產(chǎn)品規(guī)劃不應(yīng)只是功能的堆砌，而需要戰(zhàn)略性的取舍。本文揭示了一個(gè)關(guān)鍵原則：70%的用戶需求收集必須與30%的企業(yè)戰(zhàn)略視角相結(jié)合，否則會(huì)陷入無差異化的功能競(jìng)賽。通過真實(shí)案例，你將學(xué)習(xí)如何用‘人力資本可視化’這樣的核心定位重構(gòu)需求，打造真正具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)品。

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最近，我打破了三年的慣例——不再由產(chǎn)品經(jīng)理閉門制定規(guī)劃，而是邀請(qǐng)了銷售、實(shí)施和客戶成功的負(fù)責(zé)人一起規(guī)劃2026年上半年的產(chǎn)品方向。

銷售總監(jiān)首先開口：“最近好幾個(gè)零售客戶的單子，都卡在‘按日算薪’這個(gè)需求上。競(jìng)品有了，我們沒有，這成了硬門檻。”

實(shí)施負(fù)責(zé)人接著說：“我們困在定制化里了。每個(gè)制造客戶都有自己特殊的薪酬公式，我們成了開發(fā)團(tuán)隊(duì)，不是產(chǎn)品團(tuán)隊(duì)?！?/p>

客戶成功經(jīng)理拿出具體案例：“‘維拓科技’從去年就提項(xiàng)目制加班審批流程太死板，希望能自定義?？蛻魡栁沂遣皇撬麄兊男枨蟛恢匾?，我無法回答?！?/p>

一小時(shí)內(nèi)，白板上寫滿了二三十個(gè)需求，每個(gè)都真實(shí)、具體、緊迫。每個(gè)人都站在自己的立場(chǎng)上，為客戶的痛點(diǎn)代言。

當(dāng)我問：“如果資源只允許我們做好五件事，該怎么選？”會(huì)議室沉默了。有人提議按客戶大小排序，有人建議對(duì)標(biāo)競(jìng)品。

我意識(shí)到，我們收集了所有正確的聲音，卻可能正在規(guī)劃一個(gè)錯(cuò)誤的產(chǎn)品——一個(gè)沒有焦點(diǎn)、沒有特色、只能在功能清單上與對(duì)手肉搏的產(chǎn)品。

原則：70%-30%，產(chǎn)品規(guī)劃的戰(zhàn)略平衡

那次會(huì)議讓我總結(jié)出一個(gè)關(guān)鍵原則：產(chǎn)品規(guī)劃需要70%的用戶視角，但更需要30%的企業(yè)視角。

70%的用戶視角是底線——確保產(chǎn)品滿足市場(chǎng)需求、解決真實(shí)問題。在組織中，它表現(xiàn)為銷售要贏單、實(shí)施要交付、客戶成功要續(xù)費(fèi)的具體訴求。

30%的企業(yè)視角是上線——決定產(chǎn)品走向何方、憑何不同。它源于兩個(gè)核心問題的回答：

1. 我們對(duì)行業(yè)終局的判斷是什么？（效率工具→數(shù)據(jù)決策→業(yè)人財(cái)一體化）

2. 我們選擇在哪條賽道上建立獨(dú)特優(yōu)勢(shì)？（極致體驗(yàn)/智能決策/行業(yè)深耕）

沒有那70%，產(chǎn)品會(huì)脫離市場(chǎng)；沒有那30%，產(chǎn)品會(huì)失去靈魂。而現(xiàn)實(shí)中，我們往往被那70%淹沒，忘記了30%才是差異化的源頭。

實(shí)踐：用30%的框架，重構(gòu)70%的需求

回到那場(chǎng)規(guī)劃會(huì)，當(dāng)大家陷入選擇困境時(shí)，我沒有讓大家投票，而是提出了我們的“30%”：

“未來一年，我們要在‘人力資本可視化’上做到市場(chǎng)第一——幫助客戶看清并優(yōu)化他們最大的一塊運(yùn)營(yíng)成本?！?/p>

這個(gè)看似簡(jiǎn)單的定位，立刻改變了所有討論的性質(zhì)：

• 對(duì)“按日算薪”需求，我們不再討論“做不做”，而是問：“這如何成為我們‘人力成本看板’的一部分，而不只是另一個(gè)計(jì)算功能？”

