撰文| 吳坤諺

編輯|吳先之

在廣州番禺南村鎮(zhèn)，兩條相距不到三公里的馬路，坐落著一對同行出海的“冤家”。一邊是SHEIN總部，玻璃幕墻后是數(shù)千名買手與算法工程師；另一邊是Temu全球運(yùn)營中心，向海外兜售極致的中國零售供應(yīng)鏈哲學(xué)。

短短三年，這兩家同源同地的公司，已將戰(zhàn)火從美國燒到歐洲、南美、澳洲。

從后視鏡看，放眼全品類的Temu本不應(yīng)與扎根快時尚的SHEIN有過大的沖突，即使服飾是跨境電商最為突出的類目之一。奈何Temu在出道之初便全方位瞄準(zhǔn)SHEIN——無法短時間內(nèi)復(fù)刻其經(jīng)年累月打造的“小單快返”，便虹吸對手的供應(yīng)鏈，以另一種形式的效率輸出相似的結(jié)果。

結(jié)果我們也看到了，隨著超級碗砸下千萬美元廣告，心智不僅被烙印在美國消費(fèi)者心中，更是成為Temu向SHEIN供應(yīng)商定向招商的利器。畢竟只有舍得為商家花錢的平臺，才是值得駐足的好平臺。

2023年，SHEIN全面推進(jìn)平臺化，以全品類招商拉開了平臺競爭的第二幕。這一舉措讓SHEIN打破了服飾的邊界，將SKU推向指數(shù)級擴(kuò)張，同時也有了與Temu同臺競爭LTV（客戶總生命價值）的能力。而后，兩家平臺之間挖角與反挖角、訴訟與反訴訟等劍拔弩張的事例不一而足。

然而到了2025年，地緣形勢的變化讓一度“以敵人為中心”的兩大平臺放緩了斗爭茬架的步伐，轉(zhuǎn)而更關(guān)注自身。

兩者共同經(jīng)歷美國“堅壁清野”的陣痛，開始結(jié)構(gòu)性調(diào)整，保持全球擴(kuò)張步伐的同時主要進(jìn)軍電商滲透率低且消費(fèi)能力高的歐洲以“騰籠換鳥”。路徑分野出現(xiàn)在不同形式的本土化，Temu選擇偏向于梳理供給構(gòu)成的“本對本”招商，而SHEIN選擇惡補(bǔ)文化課，以走進(jìn)線下、ESG建設(shè)等試圖融入歐洲本土?xí)r尚敘事。

同一片工廠，兩種邏輯

SHEIN與Temu的“糾纏”，根植于對同一片制造沃土的爭奪。僅服飾行業(yè)，珠三角產(chǎn)業(yè)帶集群的番禺周邊便聚集著超5萬家時尚市場主體。

SHEIN依托這一生態(tài)，結(jié)合數(shù)字化的碎片訂單管理系統(tǒng)與全球時尚大數(shù)據(jù)采集，打造出“小單快返”模式——首單僅100至200件，通過市場反饋快速補(bǔ)單，將未售出庫存比例壓至個位數(shù)，遠(yuǎn)低于行業(yè)30%的平均水平。

Temu初創(chuàng)時，曾試圖完整復(fù)制SHEIN的服裝供應(yīng)鏈體系，但發(fā)現(xiàn)許多工廠已與SHEIN形成供應(yīng)關(guān)系上的強(qiáng)綁定。在此情況下，其選擇另辟蹊徑，自兩個角度開始蠶食SHEIN的服裝供應(yīng)鏈。

定向邀請大賣外，前文提到的全托管的模式創(chuàng)新尤為重要：商家需供貨，平臺負(fù)責(zé)定價、運(yùn)營與履約。這一模式大幅降低出海門檻，迅速吸納了包括未達(dá)SHEIN供應(yīng)商標(biāo)準(zhǔn)的中小工廠與生產(chǎn)商等腰尾部產(chǎn)能與未接觸跨境電商的新商家。

一位番禺服裝工廠主告訴光子星球，早在Temu上線前，短工普遍的番禺周邊便存在許多為SHEIN供貨的FOB模式中小服裝工廠。他們有別于OEM與ODM供應(yīng)商，不具備自主設(shè)計與看圖打版的能力，僅能包工包料提供產(chǎn)能。

“他們的利潤薄，但靠著SHEIN的單子就能確保廠子里的工人有活干不跑路”，他說，“SHEIN那邊沒單就接國內(nèi)電商的活多賺點(diǎn)，有了Temu，他們自然會倒向新平臺”。

平臺化后，SHEIN對自營品牌之外的第三方商家亦提出了不低的門檻，比如要求在亞馬遜等跨境平臺年流水在200萬美元以上。成熟供應(yīng)商的進(jìn)駐豐富了平臺生態(tài)，卻很難似服裝一般，形成平臺與商家間的強(qiáng)綁定。

