施保護(hù)主義、各國對數(shù)據(jù)安全的重視等，可能導(dǎo)致“區(qū)域化并購”興起，企業(yè)更多在所屬地緣政治區(qū)域內(nèi)并購。

中國企業(yè)需向“并購+挖人”雙輪驅(qū)動轉(zhuǎn)型。首先要提升并購能力建設(shè)，建立由投資、法律、財務(wù)、技術(shù)等專業(yè)人才組成的專業(yè)并購團(tuán)隊，制定包括盡職調(diào)查、估值分析、交易結(jié)構(gòu)設(shè)計、整合規(guī)劃在內(nèi)的標(biāo)準(zhǔn)化并購流程，積累并購整合經(jīng)驗，中金公司通過合并東興信達(dá)打造萬億級投行、強(qiáng)化跨境并購話語權(quán)的做法可為其他企業(yè)提供借鑒。其次要探索“并購+挖人”的組合策略，根據(jù)行業(yè)特點(diǎn)靈活運(yùn)用：技術(shù)密集型行業(yè)可通過并購獲取基礎(chǔ)技術(shù)平臺，再挖人補(bǔ)充關(guān)鍵人才；品牌驅(qū)動型行業(yè)通過并購獲取品牌和渠道，再挖人補(bǔ)充營銷和管理人才；網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)型行業(yè)通過并購獲取用戶基礎(chǔ)，再挖人補(bǔ)充技術(shù)和運(yùn)營人才，字節(jié)跳動40億美元收購沐瞳科技并保留核心團(tuán)隊的模式，降低了整合風(fēng)險，確保了人才穩(wěn)定。同時要加強(qiáng)合規(guī)風(fēng)險管理，海外并購時充分了解目標(biāo)國法律環(huán)境，人才招聘時嚴(yán)格遵守競業(yè)限制協(xié)議，建立完善知識產(chǎn)權(quán)保護(hù)體系，保護(hù)通過并購或挖人獲得的技術(shù)資產(chǎn)。

對中國企業(yè)的具體建議包括：一是建立戰(zhàn)略評估框架，從目標(biāo)價值評估、成本效益分析、風(fēng)險評估、時間窗口分析四個維度，科學(xué)選擇擴(kuò)張策略；二是提升專業(yè)化能力，組建專業(yè)團(tuán)隊，深入了解目標(biāo)行業(yè)特點(diǎn)和最佳實踐，建立標(biāo)準(zhǔn)化整合流程，增強(qiáng)文化融合、業(yè)務(wù)整合、系統(tǒng)集成能力，與國際知名專業(yè)機(jī)構(gòu)建立合作借助外部力量；三是創(chuàng)新合作模式，積極探索戰(zhàn)略聯(lián)盟、技術(shù)授權(quán)、聯(lián)合研發(fā)、生態(tài)合作等模式，拓寬發(fā)展路徑；四是注重長期價值創(chuàng)造，建立學(xué)習(xí)型組織促進(jìn)知識和能力內(nèi)部傳播應(yīng)用，培育創(chuàng)新文化激發(fā)人才潛力，構(gòu)建持續(xù)創(chuàng)新機(jī)制，兼顧經(jīng)濟(jì)利益、社會責(zé)任和環(huán)境影響，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。

六、結(jié)語

中國企業(yè)“挖人優(yōu)先”與外國企業(yè)“并購偏好”的擴(kuò)張策略分野，是不同制度環(huán)境、商業(yè)生態(tài)、發(fā)展階段下的理性選擇。中國企業(yè)的挖人策略，是在法律執(zhí)行不嚴(yán)、整合能力不足、融資成本高的現(xiàn)實約束下，追求成本最低、效率最高、風(fēng)險最小的次優(yōu)選擇；外國企業(yè)的并購偏好，則是成熟商業(yè)環(huán)境中，依托完善法律體系、專業(yè)服務(wù)生態(tài)、強(qiáng)大整合能力，實現(xiàn)資源快速整合與長期價值創(chuàng)造的常規(guī)路徑。

隨著中國商業(yè)環(huán)境成熟、企業(yè)管理升級、監(jiān)管政策完善，以及全球并購市場的變化，中國企業(yè)正從“挖人優(yōu)先”向“并購+挖人”雙輪驅(qū)動轉(zhuǎn)型，字節(jié)跳動收購沐瞳科技、小米收購紫米科技等案例已顯現(xiàn)這一趨勢。未來，中外企業(yè)擴(kuò)張策略的邊界將逐漸模糊，核心在于根據(jù)自身戰(zhàn)略目標(biāo)、資源狀況和能力水平，靈活選擇最適合的資源獲取方式。

在全球化競爭日益激烈的背景下，中國企業(yè)需不斷提升并購整合能力，加強(qiáng)合規(guī)管理，創(chuàng)新合作模式，在借鑒外國企業(yè)成熟經(jīng)驗的同時，結(jié)合自身特點(diǎn)探索差異化路徑。相信隨著中國企業(yè)國際化能力的提升，將在全球并購市場中扮演越來越重要的角色，實現(xiàn)可持續(xù)的價值創(chuàng)造和長期發(fā)展。

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