優(yōu)衣庫、阿迪達斯、耐克，三家各自賽道里的絕對王者，好像約好了似的，在同一年、同一個市場，齊齊“跑不動了”

優(yōu)衣庫出現(xiàn)閉店數(shù)量超開店數(shù)量、耐克業(yè)績連續(xù)下滑、阿迪達斯國內(nèi)市場份額不斷萎縮，它們傳遞的信號極為清晰，就是當初那個靠著巨大Logo、講著全球故事就能讓消費者掏錢的時代，正疾速退潮。

但說它們就這么敗下陣來了？倒也不見得。

扒開今年慘淡的營收報表，里頭還藏著些耐人尋味的東西。耐克大部分的鞋賣得都不太好，但唯獨跑鞋，增速依然接近20%。阿迪達斯整體聲量小了，可三葉草的復古系列還是能時不時刷屏。優(yōu)衣庫一邊關(guān)店，一邊把毛利率做到了歷史新高，會員復購穩(wěn)得很。

雖然它們的成績看似很搖擺，但幾家企業(yè)的底子還是在的。不過，這三家分別統(tǒng)治基礎(chǔ)服飾、運動時尚、專業(yè)運動的萬億級巨頭，如今正在中國市場集體撞上"內(nèi)卷化"與"失速期"的南墻，這一點始終無法忽略。

PART 01

三條萬億賽道的增長神話破滅

曾經(jīng)的財報明星，如今成了頭疼之源。這三家的業(yè)績走勢圖，畫的幾乎是同一條下滑曲線。

耐克摔得最響。2025財年，它在大中華區(qū)的全年營收同比掉了13%，像個跳水動作。線上渠道更慘，銷售額下滑超過四分之一。曾經(jīng)讓年輕人排隊的籃球鞋、板鞋，現(xiàn)在跌幅普遍在20%上下。耐克這艘巨輪，最引以為傲的“發(fā)動機艙”好像突然漏氣了。

阿迪達斯的局面也有點“迷惑”。2025年上半年，阿迪達斯在華銷售額漲了13%，在如此的市場環(huán)境下，這一成績極為亮眼。但業(yè)內(nèi)人卻直戳痛點，指阿迪達斯的"高增長"是"源于基數(shù)過低"。意思是你去年同一時間的業(yè)績“太差了”，所以今年只要稍微有回升，那業(yè)績同比看起來就很亮眼。

市場占有率方面，從2021年到2024年，阿迪達斯市場份額已從15%下滑到8.7%的，萎縮嚴重。所以，阿迪今年的那份銷售增長，外界看來多少有點“虛胖”。

相比起來，優(yōu)衣庫的做法最決絕。進入中國二十五年，它第一次在一個季度里關(guān)掉的店比新開的還多。這個一直以穩(wěn)健、克制著稱的“優(yōu)等生”，竟然主動收縮戰(zhàn)線了。盡管它的毛利率創(chuàng)了新高，但營收增速卻大幅放緩。這背后是個簡單的算術(shù)題，也就是開店帶來的規(guī)模增長趕不上關(guān)了店造成的損失，那“以利潤換規(guī)�！钡睦限k法，自然就走不下去了。

對于在中國市場的國際大牌而言，現(xiàn)在比增長停滯更可怕的，是價格體系的崩塌。

以前，耐克阿迪的鞋，賣的不只是功能，更是一種身份認同，有溢價空間。現(xiàn)在，這道護城河眼看著就被市場給“填平”了。

我們?nèi)タ纯船F(xiàn)在的運動鞋市場，簡直就是一場“無差別價格戰(zhàn)”。尤其是籃球鞋，以前那些要加價、要抽簽的明星款，現(xiàn)在躺在奧特萊斯的貨架上打五折六折。安踏、李寧這些國產(chǎn)品牌也卷了進來，一邊是毛利率下滑，一邊又不得不跟著降價，怕流量瞬間跑光。整個行業(yè)陷入一個死循環(huán)：不降價，貨就堆在倉庫里；降了價，品牌形象就受損，以后想再賣高價就難了。

