2025年12月，貝殼一則公告引發(fā)市場熱議。董事長計劃減持部分股份用于公益，這本是善舉，卻在股價低迷的背景下，被部分投資者視為信心不足的信號。然而，公司幾乎同時開啟的2.8億美元季度回購計劃，又傳遞出強烈的托市預期。這一矛盾操作，精準勾勒出貝殼當下的處境：在內(nèi)部增長見頂與外部強敵環(huán)伺的雙重夾擊下，這家巨頭正站在一個前所未有的戰(zhàn)略路口。

業(yè)績增收不增利，轉(zhuǎn)型見端倪

11月底發(fā)布的Q3財報，是解讀這一路口的最佳路標。數(shù)據(jù)顯示，貝殼三季度凈收入同比增長2.1%至231億元，看似穩(wěn)住陣腳。然而，水面之下暗流洶涌——凈利潤同比大幅下滑36.1%。這份“增收不增利”的成績單，暴露了其核心盈利能力的挑戰(zhàn)。

貝殼自2023年提出“一體三翼”戰(zhàn)略以來，以房產(chǎn)交易為核心，家裝家居、房屋租賃及新興業(yè)務為增長翼，拆解貝殼業(yè)務板塊，一幅“喜憂參半”的圖景清晰呈現(xiàn)：

存量房業(yè)務“量大增利”：交易額同比增長5.8%，凈收入?yún)s反向下跌3.6%，平臺模式下的利潤空間正被持續(xù)擠壓。

新房業(yè)務“引擎失速”：曾經(jīng)的增長主引擎動力衰減，由貝殼鏈家品牌直接促成的新房交易額出現(xiàn)顯著下滑。

三翼業(yè)務“逆勢崛起”：租賃業(yè)務收入同比猛增45.3%，家裝家居業(yè)務利潤率提升至32%，新興業(yè)規(guī)模也呈現(xiàn)整體增長趨勢，使貝殼非房產(chǎn)交易服務收入占比提升至45%，業(yè)務結(jié)構(gòu)優(yōu)化的曙光初現(xiàn)。然而，新業(yè)務的利潤貢獻尚不足以彌補傳統(tǒng)業(yè)務的失血。

外患“新邏輯”：跨界者“降維打擊”

就在貝殼努力消化內(nèi)部壓力時，戰(zhàn)場規(guī)則已被悄然改寫。抖音、美團等互聯(lián)網(wǎng)巨頭，正以截然不同的商業(yè)邏輯發(fā)起沖擊。

抖音憑借龐大的內(nèi)容生態(tài)和算法優(yōu)勢，將房產(chǎn)交易“內(nèi)容化”與“線上化”。其通過短視頻和直播構(gòu)建的“興趣-線索”轉(zhuǎn)化鏈路，獲客效率驚人。美團則依托本地生活服務的超級入口，以輕量級的模式進行“端口式”試探，其擁有的數(shù)億用戶精準消費數(shù)據(jù)，成為潛在的“精準需求金礦”。它們的共同點是：不追求重資產(chǎn)投入，而是以流量和技術(shù)優(yōu)勢，精準切割房產(chǎn)交易鏈條中價值最高的“前端獲客”環(huán)節(jié)。

與此同時，政策持續(xù)收緊，強調(diào)房源核驗、資金監(jiān)管與合規(guī)經(jīng)營。這無形中抬高了行業(yè)門檻，對新興的線上模式提出了新的合規(guī)要求，但也變相強化了貝殼這類擁有龐大線下服務網(wǎng)絡、成熟合規(guī)體系的傳統(tǒng)玩家的“硬壁壘”。

破局與終局：技術(shù)賦能與生態(tài)融合

面對內(nèi)外交困的局面，貝殼的應對策略明確指向兩條路徑：技術(shù)提效與生態(tài)延展。

在技術(shù)側(cè)，貝殼持續(xù)重金投入研發(fā)。人工智能已深度賦能于經(jīng)紀人作業(yè)、客戶匹配與內(nèi)部運營，成為對抗成本壓力、提升人效的核心工具。在模式側(cè)，一方面探索“B+”等更輕的運營模式以優(yōu)化成本結(jié)構(gòu)，另一方面堅定地向“一體三翼”（房產(chǎn)交易、家裝家居、房屋租賃、開發(fā)服務）的居住服務生態(tài)轉(zhuǎn)型，尋求超越傳統(tǒng)中介費的第二、第三增長曲線。

展望未來，房產(chǎn)交易市場很可能不會走向“贏家通吃”，而將形成一種動態(tài)的“融合共生”新格局。短期內(nèi)，抖音美團會繼續(xù)以其所長，在細分領域侵蝕市場；貝殼則需鞏固線下服務的“護城河”，并加速線上化進程。長期來看，擁有線下深度服務能力的平臺與掌握線上流量和技術(shù)的巨頭之間，或?qū)母偁幾呦蚝献鳌悮さ慕?jīng)紀人可能成為抖音內(nèi)容生態(tài)的服務承接者，而抖音也可能需要與貝殼的合規(guī)網(wǎng)絡合作以確保交易安全。最終，能夠最有效整合“線上流量效率”與“線下服務品質(zhì)”，并成功構(gòu)建完整居住服務生態(tài)的企業(yè)，將定義行業(yè)的未來。

結(jié)語

董事長減持與公司回購的并存，恰恰是貝殼穿越行業(yè)深水區(qū)復雜心態(tài)的微觀映射。當前利潤的陣痛，是轉(zhuǎn)型必須付出的代價；而真金白銀的回購，則是面向未來的決心宣誓。對于貝殼而言，真正的對手從來不只是外部的跨界巨頭，更是自身能否打破路徑依賴，完成從“交易平臺”到“服務平臺”的深刻蛻變。這場圍繞“住”的終極競爭，考驗的已不僅是商業(yè)模式的優(yōu)劣，更是組織進化與生態(tài)構(gòu)建的能力。貝殼的答卷，仍在書寫之中。