既要守住核心，也要身段柔軟

今天的產(chǎn)品競爭，早已不是單點創(chuàng)意的比拼，而是整個組織系統(tǒng)效率的較量。如何打破部門壁壘，重塑以用戶價值為核心的協(xié)作流程，打造最堅實的競爭力？圍繞這一命題，在“2025 - 26未來商業(yè)創(chuàng)想秀·當(dāng)打之年”現(xiàn)場，胖鯨傳媒創(chuàng)始人范懌，與Edgewell 大中華區(qū)副總裁付詠、巨子生物高級副總裁葉娟，融合跨國公司和本土品牌的雙重視角，進行了一場關(guān)于《持續(xù)創(chuàng)新的底層邏輯：組織協(xié)同與產(chǎn)品迭代》的圓桌討論。

這場對話從企業(yè)經(jīng)營管理出發(fā)，揭開了產(chǎn)品創(chuàng)新和組織創(chuàng)新的本質(zhì)：創(chuàng)新必然有風(fēng)險，創(chuàng)新過程中難免會遭遇失敗，判斷失誤、錯失風(fēng)口也是常有的事，但這些只是創(chuàng)新的“副產(chǎn)品”，真正關(guān)乎成敗的是，如何設(shè)定戰(zhàn)略北極星，讓團隊始終朝著既定目標(biāo)前進，又跟隨品牌的成長而進化。

對于品牌操盤者而言，其啟示性在于：完成創(chuàng)新終極目標(biāo)的路上，不能僅依賴個別“超級英雄”角色，更要將緊密、機敏的組織協(xié)同作為目標(biāo)指引。戰(zhàn)略層面，須強化預(yù)期管理與過程管理——決策之初就明確目標(biāo)、收益預(yù)期并識別潛在風(fēng)險，這些準(zhǔn)備也決定了挑戰(zhàn)出現(xiàn)時的應(yīng)對，而清晰的過程指標(biāo)可用于監(jiān)測進度、識別偏差從而靈活調(diào)整；戰(zhàn)術(shù)層面，需要保持方法論的靈活性，善于通過技術(shù)路徑的創(chuàng)新為長期發(fā)展自我造血。

以下為圓桌對話實錄：

范懌：

今年以來，我們在與眾多從業(yè)者的交流中觀察到，涉及創(chuàng)新時，組織自身的變革與調(diào)整正變得越來越重要。為此，我們邀請了兩位特別的嘉賓，她們既身處一線，又是資深的品牌管理者。今天，我們希望從管理者的視角出發(fā)，探討組織與創(chuàng)新之間的關(guān)系。

首先想請教二位，對于行業(yè)和組織而言，創(chuàng)新的本質(zhì)究竟是什么？

葉娟：

謝謝范總的邀約，我們內(nèi)部曾進行過一番嚴(yán)肅而審慎地思考：創(chuàng)新究竟是什么？總結(jié)下來，我認為創(chuàng)新的本質(zhì)在于應(yīng)用。

我們的科研初衷和目的，從來不僅僅停留在實驗室或論文中，而是致力于讓更多的科研成果走出實驗室，最終轉(zhuǎn)化為實實在在的產(chǎn)品，切實解決大眾的需求和問題，或是為社會創(chuàng)造實際價值。唯有如此，才稱得上是實質(zhì)意義上的創(chuàng)新。

巨子生物高級副總裁葉娟

付詠：

首先，感謝胖鯨的邀請。Edgewell 是胖鯨的好朋友，我們很欣賞胖鯨在品牌洞察方面的深度。關(guān)于創(chuàng)新的本質(zhì)，我也分享一下我的理解：創(chuàng)新體現(xiàn)在很多方面，無論是產(chǎn)品、流程還是其他形式，其本質(zhì)可以歸結(jié)為三點：第一，洞察未被滿足的需求；第二，用新的方法去滿足這些需求；第三，通過持續(xù)不斷的迭代與實驗，將這些新方法真正落地。

Edgewell 大中華區(qū)副總裁付詠

范懌：

今年我對 Edgewell 做了深度的訪談，看到企業(yè)有很多的變化。圍繞這三點，具體來看 Edgewell 做了哪些實踐，可否分享一些案例？

付詠：

Edgewell 的主要品牌是男士剃須刀品牌舒適 Schick 和女士除毛刀品牌舒芙。過去三年里，我們打過兩場非常漂亮的仗。

第一場仗在女士除毛刀品類，我們的舒芙女士除毛刀過去是行業(yè)老大，但三年前曾被反超，市場份額掉到岌岌可危的三十幾個點，而我們團隊通過努力，用一年的時間重新奪回第一的位置，并持續(xù)拉大領(lǐng)先優(yōu)勢，在今年將份額提升至 50% 以上，領(lǐng)先第二名品牌近三十個百分點。

