12月15日，美團(tuán)優(yōu)選和團(tuán)好貨選擇同日關(guān)停，意味著美團(tuán)“外賣帶動電商、電商反哺外賣”的嘗試以失敗告終。

雖說這兩個承載電商野心的業(yè)務(wù)謝幕，但并不代表美團(tuán)放棄了，而是意味著這個巨頭終于下定決心，進(jìn)行徹底的戰(zhàn)略聚焦。

美團(tuán)的探索證明，在巨頭環(huán)伺的背景下，想打造一個電商生態(tài)的難度遠(yuǎn)超想象。面對復(fù)雜的市場環(huán)境，全面聚焦即時零售新賽道，對美團(tuán)來說，是一種解脫，也是更大的機(jī)遇。

同步開啟同日關(guān)停

同日關(guān)停的美團(tuán)優(yōu)選和團(tuán)好貨，當(dāng)年也幾乎同步開啟。

美團(tuán)優(yōu)選成立于2020年，彼時被定為美團(tuán)的“一級戰(zhàn)略”，但社區(qū)團(tuán)購模式盈利難題突出，2021年，美團(tuán)優(yōu)選所在的新業(yè)務(wù)單季虧損超百億元。

團(tuán)好貨作為美團(tuán)自主孵化的電商業(yè)務(wù)，2020年8月以小程序形式上線，主打“產(chǎn)地直發(fā)+低價拼團(tuán)”，目標(biāo)下沉市場。當(dāng)年12月，團(tuán)好貨升級為“美團(tuán)APP”一級入口，后更名為美團(tuán)電商，其戰(zhàn)略重要性可見一斑。

2025年6月，美團(tuán)優(yōu)選突然啟動全國范圍內(nèi)大面積關(guān)倉，僅廣東、浙江等部分區(qū)域維持運(yùn)營。2025年12月15日，美團(tuán)優(yōu)選最后幾個服務(wù)城市也關(guān)停。

相比美團(tuán)優(yōu)選的轟轟烈烈，團(tuán)好貨雖有過高光時刻，但整體宣傳卻更為低調(diào)。2021年，團(tuán)好貨全年總單量約為3600萬單，GMV約為6.3億元，日均單量徘徊在10-12萬單左右。這成為團(tuán)好貨的高光時刻。

但轉(zhuǎn)折出現(xiàn)在2021年9月，原網(wǎng)易嚴(yán)選CEO柳曉剛加盟美團(tuán)并接手團(tuán)好貨，推動業(yè)務(wù)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向 “精選+自營”，從下沉市場轉(zhuǎn)向新國貨、工廠品牌等中高端品類，試圖打造 “美團(tuán)版嚴(yán)選”。

但轉(zhuǎn)型后的團(tuán)好貨未能迎來新的突破。2023年初，負(fù)責(zé)人柳曉剛離職，團(tuán)好貨事業(yè)部也被劃入美團(tuán)優(yōu)選事業(yè)部，直至通過內(nèi)部郵件宣布暫停運(yùn)營。

一場始于對標(biāo)的夢

有一說一，當(dāng)時美團(tuán)對電商的布局是合理的：在外賣、酒旅等一二線城市之外，先用優(yōu)選業(yè)務(wù)在下沉市場拉新，養(yǎng)成用戶忠誠度后，再導(dǎo)流給毛利稍高的團(tuán)好貨，就能形成類似與“多多買菜+拼多多主站”一樣的電商閉環(huán)。

美團(tuán)建立在數(shù)百萬外賣騎手之上的即時配送網(wǎng)絡(luò)，究竟能否撐起一個與淘寶、拼多多同維競爭的快遞電商帝國？或者說，送外賣的，攬得了送快遞的活兒嗎？

理想很豐滿現(xiàn)實(shí)很骨感，回望團(tuán)好貨五年來的跌宕起伏，像是一部濃縮的互聯(lián)網(wǎng)業(yè)務(wù)興衰史，其身上清晰地烙印著美團(tuán)在電商領(lǐng)域的野心、搖擺與無奈。