基于全托管在供需匹配上的效率，與SHEIN共享珠三角數(shù)萬家工廠的Temu，演化出了相似卻不同的供應(yīng)鏈哲學(xué)。

拼多多成立之初，通過整合水果、低價家電等零散需求，為生產(chǎn)商提供確定性的訂單以維持產(chǎn)能，這一點(diǎn)也被Temu復(fù)刻到了美國以及后續(xù)市場的擴(kuò)張。全托管的核價最大程度上為消費(fèi)者讓利，投流而來的流量便能在低價中轉(zhuǎn)換成訂單。

據(jù)統(tǒng)計局?jǐn)?shù)據(jù)，今年二季度制造業(yè)產(chǎn)能利用率為74.3%，較去年同期略微收縮0.9%。產(chǎn)能仍處于去庫存周期催化了跨境電商的騰飛，也讓平臺對供給的競爭，演變成平臺政策與運(yùn)營能力的競爭。誰能為商家提供更確定的訂單與更可持續(xù)的合作環(huán)境，誰就能在爭奪中勝出。

打個比方說，SHEIN與Temu都是以平臺身份，為供給側(cè)提供“保險”，只是兩者的核心驅(qū)動不同。SHEIN是以傳統(tǒng)SEO數(shù)據(jù)采集分析出的時尚趨勢提供確定性，Temu則通過極致的低價實(shí)現(xiàn)另一層面的確定性。

Temu韜光養(yǎng)晦

“底大一級壓死人”，是攝影圈中流傳著的一句俗話，即CMOS傳感器大小影響成像質(zhì)量。佳能、索尼等自研大CMOS的專業(yè)攝影品牌憑此在攝影市場占據(jù)主流，直到大疆繞過“大底”關(guān)卡，依靠無人機(jī)、運(yùn)動相機(jī)上搭配小CMOS實(shí)現(xiàn)的動態(tài)表現(xiàn)，躋身全球市場。

繞開封鎖，從意想不到之處進(jìn)攻，是中國企業(yè)出海的真實(shí)寫照。遵循相似邏輯的還有規(guī)模更大、影響力更深遠(yuǎn)的電商平臺。

全球監(jiān)管環(huán)境的變化開始扼住出海巨輪的咽喉，過去賴以達(dá)成低成本物流與商品價格優(yōu)勢的包裹集運(yùn)遭遇沖擊。年中時期，兩家平臺均嘗試以部署海外倉、國內(nèi)直發(fā)的半托管等形式為平臺與商家爭取過渡空間。權(quán)宜之計下，是更深層次的本土化，繼美國后成為跨境主要市場的歐洲便是平臺本土化樣本的集中展現(xiàn)。

Temu的本土化聚焦于履約體系的本地化。

今年以來，其先后在韓國、日本、加拿大推出本底倉模式的本對本。該模式要求商家在本地注冊市場主體并備貨，通過本地物流完成配送，相比于國內(nèi)備貨、發(fā)貨的托管類目，本對本商家享有更寬松的核價以及流量扶持。在效率上，本地發(fā)貨既規(guī)避了清關(guān)的大頭，履約實(shí)效亦與國內(nèi)發(fā)貨不可同日而語。

之所以選擇韓國與加拿大先行，原因很可能是這兩個國家均有大市場“鄰居”的帶動，如加拿大便同時面向有美國倉的商家招商。非核心市場快速試錯并驗(yàn)證后，Temu開始在作為核心的歐洲市場快速擴(kuò)張。

9月，Temu在法國與德國進(jìn)行短暫試點(diǎn)后，正式向瑞士本地商家開放“本對本”招商計劃。出于歐洲地區(qū)特性，其還計劃允許瑞士商家或本地庫存發(fā)貨的商品向其他國家銷售。

相比于風(fēng)行兩年的全托管，本質(zhì)上屬于半托管的本對本于供給側(cè)足夠友好。一位亞洲本對本商家告訴光子星球，本對本的高門檻擋住許多“刻意卷低價”的同行，享有較高的流量權(quán)重；海外的市場主體也一定程度上規(guī)避了平臺管理，“我們注冊不在國內(nèi)，違規(guī)最多下架商品，沒有什么凍結(jié)貨款之類的事情”。

運(yùn)營方面，自發(fā)貨的本對本店不限經(jīng)營類目，同時還可以繞過區(qū)域市場對一些熱門類目的認(rèn)證、禁令。如日本市場的無線電子產(chǎn)品若含帶充電頭，海外進(jìn)口商品需PSE認(rèn)證才能銷售，本土發(fā)貨卻無此之虞。