這非常不容易，因為在中國，我們可謂是“前有狼后有虎”——不僅要面臨國際品牌的競爭，還有許多本土品牌虎視眈眈。我曾與全球市場團隊分享，在中國以外的許多市場，舒芙的競爭對手可能只有一兩個，而在中國足足有上百個，線上競爭異常激烈，取得這樣的成績實屬不易。

第二場仗是關(guān)于男士剃須刀。Schick 在臺灣知名度很高，但在中國大陸線上市場份額曾不到 1%。我們重新創(chuàng)立了主打產(chǎn)品線，并于去年 10 月重新上市，一年時間內(nèi)，我們在抖音平臺上已經(jīng)取得了約 6% 的市場份額。雖然這只是初步的成功，但我們?yōu)檫@一成果感到非常驕傲。

范懌：

過程中做了哪些創(chuàng)新和變革？

付詠：

成功推動創(chuàng)新，我認為需要關(guān)注以下幾個方面：

第一，確定戰(zhàn)略“北極星”。整個團隊、各部門必須統(tǒng)一認知、目標(biāo)一致，共同朝著明確的戰(zhàn)略方向努力。

第二，深度的品牌洞察。大家都在做數(shù)據(jù)洞察，洞察深淺仍會帶來本質(zhì)區(qū)別。真正深度的洞察能幫助我們既著眼長期發(fā)展，又切實解決當(dāng)下的生存問題。

第三，優(yōu)化組織架構(gòu)與流程。創(chuàng)新不能只依靠個別“超級英雄”，而是讓組織、系統(tǒng)、流程本身有活力可以支持創(chuàng)新。

第四，保持敏捷迭代。市場變化迅速，今天認為正確的決策明天可能不再適用。因此必須有快速學(xué)習(xí)、及時調(diào)整的敏捷性。

第五，培養(yǎng)組織韌性。創(chuàng)新過程中難免經(jīng)歷失敗、挫折，保持韌性是跨越周期的關(guān)鍵。

范懌：

Edgewell 面臨的競爭很特別，包括跨國公司以及本土快速崛起的品牌，今天我把本土企業(yè)和跨國企業(yè)安排在同一個舞臺上交流，也是有意為之。

想問一下巨子生物，今年你們對于創(chuàng)新這件事做了哪些努力和嘗試，帶來了什么好的結(jié)果？這一年對巨子生物是不是特別的一年？

葉娟：

今年是巨子生物成立至今最具節(jié)點意義的一年，我們走過了 25 年。剛才談創(chuàng)新，我感觸最深的是“創(chuàng)新初心”，即在創(chuàng)新過程中，始終要沿著自己的初心和最終目標(biāo)去推進。

巨子生物多年來一直深耕重組膠原蛋白領(lǐng)域，是全球率先成功實現(xiàn)重組膠原蛋白從研發(fā)到產(chǎn)業(yè)化的企業(yè)之一，并真正應(yīng)用到產(chǎn)品中，取得了一定的市場認可。對我們來說，創(chuàng)新也關(guān)乎“選擇不做什么”。在創(chuàng)新過程中，企業(yè)往往會遇到各種生死攸關(guān)的挑戰(zhàn)，我認為，創(chuàng)新首先不能脫離企業(yè)的長期目標(biāo)，應(yīng)該在自己擅長或相關(guān)的領(lǐng)域內(nèi)進行。

