前段時間，寫了篇文章未來五年，經(jīng)銷商將迎來大洗牌《未來五年，經(jīng)銷商將迎來大洗牌》，里面聊到一個很扎心的現(xiàn)象：很多老板一年到頭起早貪黑，生意看起來紅紅火火，但年底一算賬發(fā)現(xiàn)根本不賺錢、甚至是虧的。

破局的第一步，不是學更多方法，而是讓經(jīng)營先“看得見”。所以我們把最復雜的經(jīng)營問題，濃縮成了兩張圖：商品象限圖、客戶象限圖。

這篇文章，我們把“商品象限圖”講透：為什么你規(guī)模在漲、卻賺不到錢？象限圖到底怎么用？又該怎么用結構調(diào)整把利潤撿回來。

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為什么規(guī)模一直在漲，卻賺不到錢？

和很多老板初次見面時，他們常會自信滿滿地說：“我們公司很重視數(shù)據(jù)，ERP、WMS我都有，每天手機上就能看到銷量、毛利、庫存，各種表格可齊了！”

每當聽到這話，我都要潑一盆冷水：你那不叫數(shù)據(jù)分析，充其量叫“數(shù)據(jù)呈現(xiàn)”。

但工具解決不了經(jīng)營問題。你也用A軟件，他也用A軟件，為什么有人能賺錢，有人賠錢？

ERP/WMS的核心功能是解決技術問題和效率問題，經(jīng)營現(xiàn)狀原原本本地記錄下來，這就叫作數(shù)據(jù)呈現(xiàn)。

但拿到數(shù)據(jù)，你能從那堆密密麻麻的數(shù)字里，精準揪出問題嗎？

大多數(shù)經(jīng)銷商看報表，看的往往是那些一眼望過去很舒服的平均數(shù)。

“這個月銷售額1000萬，任務完成90%?！?/p>

“綜合毛利率5.69%?！?/p>

“平均SKU銷量9000元?！?/p>

事實上，平均值往往會掩蓋真相，它把好的壞的混在一起，讓你產(chǎn)生一種“日子還過得去”的錯覺。

比如說，你覺得5.69%的毛利低了，想提升到8個點。但如何提升？不知道。

如果不把這些數(shù)據(jù)拆開，根本不可能知道是哪個產(chǎn)品拉低了毛利。你只知道“整體不行”，后續(xù)措施也大概率就是去逼業(yè)務員：“你們要把毛利給我做起來！”

業(yè)務員也不知道該抓哪個品，最后只能眉毛胡子一把抓，變成了筆糊涂賬。

所以，我們需要一把手術刀，把這盤模糊的經(jīng)營數(shù)據(jù)切開，看看哪里出現(xiàn)了問題，怎么優(yōu)化。這把手術刀，就是我今天要講的“四象限分析法”。

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用“四象限分析法”

揪出企業(yè)的“癌細胞”

假設庫房內(nèi)動銷SKU有1399個，當月賣了1200萬，毛利率5.69%。

很多老板看到這組數(shù)據(jù)，第一反應是整體毛利有點低，要努力提升毛利。但怎么提？抓誰提？不清楚。

也就是說，這組數(shù)據(jù)對于解決問題，沒有任何意義。我們必須要把這盤貨徹底剖開。

第一步：數(shù)據(jù)提取

打開ERP系統(tǒng)，導出一張包含所有動銷商品的EXCEL表。提取三個關鍵字段：商品數(shù)量、銷售金額、毛利金額。

第二步：確立基準線（建立坐標軸）

這是最關鍵的一步。不能憑感覺劃分好壞，必須用數(shù)據(jù)劃定生死線，計算出兩個核心平均值：

橫軸基準線（平均銷售額）：平均銷售額= 總銷售額 ÷ 動銷SKU總數(shù) × 100%

縱軸基準線（平均毛利率）：平均毛利率= 總毛利額 ÷ 總銷售額 × 100%

第三步：落位診斷

以這兩個數(shù)值為十字交叉點，建立坐標系，將所有商品投射進去。

第一象限：銷量高、毛利高

第二象限：銷量高、毛利低

第三象限：銷量低、毛利高

第四象限：銷量低、毛利低

到這一步，經(jīng)銷商就會清楚看到，團隊天天忙的那堆貨里，有些是賺錢的主力，有些是看著熱鬧其實不怎么掙錢的走量貨，還有一大堆是賣不動也不掙錢的沉默SKU。

為了讓大家更直觀地理解，我再來舉一個真實的案例。

我們曾經(jīng)深度診斷過一家經(jīng)銷商，他的公司當月動銷SKU達到1911個。通過四象限分析，我們發(fā)現(xiàn)了一個觸目驚心的利潤結構：

一象限的明星產(chǎn)品只有173個SKU，占比9.05%，卻貢獻了47.49%的毛利。 也就是說，這家公司將近一半利潤，是由這不到10%的產(chǎn)品在撐著。

