地產(chǎn)配套酒店的后遺癥來了。

欄目 | 文旅商業(yè)評論

領域 | 酒店業(yè)

01

前段時間，我在三亞出差。

在海棠灣的一家奢華度假酒店，我見到了朋友老趙，他是這家酒店總經(jīng)理，也是酒店圈摸爬滾打二十年的老兵。

原本，我以為大家會聊聊最近還算不錯的酒旅市場，沒想到他一臉愁容。

我問他，最近集團給的KPI壓力很大嗎？

他搖搖頭說，KPI都還好，現(xiàn)在讓他難做人的，是住在酒店隔壁的那群人。

業(yè)主。

確切地說，是當年買了這家酒店配套海景別墅的房東們。

老趙指著窗外那片極具禪意的枯山水庭院，苦笑著給我講了幾個段子。

前兩天，一位大爺穿著寬松汗衫，提著一瓶高度白酒走進了必須著正裝的西餐廳，服務員剛想勸阻，大爺把鑰匙往桌上一拍，說這酒店的地皮都有他一份，喝口酒怎么了。

還有更魔幻的。

這家酒店大堂中央設計了一個非常昂貴的鏡面水池，前段時間，老趙剛巡店到大堂，就看見一位業(yè)主大媽正蹲在水池邊，無比自然地撩起池水洗她的絲巾。

保安站在旁邊，手足無措。

大媽卻神色坦蕩地說，這水是循環(huán)水，不洗也是浪費，物業(yè)費里包含了這一項。

老趙嘆了口氣，他說，天天碰上這些大神，你讓我怎么辦？

聽上去像個笑話，但他的遭遇一點都不孤獨。

這幾年，我和不少國內酒店總經(jīng)理聊過，大家都在說同一件事：中國特色的地產(chǎn)配套酒店，正慢慢變成這行最難處理的后遺癥。

對這類文旅項目的業(yè)主來說，酒店不只是游客住一晚的酒店，更像是自己買房自帶的會所。

以上海為例，上海外灘悅榕莊算是國內把五星酒店服務引入豪宅物業(yè)的鼻祖之一。

外灘白金灣府邸幾乎成了業(yè)主的第二客廳，親友來訪、商務宴請、私人會餐都可以在酒店完成，甚至有媒體披露，業(yè)主在家中即可預約悅榕莊SPA精油服務。

《三十而已》曾在外灘白金灣府邸取景

再比如云南撫仙湖，萬科玩的是另外一種比較常見的酒店、地產(chǎn)捆綁模式。

一邊是撫仙湖萬科國際度假小鎮(zhèn)，另一邊是建在項目里的撫仙湖希爾頓酒店餐飲折扣，湖景、高爾夫、網(wǎng)球場、太陽山小鎮(zhèn)商業(yè)街，被打包成業(yè)主度假生活八大配套。

這些權益寫在售房合同里的時候，是房產(chǎn)銷售眼里閃閃發(fā)光的業(yè)績。

但當這些權益兌現(xiàn)的時候，有時就變成了酒店運營報表上沉重的負擔與管理難題。

而對于酒店員工來說，每一天都像是在玩一場高風險猜謎游戲，踩雷在所難免。

02

要理解今天這些奢華酒店為什么惹不起業(yè)主，我們得先把時間撥回到十幾年前。

在那個中國文旅地產(chǎn)突飛猛進的年代，那時國內高端酒店很少有項目單干，大部分都是為了勾地。

很多酒店引入外資管理也并不是真的需要，是為了讓業(yè)主覺得這是個有面子的酒店配套。

說白了，酒店不賺錢，地才賺錢。

酒店只是做一個姿態(tài)，房地產(chǎn)是利潤大頭。

所以，花兩千塊錢住一晚酒店，客訴一般果盤、下午茶就打發(fā)了，但當你花了兩千萬買下一套奢華酒店配套公寓，那你絕對是甲方中的甲方。

畢竟，在很多豪宅項目里，一套房帶走的利潤，可以抵得上一家酒店一年甚至數(shù)年的經(jīng)營利潤，這筆賬寫在銷售團隊的腦子里，也寫在酒店運營團隊心里。

但當一個項目被設計成酒店作為前臉、樓盤作為現(xiàn)金流的時候，這個行業(yè)的命運已經(jīng)被寫進了預案里。

華南運營一家外資奢牌酒店的某總經(jīng)理朋友曾和我努力解釋這些業(yè)主為何難搞，因為很多都是項目方老板靠私人關系、魅力拉過來的，他們不僅是客人，還是項目的合伙人。