巨子生物的產(chǎn)業(yè)布局，始終是依托我們專有的合成生物學(xué)平臺，致力于生命科學(xué)領(lǐng)域的研發(fā)及應(yīng)用。創(chuàng)業(yè)初期，我們選擇“先穩(wěn)根基、再攀高峰”的務(wù)實路徑：以技術(shù)門檻較高的 Ⅱ 類醫(yī)療器械切入市場。這一戰(zhàn)略催生了可復(fù)美重組膠原蛋白敷料的誕生，其出色的市場反響，不僅為公司帶來寶貴的臨床數(shù)據(jù)支撐，更在市場端實證了重組膠原蛋白卓越的修復(fù)等生物活性功效。以此為基石，我們將核心技術(shù)拓展至功效性護膚品領(lǐng)域，實現(xiàn)技術(shù)價值的多場景落地。從 Ⅱ 類醫(yī)療器械到功效性護膚品、功能性食品，再到如今的 Ⅲ 類醫(yī)療器械的突破與布局，我們構(gòu)建了“技術(shù)深化、商業(yè)反哺、市場驗證”階梯式創(chuàng)新體系。我們始終以更穩(wěn)健的步伐，向合成生物學(xué)頂峰攀登，實現(xiàn)技術(shù)突破與商業(yè)價值的雙向奔赴。

回望巨子生物走過的 25 年，我對創(chuàng)新的最深感觸，正如開頭所言，始終是“不忘初心”。這不僅在于我們構(gòu)建了怎樣的技術(shù)體系，更在于我們是否始終有勇氣，拒絕一切與長期目標(biāo)無關(guān)的短期誘惑，聚焦于通往終極目標(biāo)的唯一主航道。這不僅詮釋了我們何以抵達今日，更定義了我們將如何走向未來。

范懌：

總結(jié)一下，就是抓住自己的本質(zhì)，同時在變化中去實施和調(diào)整。

今天我們對話的一個重要初衷，是希望從管理者視角展開分享。許多營銷人日常更關(guān)注具體執(zhí)行和短期結(jié)果，而較少有機會站在管理者層面進行系統(tǒng)思考。

談到創(chuàng)新，大家往往視其為“正確的”，甚至當(dāng)成萬能解藥，但作為決策者，我們不得不面對創(chuàng)新的決策風(fēng)險，可能判斷失準(zhǔn)，也可能錯失風(fēng)口。那么，我們該如何應(yīng)對這些潛在問題？在組織協(xié)同和創(chuàng)新落地方面，如何規(guī)避風(fēng)險、提升響應(yīng)速度？

付詠：

首先要有一種觀念，你要相信這些挑戰(zhàn)其實是創(chuàng)新路上必不可少的部分，這些挑戰(zhàn)你會有，你的競爭對手也會有，首先不要焦慮，不要覺得這件事可以避免。

對于我們而言，最重要的是怎么提升團隊的敏捷性，及時糾錯、做出調(diào)整。這個過程我們有一些心得：

第一，有可衡量的過程指標(biāo)。通過這些指標(biāo)，我們可以持續(xù)監(jiān)測是否偏離目標(biāo)、進度是否落后，并及時分析原因。

第二，保持方法論的靈活性。好比從浦東到浦西，如果南浦大橋已經(jīng)很堵，我們就要考慮調(diào)整路徑，不是說要一條路走到底。

第三，鼓勵團隊形成正視問題的文化。很多時候更大問題的發(fā)生，是在問題很小的時候沒有人敢講，最后才演變成了更大的問題，管理者應(yīng)當(dāng)有意識讓團隊不害怕面對問題，積極解決問題。

葉娟：

在我看來，避免決策失誤的關(guān)鍵在于不忘初心。無論市場如何變化，比如當(dāng)大家都在從“卷流量”“卷營銷”進入“卷技術(shù)”“卷成分”新周期、追逐風(fēng)口時，無論企業(yè)規(guī)模大小，作為決策者，都必須始終錨定最初的目標(biāo)。

當(dāng)然，過程中必然伴隨風(fēng)險——機會可能錯失。但真正的決策失誤，往往是去追逐不屬于自己的方向，去賺不屬于自己的錢。

比如，當(dāng)同行都在打價格戰(zhàn)時，我們的挑戰(zhàn)常常來自——是否能堅持產(chǎn)品既定的生命周期與價值策略。這非常難，也必須付出代價。這時候，作為操盤手或企業(yè)帶頭人，你的選擇和定力至關(guān)重要。

其次，決策失誤或重大問題發(fā)生時，往往在之前的一到三年就已埋下伏筆。問題遲早會浮現(xiàn)，關(guān)鍵在于你是否提前做好了準(zhǔn)備。比如，當(dāng)需要你堅守價值、捍衛(wèi)品牌、達成目標(biāo)時，你的現(xiàn)金流是否充足？是否已為未來幾年的風(fēng)險儲備好資金？當(dāng)風(fēng)口來臨——無論是電商還是品類紅利——你的品牌資產(chǎn)、用戶資產(chǎn)是否積累足夠？三年前積累的用戶是否仍在？今天的產(chǎn)品與品牌是否能滿足他們成長后的需求……