快時尚也不好過哪去。ZARA、優(yōu)衣庫等品牌發(fā)現(xiàn)，想用“少打折”來保住利潤，結(jié)果就是營收增長越來越慢。更麻煩的是線上，高達30%的退貨率（線下大概10%），那些退回來的衣服，處理成本高，再賣出去又得重新花功夫、甚至還要打折，簡直是個財務(wù)黑洞。

PART 02

三巨頭為何“帶著優(yōu)勢撞南墻”

失速不是意外，是它們成功的老模式，遇到了新環(huán)境的水土不服。有意思的是，在它們的困境里，你依然能清晰地看到那張曾經(jīng)贏牌的“王牌”，只是這張牌，如今不足以打贏整場牌局了。

比如耐克的問題。我們覺得是它那套“頂級營銷+頂尖產(chǎn)品”的打法，有一環(huán)突然失靈而導致。如今國內(nèi)年輕一代的消費者眼里，他們認為現(xiàn)在在運動鞋等品類的產(chǎn)品上，性能和技術(shù)層面，“我們和耐克已經(jīng)沒有代差了”。真正的差距，在于那個勾子Logo所承載的故事和品牌力。但現(xiàn)在的年輕消費者，似乎沒那么愛聽老故事了。

此外，導致耐克的業(yè)績下滑另一個原因，是它的數(shù)字化轉(zhuǎn)型也慢了半拍。線上渠道成了一個純粹“走量促銷”的地方，頻繁打折固然能清庫存，卻也把品牌的身段越拉越低，和安踏李寧們擠在了同一個價格戰(zhàn)壕里。

但你能說耐克不行了嗎？看看它的跑鞋業(yè)務(wù)，在幾乎所有品類都下滑的時候，它的跑鞋增速愣是沖到了19.3%。像Vaporfly這樣的頂級碳板跑鞋，在嚴肅跑者心里，地位依然無可替代。這證明了耐克在深度研發(fā)和專業(yè)賽道上積累的“硬功夫”，依然是它最深的護城河。

可惜，跑步這顆“皇冠上的明珠”，光芒再盛，也照不亮整個帝國的晦暗天空。

而阿迪達斯則像個時尚弄潮兒，總能抓住復古、潮流的風口。三葉草系列和那些復古籃球鞋，時不時就能制造一波搶購熱潮。但“成也潮流，敗也潮流”，這種模式天生就不穩(wěn)定。Yeezy系列沒了之后，它就像失去了一根頂梁柱。如今市占率從15%跌到8.7%，說明它的基本盤在松動，而且還很猛烈。

不過，阿迪達斯手里有張或許能翻盤的牌，那就是本土化。它不是嘴上說說，而是真的在做。阿迪達斯95%的在售產(chǎn)品是中國制造，更關(guān)鍵的是，設(shè)計團隊正嘗試從“為中國修改”轉(zhuǎn)向“在中國原創(chuàng)”。把大中華區(qū)總部搬到上海，CEO幾年里還頻繁往中國跑，這些動作都透著一股“扎根”的狠勁。它想打造的，或許是一個“全球品牌，中國心臟”的新模式。

再說優(yōu)衣庫的困境，很像一個一直考標準答案的優(yōu)等生，突然遇到了開放式的綜合大題。它那套“極致基礎(chǔ)款+超高性價比+標準化復制”的模型，在過去無往不利。但現(xiàn)在，隨著消費者口味改變，現(xiàn)在更多追求的是個性化和差異化。更棘手的是，優(yōu)衣庫線上高達30%的退貨率，對它“高周轉(zhuǎn)、低庫存”的生命線構(gòu)成了直接沖擊。

關(guān)店，就是它面對這道超綱題的第一個答案，背后的考量很簡單，既然擴張的模式不成立了，那就先收縮，守住核心。

優(yōu)衣庫這么做，也是底氣使然。一方面是那群沉默但忠誠的會員，雖然沒公開數(shù)據(jù)，但想想看，像江南布衣這樣的品牌，幾十萬核心會員就能貢獻八成銷售額。而優(yōu)衣庫的會員池更大、消費更頻，這套用戶資產(chǎn)就是是它穿越周期的壓艙石。