團(tuán)好貨主打“產(chǎn)地直發(fā)”和“團(tuán)購模式”。彼時，拼多多勢如破竹，社區(qū)團(tuán)購烽煙四起，美團(tuán)急需在本地生活之外，找到新的增長曲線。這種“外賣導(dǎo)流電商”的邏輯，聽上去性感且順理成章。

在內(nèi)部，它甚至一度與后來聲勢浩大的“美團(tuán)優(yōu)選”協(xié)同，被視為幫助新用戶融入美團(tuán)生態(tài)的利器。

經(jīng)歷短暫高光后，隨著業(yè)務(wù)的深入，團(tuán)好貨的戰(zhàn)略開始變得模糊和搖擺。它很快發(fā)現(xiàn)，在下沉市場的價格戰(zhàn)中，自己既沒有拼多多的供應(yīng)鏈深度，也缺乏其社交裂變的病毒式傳播能力。

在用戶心智、供應(yīng)鏈深度和商家生態(tài)上，團(tuán)好貨與拼多多相比，完全不在一個量級。用戶已經(jīng)習(xí)慣在拼多多上“砍一刀”，很難再培養(yǎng)起在美團(tuán)App上“等快遞”的習(xí)慣。

在美團(tuán)近幾年的財報中，當(dāng)“美團(tuán)閃購”、“美團(tuán)買菜”等新業(yè)務(wù)的訂單量和GMV被反復(fù)提及并作為增長亮點(diǎn)時，團(tuán)好貨的數(shù)據(jù)卻仿佛隱身了一般，幾乎從未被單獨(dú)、詳細(xì)地披露過。這種“沉默”，本身就是一種信號，暗示著該業(yè)務(wù)在美團(tuán)龐大的商業(yè)版圖中，始終處于邊緣地帶。

外賣反哺電商偽命題

如果說內(nèi)部的“基因排異”是內(nèi)因，那么外部零售業(yè)態(tài)的演化則是加速團(tuán)好貨走向終局的催化劑。

美團(tuán)的核心商業(yè)模式，是建立在“位置服務(wù)（LBS）”和“即時配送”之上的。無論是外賣、買菜，還是閃購，其成功的底層邏輯都是一樣的：本地供給、即時滿足。

用戶打開美團(tuán)，就是想在30-60分鐘內(nèi)拿到商品。這種“快”已經(jīng)深入美團(tuán)的用戶心智，成為其品牌最核心的資產(chǎn)。

而團(tuán)好貨所代表的“快遞電商”，其履約模式卻是截然不同的邏輯。它依賴的是“中心倉/產(chǎn)地倉+干線物流+落地配”的全國快遞網(wǎng)絡(luò)。

用戶下單后，商品需要經(jīng)過分揀打包、長途運(yùn)輸、多級中轉(zhuǎn)，最終在T+2或T+3日才能送達(dá)用戶手中。這是一種典型的“計劃消費(fèi)”，追求的是品類豐富和極致性價比，而非時效。

當(dāng)一個以“慢”為特征的快遞電商業(yè)務(wù)，被硬生生嫁接到一個以“快”為心智的即時零售平臺上時，沖突便不可避免。美團(tuán)強(qiáng)大的本地即時配送網(wǎng)絡(luò)，對于需要跨省運(yùn)輸?shù)摹翱爝f電商”來說，無用武之地。團(tuán)好貨的商品履約，依然要依賴“三通一達(dá)”、順豐等第三方快遞公司。

這意味著，美團(tuán)在這盤生意里，不僅沒有發(fā)揮出自己的核心優(yōu)勢，反而進(jìn)入了一個自己完全不擅長的領(lǐng)域——全國性的供應(yīng)鏈管理、倉儲運(yùn)營和物流協(xié)同。

暫停這兩大業(yè)務(wù)，對美團(tuán)而言，絕非一次潰敗，而是一次清醒的、代價高昂的戰(zhàn)略聚焦。美團(tuán)的內(nèi)部信說得很明白，暫停是為了“聚焦探索零售新業(yè)態(tài)”。這個新業(yè)態(tài)，正是以“美團(tuán)閃購”和“小象超市”為代表的即時零售。

來源 | 超聚焦foci、科技浮世繪

作者 | 《快遞觀察家》編輯

版式 | 麥兜