日前，廣汽正式宣布啟動自主品牌BU（業(yè)務(wù)單元）改革，昊鉑與埃安被并入同一個(gè)事業(yè)部統(tǒng)籌運(yùn)營，由張雄出任總裁，馮煜和楊龍分別負(fù)責(zé)產(chǎn)品與銷售服務(wù)。新成立的昊鉑埃安BU將獨(dú)立核算，從產(chǎn)品定義、研發(fā)到上市和盈利，全鏈條自負(fù)盈虧，直接對市場結(jié)果負(fù)責(zé)。

與此同時(shí)，傳祺BU也已正在落地籌備。加上此前與華為乾崑合作、現(xiàn)已獨(dú)立運(yùn)作的啟境品牌，廣汽未來的自主品牌格局將清晰劃分為三塊：面向主流家庭的埃安、聚焦中高端“精英座駕”的昊鉑，以及主打高階智能電動的啟境。

廣汽集團(tuán)官方解釋稱，此次改革核心在于聚焦和協(xié)同，通過整合資源，減少內(nèi)耗，提升決策效率和市場反應(yīng)速度。回到昊鉑埃安BU，昊鉑堅(jiān)守高端定位，埃安則繼續(xù)深耕大眾市場。兩者共用渠道、共享后臺，既保留差異化定位，又打通運(yùn)營底層。

這標(biāo)志著廣汽正從過去各自為政的品牌割裂模式，轉(zhuǎn)向更緊湊、更高效的體系化作戰(zhàn)。

昊鉑與埃安合則兩利

昊鉑和埃安成立新的事業(yè)部，是一個(gè)合則兩利的選擇。最現(xiàn)實(shí)的問題是，目前埃安的銷售網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)形成規(guī)模，計(jì)劃到2026年3月融合網(wǎng)點(diǎn)將超1000家，覆蓋四線以上城市；而昊鉑獨(dú)立運(yùn)營期間，服務(wù)網(wǎng)點(diǎn)僅約200家，用戶想買車還得滿世界找店。如今兩者合并到一起，昊鉑則是可以借助埃安已鋪開的渠道網(wǎng)絡(luò)，就能把高端車型和服務(wù)覆蓋到更廣的范圍。這種“借力打力”的做法，大幅降低了投入成本，也避免了集團(tuán)內(nèi)部重復(fù)投資，這本質(zhì)上是一種“輕資產(chǎn)做高端”的思路

這對埃安用戶來說，好處也同樣多多。過去如果想看昊鉑車型，不僅要換一家店，還要面對新的銷售話術(shù)，體驗(yàn)并不好?，F(xiàn)在，在同一家融合門店里，用戶可以同時(shí)對比兩個(gè)品牌的產(chǎn)品，試駕也能一站式完成，體驗(yàn)變得更加高效。這種“向下兼容、向上可及”的布局，既增強(qiáng)了埃安用戶的品牌黏性，也為昊鉑打開了一個(gè)現(xiàn)成的高潛客戶池。

更重要的是，兩個(gè)品牌通過統(tǒng)一的BU架構(gòu)，在產(chǎn)品規(guī)劃、用戶運(yùn)營、售后響應(yīng)等中后臺實(shí)現(xiàn)深度協(xié)同。二者不再是競爭關(guān)系，而成為相互協(xié)作的“高低組合拳”。一個(gè)穩(wěn)住基本盤，一個(gè)向上打名聲，兩者形成一個(gè)強(qiáng)大的合力。

廣汽調(diào)整昊鉑和埃安為一個(gè)事業(yè)部，啟境也是一個(gè)重要因素。這個(gè)廣汽和華為合力打造的新品牌，一出生就憑借“華為光環(huán)”，直接切入30萬以上的市場空白。此前處于這個(gè)生態(tài)位的昊鉑退居BU內(nèi)部，避免了和啟境在同一價(jià)格帶內(nèi)“左右互搏”。因此，廣汽集團(tuán)將昊鉑降格納入昊鉑埃安BU，保留其技術(shù)展示和品牌高度的功能，實(shí)則是一次果斷的戰(zhàn)略理性。

啟境背靠華為生態(tài)，是廣汽集團(tuán)沖擊“智能高端”的武器。廣汽正在用這樣的打法，完成了高端戰(zhàn)略的換道而行——從硬件堆砌轉(zhuǎn)向以智能生態(tài)定義。

廣汽集團(tuán)戰(zhàn)略重排

過去十年，中國車企主流做法是“多生孩子”。一個(gè)母品牌孵化多個(gè)子品牌，指望靠數(shù)量打下市場。廣汽從傳祺分出埃安，再由埃安孕育昊鉑；吉利拆出極氪，長安推出深藍(lán)、阿維塔……這套打法在新能源起步階段確實(shí)有效：小團(tuán)隊(duì)、快決策、獨(dú)立核算，能迅速試錯(cuò)、靈活出擊。

但如今，時(shí)代發(fā)生了變化。新能源車市不再是藍(lán)海，而是紅到發(fā)紫的“修羅場”。用戶要的不只是新品牌的嘗鮮體驗(yàn)，而是體驗(yàn)、服務(wù)和技術(shù)迭代的全方位能力。在這種情況下，多品牌很容易陷入各自建渠道、重復(fù)開發(fā)平臺、爭奪內(nèi)部資源的泥潭，結(jié)果是“表面熱鬧，實(shí)則內(nèi)耗不斷”。就算母公司的家底再厚都不行。

廣汽現(xiàn)在的選擇則是很理智，不再讓子品牌單飛，而是把它們重新拉回體系內(nèi)協(xié)同作戰(zhàn)。昊鉑并入埃安BU，未來傳祺BU聚焦油電混動基本盤，啟境出擊高端市場，都是出于這個(gè)思路。這背后是一次組織邏輯的根本轉(zhuǎn)變——品牌不再是獨(dú)立運(yùn)營的“諸侯國”，而只是面向不同用戶的前端界面；真正的戰(zhàn)斗力，植根在集團(tuán)統(tǒng)一的中臺里。比如電池平臺、電子電氣架構(gòu)、用戶運(yùn)營系統(tǒng)，都盡可能復(fù)用，避免重復(fù)資源。

這一整套思路，源于廣汽集團(tuán)引入的華為IPD（集成產(chǎn)品開發(fā)）體系。目前，新車開發(fā)周期從30個(gè)月壓到18–24個(gè)月，研發(fā)成本降低10%。這使得廣汽集團(tuán)從“總部發(fā)指令、下面各自干”的傳統(tǒng)管控模式，轉(zhuǎn)向“BU自負(fù)盈虧、集團(tuán)賦能協(xié)同”的經(jīng)營型組織。

說到底，廣汽集團(tuán)正在做的，不是簡單合并品牌，而是拆掉品牌之間的“部門墻”。當(dāng)競爭進(jìn)入體系化對抗階段，分工明確、協(xié)同作戰(zhàn)，這才是應(yīng)對“全面競爭”的核心能力。

百姓評車

通過BU架構(gòu)，廣汽正在打造一個(gè)新型生態(tài)：多品牌分屬不同賽道，共享同一套研發(fā)語言、制造標(biāo)準(zhǔn)和用戶運(yùn)營邏輯。這種“前臺分工、中臺收緊”的模式，既保留了市場靈活性，又避免了資源浪費(fèi)。

這正是傳統(tǒng)車企在智能化浪潮中求生的典范。