另一方面是它恐怖的毛利率，2025年上半年毛利率創(chuàng)下53.9%的歷史新高。這背后有因為關(guān)店收縮規(guī)模，導致營收增長放緩，因此顯示利潤率猛增的因素。但毛利率如此高，仍是證明了它在供應(yīng)鏈和成本控制上，依然是高手。

PART 03

內(nèi)卷深淵：

價格戰(zhàn)、渠道戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)的惡性循環(huán)

巨頭的失速并非孤立的困局，而是整個消費賽道陷入系統(tǒng)性“內(nèi)卷”的縮影。這場戰(zhàn)爭覆蓋了價格、渠道、服務(wù)、供應(yīng)鏈每一個環(huán)節(jié)，慘烈到幾乎無法產(chǎn)生真正的贏家。

現(xiàn)在的價格戰(zhàn)，多少帶點不講武德。從高端旗艦到入門基礎(chǔ)款，全線都在降價。那種“不降價就賣不動”的焦慮，彌漫在所有品牌中間。甚至像Shein這樣的企業(yè)，都被傳出要擠壓供應(yīng)商，要求同款降價5%-7%，把內(nèi)卷的壓力硬生生傳導到了上游工廠。

最荒誕的一幕，是明明因為成本大漲，耐克阿迪們都想漲價，但看看冷清的門店和手機里電商平臺的低價推送，誰又敢真的把價格提上去呢？漲價等于自殺，不漲價等于慢性失血。價格體系，這個品牌尊嚴的最后防線，正在土崩瓦解。

線上世界早就不是藍海，電商成了賣運動鞋的主戰(zhàn)場，但流量費貴得嚇人。斯凱奇半年營銷費用漲了18%，錢像潑水一樣花出去，換來的可能只是一時的銷量脈沖，用戶毫無忠誠度可言。

服務(wù)也卷出了新高度，退貨期從7天拉到30天，看似討好消費者，卻導致了退貨率飆升。每一件退回的商品，都是額外的成本。

而國產(chǎn)品牌，正在供應(yīng)鏈上完成“降維打擊”。全球最好的鞋類研發(fā)和生產(chǎn)能力，很多就在中國的珠三角。安踏李寧們直接用頂級的材料和技術(shù)（比如碳板）來做大眾價位的產(chǎn)品，這種“高維打低維”的策略，讓外資品牌在成本和效率上的傳統(tǒng)優(yōu)勢蕩然無存。

PART 04

失速之后：巨頭的“深度”競賽

在全面的內(nèi)卷中，那些還能喘口氣的品牌，是做對了一件事：回歸核心，拒絕平庸。

耐克不再追求面面俱到，而是把資源傾注到跑步這個它最強的事業(yè)部，甚至營銷都更精準地投向女性市場，找李娜合作，講能引發(fā)共鳴的文化故事，而不是空洞的代言。阿迪達斯死死抓住“本土原創(chuàng)”這根稻草，試圖讓設(shè)計徹底從中國土地里長出來。優(yōu)衣庫則全力經(jīng)營它的會員和線下大店，把交易變成一種有溫度的社區(qū)連接。

它們都在試圖證明一件事：當所有人都在同一個維度拼價格、拼流量時，破局的關(guān)鍵恰恰是跳出這個維度，找到自己那個無法被替代的差異化價值。內(nèi)卷的本質(zhì)是同質(zhì)化，而治愈內(nèi)卷的唯一藥方，就是勇敢地“做不同”。

對于整個行業(yè)而言，這是一個從“外延式擴張”轉(zhuǎn)向“內(nèi)涵式生長”的拐點。消費者不再為空洞的故事和logo買單，他們變得前所未有的務(wù)實與精明，追問每一分錢支付背后的價值。

神壇可能在坍塌，但游戲遠未結(jié)束。就中國市場而言，未來的生存，不會是那個跑馬圈地最快的，而一定是那個在自己最擅長的領(lǐng)域挖得最深、扎根最穩(wěn)的。優(yōu)衣庫、阿迪達斯、耐克的集體“失速”，既是一次嚴峻的警告，也是一次珍貴的洗禮。

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