• 對(duì)復(fù)雜的薪酬公式定制，我們思考：“能否沉淀為可復(fù)用的配置能力，讓更多客戶受益？”

• 對(duì)僵化的審批流程，我們探討：“能否與項(xiàng)目成本實(shí)時(shí)聯(lián)動(dòng)，讓每次審批都關(guān)乎成本控制？”

那些原本并列的、割裂的需求，在“人力資本可視化”這個(gè)透鏡下，開始自動(dòng)分類、整合、重構(gòu)。有的成為核心，有的變?yōu)橹С?，有的則被明確暫緩。

落地：將原則轉(zhuǎn)化為可執(zhí)行的紀(jì)律

原則要落地，需要具體的方法：

1. 規(guī)劃前，先定義“主攻高地”

每個(gè)規(guī)劃周期的開始，不是盤點(diǎn)需求，而是明確回答：“這個(gè)階段，我們必須攻下的戰(zhàn)略高地是什么？”它必須具體、可衡量，如“上線人力成本實(shí)時(shí)看板，讓客戶能分析各業(yè)務(wù)線人力利潤(rùn)率”。

2. 評(píng)審中，多問一句“這與我們的高地有何關(guān)系”

建立簡(jiǎn)單的評(píng)審表，每個(gè)需求都必須回答兩問：

1. 解決了什么具體問題？（用戶視角）

2. 如何幫助我們拿下主攻高地？（企業(yè)視角）

這張表改變了對(duì)話方式，從“要不要做”變成了“如何做得更具戰(zhàn)略價(jià)值”。

3. 溝通時(shí)，清晰傳達(dá)“為何暫緩”

對(duì)那些重要但不緊急的需求，拒絕的理由不是“資源不足”，而是戰(zhàn)略邏輯：“這個(gè)需求很好，但會(huì)分散我們攻打主攻高地的兵力。建議先通過方案過渡，我們計(jì)劃在下一階段將其融入核心能力。”

產(chǎn)品經(jīng)理的蛻變：從收集需求到定義價(jià)值

踐行這一原則，意味著產(chǎn)品經(jīng)理角色的根本轉(zhuǎn)變：

• 從“需求的收集者”變?yōu)椤皟r(jià)值的定義者”。我們不再只是記錄和排序別人提出的需求，而是主動(dòng)定義什么才是這個(gè)階段最有價(jià)值的投入。

• 從“資源的協(xié)調(diào)者”變?yōu)椤奥窂降脑O(shè)計(jì)者”。我們的核心工作從分配開發(fā)資源，轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)計(jì)通往戰(zhàn)略高地的最高效路徑。

• 從“功能的發(fā)布者”變?yōu)椤安町惢拇蛟煺摺?。我們關(guān)注的不再是功能是否上線，而是這個(gè)功能是否真正構(gòu)建了產(chǎn)品的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)。

今天，當(dāng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)新需求時(shí)，大家會(huì)本能地問：“這和我們正在打造的核心能力有什么關(guān)系？”這個(gè)簡(jiǎn)單的問題，讓我們避免了無數(shù)次要的、分散的投入，將力量集中在了真正能構(gòu)建壁壘的方向上。

好的產(chǎn)品規(guī)劃，從來不是在眾多“正確”需求中做選擇。而是在理解了所有“正確”之后，勇敢地定義什么是“更重要”。

“70%-30%原則”給了我們一個(gè)框架：既要深潛到那70%的具體場(chǎng)景中，理解每一個(gè)真實(shí)的痛點(diǎn)；更要能躍升到那30%的戰(zhàn)略高度，看清應(yīng)該在哪里建立自己的山頭。

這很艱難，它需要我們?cè)诟鞣N壓力下保持定力。但正是這份艱難，定義了產(chǎn)品經(jīng)理工作的真正價(jià)值——不是在已知的道路上走得更快，而是在迷霧中找到那條屬于自己的路。

本文來自公眾號(hào)：產(chǎn)品方法論集散地 作者：產(chǎn)品方法論集散地

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