總之，任何決策的偏差或失誤，是一到三年前種下的“因”，今天需要做的決策，其答案取決于你過去的準(zhǔn)備是否充分。作為企業(yè)經(jīng)營者和操盤手，我們必須比他人更早感知風(fēng)險，更早采取儲備行動。如果用一句話總結(jié)，那就是：今天的決策來自幾年的準(zhǔn)備，當(dāng)真正需要抉擇時，才能胸有成竹。

范懌：

我來總結(jié)一下，一方面，組織需要更敏捷，有在嘗試中犯錯的預(yù)期管理，但關(guān)鍵在于如何建立及時糾錯、快速調(diào)整的能力；另一方面，今天面臨的困境可能源于幾年前埋下的種子，因此企業(yè)必須構(gòu)建抗周期的承受能力。

那么，面對近兩年劇烈的市場變化，尤其是當(dāng)前競爭異常激烈、節(jié)奏極快的環(huán)境，大家今年在組織內(nèi)部以及外部合作伙伴的結(jié)構(gòu)上，具體做了哪些調(diào)整來應(yīng)對？

葉娟：

我認為，無論是組織創(chuàng)新還是競爭力構(gòu)建，企業(yè)進行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的首要目的，都是筑高自身的護城河。

對于以核心技術(shù)為導(dǎo)向的企業(yè)，技術(shù)就是生命線。因此我們在調(diào)整組織結(jié)構(gòu)時，會更傾向于向研發(fā)團隊和技術(shù)投入更多資源。

在銷售團隊布局方面，我認為不應(yīng)一味追逐風(fēng)口。如同開車一樣，看得越遠車才開得越穩(wěn)。我們會在現(xiàn)有人才梯隊的基礎(chǔ)上，結(jié)合自身的核心技術(shù)能力，按“有多大的碗，吃多少飯”來進行組織調(diào)整。

我們會將基礎(chǔ)人才放在核心位置。我們的人才建設(shè)遵循“內(nèi)生培養(yǎng)與外部引進動態(tài)平衡”的原則。一方面，我們高度重視核心人才的長期培養(yǎng)與發(fā)展，這是保障文化延續(xù)與技術(shù)深度的關(guān)鍵。另一方面，我們也以開放心態(tài)引入外部精英，為組織注入新鮮視角與活力。

我給所有企業(yè)和品牌的建議是：一定要以一至三年為周期，提前規(guī)劃三年后可能面臨的技術(shù)、品牌或產(chǎn)品被模仿甚至被超越的局面。在這一到三年里，既要做好眼前的事，也要為三年后布局，當(dāng)你布局好三年后，就需要開始規(guī)劃未來五年。組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整與創(chuàng)新，操盤手必須基于比行業(yè)、比對手更遠的視野來布局。

最終，企業(yè)長期的發(fā)展力與競爭力，是持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新能力與健康的財務(wù)韌性。因此，我們始終堅持對研發(fā)進行長期投入，并為未來的各種市場競爭態(tài)勢儲備充足的戰(zhàn)略資源，以保障我們有能力持續(xù)引領(lǐng)，而非被動跟隨。

范懌：

過去三到五年整個行業(yè)確實遭遇了非常大的沖擊，我們確實看到了很多企業(yè)的起起伏伏，我個人非常能夠感同身受。

付詠：

Edgewell 的品牌歷史悠久，但中國團隊比巨子更年輕一些。若聚焦到組織變化，我們只強調(diào)一個詞：AI。

在布局組織和核心戰(zhàn)略時，我們認為管理者最重要的是把握大方向。如今，AI 已不再是風(fēng)花雪月，未來已來，所有企業(yè)都必須為工作流程的全面更新做好準(zhǔn)備。

過去 6 到 9 個月，我們一直在思考：如何讓公司每個部門，都融入 AI 轉(zhuǎn)型。我們正在系統(tǒng)性地重新審視業(yè)務(wù)流程中的痛點，積極了解市場上的 AI 工具，并致力于負責(zé)任地使用 AI，以實現(xiàn)提效降本，并把許多事情做得更好。