Temu最早試行本對本招商在去年年初，彼時業(yè)內(nèi)外均將此視作其與亞馬遜平臺競爭的產(chǎn)物——面向具備海外倉能力的大買家定向招商。而今的全球擴(kuò)張證明，這不僅是簡單的供給優(yōu)化，而是應(yīng)對全球監(jiān)管極化的提早布局。

一則重要佐證是平臺放開了對本對本店的核價限制。今年以來，包括德國在內(nèi)的多國市場發(fā)起針對Temu的反壟斷審查，其中重要一項(xiàng)便是干預(yù)第三方商家定價——商家自發(fā)貨卸下了平臺物流重?fù)?dān)，也一定程度上解放了嚴(yán)格的核價。

Temu橋接海內(nèi)外下沉供需的根本邏輯沒有改變。只是相比于全托管模式下將外貿(mào)做成“內(nèi)貿(mào)”，本土店沒那么張揚(yáng)，相同流量池下，價格仍是左右單品流量多少的核心維度。

SHEIN高舉高打

對Temu而言，供給側(cè)的主要構(gòu)成是賣家，但對于SHEIN而言，供給側(cè)的構(gòu)成是供應(yīng)商，不同的定位決定了平臺對供給的態(tài)度。

前者多將平臺視作一個高效的銷售渠道，后者卻是與平臺一榮俱榮一損俱損。因此，在美國市場因監(jiān)管出現(xiàn)退潮時，SHEIN率先恢復(fù)在美投流，除了保障上游利益，更重要的是讓工廠以及連年擴(kuò)張的產(chǎn)能不至于空轉(zhuǎn)。

另一方面，自營品牌為主的SHEIN較Temu存在更高的塑造品牌價值的需求。平臺化只是豐富生態(tài)，SHEIN的核心競爭力還是時尚類目的供應(yīng)鏈深度與數(shù)據(jù)測算時尚趨勢風(fēng)向的能力。因此，SHEIN的本土化則更側(cè)重文化認(rèn)同與品牌建設(shè)，歐洲作為傳統(tǒng)意義上時尚的發(fā)源地，亦是SHEIN資源集中投入的地方。

與前述Temu本土點(diǎn)的布局相似，SHEIN亦早早開始布局品牌本土化。自2023年起，其便效仿全球擴(kuò)張的ZARA、H&M等品牌的做法，以收購、合作、起用本土設(shè)計師的方式融入當(dāng)?shù)貢r尚語境。如與Forever 21、星獅集團(tuán)旗下時尚品牌Missguided的合作以及起用澳大利亞著名設(shè)計師Alice McCall。

為迎合目標(biāo)市場的文化語境，SHEIN近年來積極參與ESG建設(shè)。其于2023年在美推出的循環(huán)經(jīng)濟(jì)平臺SHEIN Exchange已登陸歐洲。2024年，其還推出“evoluSHEIN by Design”可持續(xù)服飾計劃，要求服裝至少包含30%的環(huán)保材料，如回收聚酯纖維、森林友好型粘膠纖維及回收物料。

這些舉措一定程度上緩和了傳統(tǒng)快時尚所面臨的文化沖突，卻對SHEIN收效不大。根源在于SHEIN比他們更快，與歐洲近年來盛行的“慢時尚”等理念背道而馳——早在2024年，SHEIN便做到官網(wǎng)每日上新5000件新款，而ZARA每年上新僅12000件左右。

囿于時尚天然的文化表達(dá)屬性，SHEIN在全球擴(kuò)張中遭遇的慢時尚、環(huán)保主義、本土保守等問題不需過多贅述?；蛟S，單純做厚供應(yīng)鏈已不足以讓SHEIN完成本土化，而是需要更多投入，去贏得一場“文化戰(zhàn)”。

比較典型的是其在“時尚發(fā)源地”法國布局線下門店，主動做重的背后是平臺對參與全球時尚定義的渴望。

作為一家估值曾達(dá)千億美元的獨(dú)角獸，SHEIN需向投資者證明其不僅是一個低價快時尚品牌，更是一個具備平臺生態(tài)、品牌溢價與長期價值的科技企業(yè)。因此，其本土化不僅是合規(guī)所需，更是重塑品牌敘事、投身更泛化的文化戰(zhàn)的關(guān)鍵。

包含ESG、線下店在內(nèi)的本土化事關(guān)SHEIN品牌價值與溢價空間，日前有報道稱SHEIN最近一財年利潤大幅下滑，亦是文化戰(zhàn)之下經(jīng)歷的陣痛。

Temu與SHEIN的競爭，從最開始對供應(yīng)鏈紅利的爭奪，演變成內(nèi)功的比拼。前者重在模式創(chuàng)新，后者更關(guān)注品牌價值。分岔路口已經(jīng)顯現(xiàn)，誰能將本地供給、本地文化與本地信任真正融為一體，誰能率先釋放新一輪增長空間。

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