由此，作為房地產(chǎn)配套的奢華酒店，本質上有三重角色：先要對集團負責KPI，再要對住客提供標準化服務，最后還要對配套業(yè)主表達足夠的尊重與妥協(xié)。

這是一個很難平衡的三角關系。

酒店想堅持規(guī)則，業(yè)主覺得你在為難，酒店想維持體驗，業(yè)主覺得你不近人情。

另一層原因，也更現(xiàn)實。

這些高端樓盤的買家，大部分確實有素質，有閱歷，各種奢牌酒店都住過，但問題在于，他們的親戚、朋友不一定有。

物業(yè)上門管理不住，酒店也攔不住。于是你就會看到那些酒店員工敢怒不敢言的中式崩潰現(xiàn)場。這種困局，真的無解嗎？

有些業(yè)主認為，既然我買的是豪宅，那酒店就是我家的一部分，而對于酒店來說，這就是長期被忽視的商業(yè)后遺癥。

因為業(yè)主群里一句“這個酒店不行”，足以讓銷售、物業(yè)、酒店管理層全部動員。

在這樣的雙重角色下，酒店員工的使命已經(jīng)發(fā)生了變化，他們不僅在做服務，也在做物業(yè)協(xié)調、關系維護、情緒管理。

從財務視角來看，這套模式有過高光時刻，靠酒店品牌賣房，比靠酒店賣房價更好賣。

但從酒店長期運營視角來看，隱患才剛剛開始浮現(xiàn)。

03

這種困局，真的無解嗎？

實際上，品牌公寓這個概念并不是中國獨創(chuàng)，在倫敦、紐約或者曼谷，頂級酒店配套豪宅的歷史比我們要長得多。

比如曼谷的文華東方公寓，它坐落在湄南河畔，和擁有百余年歷史的文華東方酒店比鄰而居。

那里的業(yè)主同樣非富即貴，甚至擁有更高的社會地位，但他們和酒店之間，隔著一道看不見卻摸得著的墻。

這道墻的名字，叫作邊界感。

在這些成熟的海外項目中，酒店和住宅在物理空間上往往是嚴格區(qū)隔的。

業(yè)主有自己獨立的入戶大堂，有專屬的私密電梯，甚至有只服務于業(yè)主的私人管家團隊。

如果業(yè)主想要使用酒店的設施，比如那家著名的Bamboo Bar，或者是河畔餐廳，他們需要像普通客人一樣預約，一樣付費，或者使用特定的會員賬戶結算。

他們購買的是文華東方的服務標準，而不是隨意占用公共資源的特權。

在倫敦的海德公園一號，情況也類似。

作為文華東方的另一個旗艦配套，業(yè)主可以通過一條地下隧道直接通往酒店，享受送餐和保潔服務。

但這背后的邏輯非常冷酷且清晰，每一項服務，都已經(jīng)在高昂的物業(yè)費和單次服務賬單里明碼標價。

這是一種金錢契約，并非人情贈予。

但在國內，這套邏輯被很多開發(fā)商為了賣房而人為扭曲了。

為了讓房子看起來更超值，銷售端把本該屬于公共領域的酒店資源，私有化成了業(yè)主的個人權益。

這直接導致了兩種截然不同的商業(yè)邏輯在同一個屋檐下劇烈碰撞。

第一種邏輯，是地產(chǎn)邏輯，它的核心是一次性博弈。

只要房子賣出去，回了款，銷售的任務就結束了，至于當初承諾的業(yè)主特權會不會拖垮酒店，那不是賣房團隊需要考慮的事。

第二種邏輯，是酒旅邏輯，它的核心則是長期主義。

酒店靠的是日復一日的口碑，是RevPAR（每間可供出租客房收入），是品牌溢價。它需要維護環(huán)境的調性，需要保證住店客人的隱私和體驗。

現(xiàn)在的局面是，短視的地產(chǎn)邏輯，正在絞殺長期的酒旅邏輯。

酒店管理團隊，被迫站在了這兩個世界的夾縫里。

我那位做總經(jīng)理的朋友老趙，形容自己不僅是CEO，更像是一個昂貴的受氣包。

他左手要拿著計算器，算酒店的翻臺率和利潤率，向集團總部解釋為什么成本居高不下。

他右手要拿著滅火器，去平息業(yè)主群里怒火，解釋為什么不能穿著泳褲在大堂散步。

很顯然，這是酒店的頂層設計出了Bug。

當這種扭曲的共生關系，正在透支中國高星酒店的未來，我們或許到了該重新審視這種模式的時候。

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