再看二象限，311個SKU，占比16.27%，貢獻了55%的銷售額，但毛利占比只有16.83%。

這也是很多經(jīng)銷商困惑的點，“銷售額在漲，怎么就是賺不到錢？”

因為增長出來的那一大半，很可能是在低毛利里裸奔，甚至算上倉配、人效后是負利。

而第三象限，作為有著30.44%高毛利貢獻的潛力股，卻只貢獻了15.13%的銷售額，幾乎壓在倉庫里賣不動。如果不去盤活，就會慢慢變成死庫存。

還有近30%的四象限產(chǎn)品，既不走量也不賺錢。它們產(chǎn)生的5%毛利，根本覆蓋不了管理成本。

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如何通過結構調(diào)整

不花一分錢讓利潤翻倍？

當我們畫出了“四象限圖”，問題就很清晰了。 經(jīng)銷商的病灶通常是：一象限斷貨、二象限失血、四象限臃腫。

面對這些問題，其實不需要大規(guī)模去做廣告、搞促銷，調(diào)整結構就能解決。

第一步，梳理第一象限明星產(chǎn)品，保證供應穩(wěn)定。

很多采購面對好賣的貨不敢多進，不好賣的貨反而進一堆來湊單，美其名曰平衡庫存結構，這是大錯特錯，壓貨就要壓好賣的貨。

在某企業(yè)做陪跑時，曾發(fā)現(xiàn)他們第一象限的產(chǎn)品，斷貨率高達41.3%。

想象一個畫面，客戶拿著錢跟你要貨，你看看庫存只能把手一攤“沒有”，這無異于把真金白銀往競爭對手懷里推。

因此，調(diào)整的第一步就是梳理第一象限SKU，保證供應。

如果能把好賣產(chǎn)品的斷貨率從40%降到17%，銷量和利潤會自然上漲，因為你接住了原本屬于你的生意。

同時，要提升這些產(chǎn)品的鋪貨率。在復購率高的門店，把鋪貨率拉滿，這是最穩(wěn)的增長點。

第二步：針對那些銷量巨大但賠錢（第二象限）的產(chǎn)品，必須馬上進行調(diào)整。

• 方案A：漲價。

不要怕客戶跑了。如果43元賠錢，漲到44元可能還是不賺錢，但至少少賠了1塊。漲到44.5元可能就持平了。

很多時候，微小的價格變動不會影響銷量，但對利潤影響巨大。

• 方案B：替代。

找到和它銷量差不多，但毛利高的一象限產(chǎn)品，去替代它。用高毛利的去置換那個“賠錢賺吆喝”的。

核心目標就是把二象限產(chǎn)品的占比降下來，盡可能將它轉(zhuǎn)換為第一象限的產(chǎn)品，從而提升門店的盈利能力、公司的盈利能力。

如果一個公司每賣100元貨，其中有55元的貨是不賺錢的，那這個公司神仙也救不活。

第三步：第四象限（雙低產(chǎn)品），別猶豫，砍掉！

很多老板覺得“蒼蠅腿也是肉”。但管理這500個不賺錢的SKU，需要多少倉儲費？多少理貨員？多少資金利息？還有未來的退貨損失？

把這部分完全不做任何有效貢獻的SKU砍掉，銷量可能只掉5%，但利潤和現(xiàn)金流會大幅健康化。

對于第三象限（高利低銷）的產(chǎn)品，建議采取末位淘汰制，用銷量更好、毛利也高的產(chǎn)品去逐步填補空缺，提升周轉(zhuǎn)率。

在之前陪跑落地的案例中，我們僅僅用了3個月的時間，嚴格執(zhí)行了這套“四象限”調(diào)整，將某企業(yè)好賣產(chǎn)品的斷貨率從41.3%降到了17.27%。

通過調(diào)整，好賣產(chǎn)品的銷量占比增加了13%，庫存結構變合理了。砍掉了大量第四象限的無效SKU。

第四個月的結果更是讓所有人震驚：銷售額從608萬增長到856萬（增長了40%）。

毛利率從5.4%提升到6.1%。 雖然只提升了0.7個點，但毛利額卻從32萬變成了52萬，增長了60%， 凈利潤增長了118%。

不需要瘋狂開新客戶，也沒有搞大促銷、增加運營成本。只是把原本被“二象限吸血”和“四象限腫瘤”吃掉的利潤，重新?lián)炝嘶貋?。同時，業(yè)務員的收入平均增長了40%。

公司賺了錢，員工多拿了錢，老板多賺了錢，這就是良性循環(huán)。

限于篇幅，無法一一詳述。在2026年1月10日，塔盟年度大會現(xiàn)場，本篇文章作者博帆咨詢創(chuàng)始人 楊博帆老師，將為大家?guī)碇黝}培訓《數(shù)據(jù)分析提升凈利潤118%的實戰(zhàn)案例和方法論》。

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