隨之而來的是內(nèi)部組織架構(gòu)和外部合作伙伴選擇的更新，這些將全面體現(xiàn)在我們 2026 年的戰(zhàn)略中。我本人也成為這次架構(gòu)調(diào)整的一部分——從明年 1 月 1 日起，我將赴美國全球總部和我們 CEO 匯報，擔(dān)任我們 Edgewell 全球 AI 轉(zhuǎn)型負責(zé)人，負責(zé)推動整個企業(yè)的 AI 變革。

這反映出一個趨勢：每家企業(yè)都在認真思考該如何真正擁抱新時代。剛才聽埃森哲和 Chris 的分享，其中大約 70% 的內(nèi)容都與 AI 相關(guān)，這一切都深刻地印證著一個新時代的到來。

范懌：

這也是未來商業(yè)創(chuàng)想秀大膽創(chuàng)想的地方。

今天許多企業(yè)面臨一個根本性問題：當(dāng)我們立志成為百年企業(yè)，或肩負著百年品牌的使命，再來審視組織管理與創(chuàng)新時，哪些應(yīng)成為約束？哪些又需要格外謹(jǐn)慎？

付詠：

我負責(zé)全球品牌在某一地區(qū)的本地業(yè)務(wù)，經(jīng)營方式難免會與本土企業(yè)家有所不同。在這方面，我有以下幾點體會：

第一，戰(zhàn)略必須保持統(tǒng)一。不能完全按個體的意愿行事，由于品牌在全球有更廣泛的布局，總部的戰(zhàn)略是綜合多方面考量的結(jié)果，因此區(qū)域業(yè)務(wù)的經(jīng)營理念必須與總部戰(zhàn)略高度一致，這一點至關(guān)重要。

第二，溝通務(wù)必充分。要確?？偛砍浞掷斫饽銢Q策的原因、預(yù)期收益與潛在風(fēng)險，并在過程中管理好各方期待。這是推動事情順利落實的核心。

第三，就我個人而言，如何判斷什么事該做、什么事不該做？這個問題看似可以簡單歸結(jié)為“對生意有利、能幫公司賺錢”，利益何時能顯現(xiàn)？是兩三年后還是當(dāng)下？利潤多大才值得投入？資金又該如何布局？

作為品牌負責(zé)人，我的判斷準(zhǔn)則如下：首先，是否有利于品牌建設(shè)。我始終相信品牌的力量，相信品牌力是最終影響消費者的核心。因此，是否對品牌有益是首要考慮。其次，是否符合財務(wù)預(yù)期。第三，團隊是否有能力執(zhí)行。這取決于當(dāng)前的架構(gòu)與人才儲備。

如果三點都符合，那對我來說就是必須推進的事。

范懌：

葉總，你相信品牌嗎？你覺得品牌的上限在哪里？

葉娟：

首先，我認為品牌的發(fā)展沒有上限，它是一件需要長期耕耘的事。

談到品牌的長期價值，我認為核心應(yīng)當(dāng)落在用戶身上：用戶能否陪伴品牌一起成長？品牌又能否滿足他們的成長需求？20 歲的用戶進入 30 歲、40 歲，是否還會繼續(xù)追隨這個品牌？品牌能否提供適合用戶不同人生階段的產(chǎn)品系列……我覺得，用戶如果愿意相信品牌背后的操盤手，認同品牌對社會的貢獻與責(zé)任感，能持續(xù)獲得安心、有用、有效的體驗，就會愿意與品牌共同成長，甚至他們的下一代也會融入品牌的成長歷程。

如果品牌能擁有這樣一群忠誠的用戶，同時自身始終堅守初心，不因短期誘惑降低品質(zhì)與效果，不偏離為用戶創(chuàng)造價值的根本，那么，陪伴用戶成長、吸引新一代用戶加入，便會成為可能。這樣的品牌必定能走得更遠，它的未來也將沒有上限。

范懌：

當(dāng)打之年的品牌，無論是跨國公司還是冉冉升起的中國品牌，都具有一些共同的特點：首先，大家都堅信品牌的價值，相信品牌與消費者之間關(guān)系的力量；其次，并不追逐短期利益，而是愿意承擔(dān)風(fēng)險，堅持在未來三到五年做正確的事；同時，在這個過程中保持敏捷與靈活，積極面對未來的不確定性。

這或許也是在座各位的共性——今天來到胖鯨的朋友，都是相信品牌、堅持長期主義的同行者。本次圓桌對談到此結(jié)束，感謝各位！

總編輯：范懌