財聯(lián)社12月30日訊（記者 陳夏筱）在昨日舉辦的2025財聯(lián)社第八屆投資年會暨科大硅谷硬科技投資生態(tài)大會上，韋豪創(chuàng)芯投資有限公司副總經(jīng)理陸正楊帶來主旨演講《技術(shù)價值為核，并購為橋：半導(dǎo)體產(chǎn)投共贏之道》，深入剖析了在當(dāng)前技術(shù)迭代加速、全球競爭日趨激烈的背景下，半導(dǎo)體企業(yè)如何以技術(shù)為核心、以并購為紐帶，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)與資本的深度協(xié)同與共贏發(fā)展。

趨勢洞見：技術(shù)整合驅(qū)動并購活躍

陸正楊指出，半導(dǎo)體產(chǎn)業(yè)的并購具有內(nèi)在必然性。這不僅是整合高校與科研機(jī)構(gòu)前沿技術(shù)、實現(xiàn)高效轉(zhuǎn)化的重要方式，也是技術(shù)型企業(yè)突破商業(yè)化與規(guī)�；款i的關(guān)鍵路徑，能夠豐富產(chǎn)品線、整合供應(yīng)鏈以提升企業(yè)整體競爭力。

當(dāng)前，半導(dǎo)體領(lǐng)域并購活動保持活躍。他援引數(shù)據(jù)表示，“科創(chuàng)八條”發(fā)布以來，科創(chuàng)板并購交易完成率約為70%。2025年披露的并購交易數(shù)量顯著增長，其中半導(dǎo)體相關(guān)項目約40個。從結(jié)構(gòu)上看，并購以橫向整合為主，約占90%，并廣泛覆蓋了芯片設(shè)計、材料、裝備、制造、封測等產(chǎn)業(yè)鏈各個環(huán)節(jié)。

對于部分并購終止的案例，陸正楊認(rèn)為應(yīng)理性看待。終止項目多集中于中小企業(yè)，且以發(fā)行股份的重組為主，核心原因常在于交易雙方未能就關(guān)鍵條款達(dá)成一致。實踐中，不少上市公司為防范信息泄露，常在初步意向后即發(fā)布公告，但后續(xù)深入談判若出現(xiàn)分歧，則容易導(dǎo)致交易擱淺。

實踐挑戰(zhàn)：核心矛盾交織“不可能三角”

盡管并購需求旺盛，但實際操作中挑戰(zhàn)重重。陸正楊重點比較了并購與少數(shù)股權(quán)投資的顯著差異：并購風(fēng)險更高，不僅涉及標(biāo)的本身，更關(guān)乎母公司的整合與未來發(fā)展；其盡調(diào)過程更深、更復(fù)雜，通常需要中介機(jī)構(gòu)駐場1-3個月；估值邏輯也更為審慎，多圍繞15倍左右的PE進(jìn)行，這與早期投資相對寬松的估值體系（如PS）存在較大差異。他將并購中的主要矛盾歸納為“不可能三角”，即難以同時滿足“高科技屬性”、“交易方案易達(dá)成”和“監(jiān)管落舒適區(qū)”這三個條件。

陸正楊認(rèn)為，這背后折射出三大核心問題：一是信任缺失，并購相當(dāng)于企業(yè)“托付終身”，在有限盡調(diào)時間內(nèi)難以建立足夠深厚的信任基礎(chǔ)；二是股東利益難以平衡，科技公司往往歷經(jīng)多輪融資，股東構(gòu)成復(fù)雜，對退出回報的訴求各異，增加了談判難度；三是產(chǎn)業(yè)理解度的左右為難，買賣雙方業(yè)務(wù)若過于接近，賣方會擔(dān)心核心數(shù)據(jù)泄露給競爭對手，若跨界明顯，買方又面臨管理整合與價值判斷的困境。

協(xié)同破局：價值共識促進(jìn)共贏發(fā)展

提升半導(dǎo)體行業(yè)并購成功率，關(guān)鍵在于構(gòu)建多方協(xié)同機(jī)制與價值共識。

對買方/產(chǎn)業(yè)側(cè)而言，需確立清晰的并購戰(zhàn)略目標(biāo)，明確是為強(qiáng)化主業(yè)還是開辟新增長曲線，并建立合理的價值預(yù)期，理解并購估值與早期股權(quán)融資的本質(zhì)差異——并購更側(cè)重于擠干估值水分，基于企業(yè)扎實的基本面與協(xié)同效應(yīng)定價。同時，充分的內(nèi)部股東溝通和向交易對方有效展示核心技術(shù)價值也至關(guān)重要。

對資本側(cè)來說，核心在于秉持“長期主義”。投資機(jī)構(gòu)不僅要選擇具備真正價值的企業(yè)進(jìn)行長期陪伴，更應(yīng)在企業(yè)成長過程中，幫助其深入理解IPO與并購等不同資本路徑的差異。在并購交易中，資本方應(yīng)發(fā)揮橋梁作用，利用自身經(jīng)驗彌合買賣雙方在專業(yè)認(rèn)知和商業(yè)訴求上的分歧，從而有力推動交易進(jìn)程。

關(guān)于半導(dǎo)體企業(yè)的核心價值定義，陸正楊表示，這一價值不能僅用單項技術(shù)指標(biāo)衡量，而是一個貫穿創(chuàng)新與產(chǎn)業(yè)化的完整系統(tǒng)，具體體現(xiàn)在五個層面：核心技術(shù)硬實力、產(chǎn)品定義能力、工程化與量產(chǎn)能力、供應(yīng)鏈韌性與生態(tài)協(xié)同能力，以及客戶導(dǎo)向的技術(shù)服務(wù)與價值共創(chuàng)能力。

在實踐層面，陸正楊提出了系統(tǒng)性提升并購成功率的實施路徑。首先，并購方應(yīng)堅持“目標(biāo)明確、方向聚焦、提前布局”的策略框架，在交易啟動前就與潛在標(biāo)的建立信任關(guān)系，為后續(xù)談判與整合奠定基礎(chǔ)。其次，在執(zhí)行層面采用“小步快跑、管理提升”的務(wù)實策略，優(yōu)先開展圍繞主業(yè)的中小型并購以降低整合難度，同時持續(xù)強(qiáng)化企業(yè)自身的管理體系與組織能力，確保具備整合新業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)。最后，在生態(tài)層面著力打造相互賦能的協(xié)同網(wǎng)絡(luò)，使標(biāo)的方在交易中不僅能獲得并購方的資源支持，更能看到融入整個生態(tài)體系的長期價值，這種增值預(yù)期可顯著增強(qiáng)其合作意愿，并在交易對賭、定價等關(guān)鍵條款上展現(xiàn)更大靈活性，從而系統(tǒng)性地提升并購達(dá)成的可能性與后續(xù)整合成效。