2025年11月，被稱為“中國巴菲特”的投資傳奇人物段永平，在與雪球創(chuàng)始人方三文的一場對話中，罕見地公開談?wù)摿怂牡茏狱S崢：

“他是我見過少有的、非常有悟性的人，他關(guān)注事物的本質(zhì)?！?/p>

這番評價(jià)在社交媒體上迅速傳播，也將公眾的目光再次引向那位已“消失”四年的拼多多創(chuàng)始人。

四年前，正值拼多多發(fā)展的巔峰時(shí)刻——用戶規(guī)模超越阿里巴巴，市值突破2000億美元，黃崢卻出人意料地宣布辭去董事長一職，轉(zhuǎn)身投向食品科學(xué)與生命科學(xué)的基礎(chǔ)研究。

自此，他徹底從公眾視野中隱退，未再公開露面，甚至未曾流出一張近照，其行蹤與思考成了一段商業(yè)謎題。

而今，在他隱退的第四個(gè)年頭，拼多多交出了一份令市場愕然的今年三季報(bào)：

營收1083億元，同比增速驟降至僅9%，經(jīng)營利潤同比增速更是低至1%。這份成績單與過去動(dòng)輒百分之幾十甚至上百的迅猛增長形成了鮮明對比。

曾經(jīng)依靠“砍一刀”社交裂變模式野蠻生長、一路高歌猛進(jìn)的拼多多，似乎無可避免地撞上了自己的“增長天花板”，一場關(guān)于其未來走向的拷問隨之而來。

1、失速的拼多多

黃崢離開時(shí)，留下的是一艘高速航行的巨輪。

2021年，拼多多年度活躍買家數(shù)達(dá)到7.884億，成功超越阿里巴巴，成為中國用戶規(guī)模最大的電商平臺，其增長故事堪稱中國互聯(lián)網(wǎng)史上的奇跡。

然而，任何神話都無法脫離商業(yè)周期的規(guī)律。四年之后，這艘巨輪的速度明顯放緩。

2025年第三季度營收9%的同比增長，與2024年同期44%的增速相比，呈現(xiàn)出斷崖式的下滑。這不僅是數(shù)字上的變化，更是一個(gè)強(qiáng)烈的信號：拼多多賴以起家并構(gòu)筑護(hù)城河的“絕對低價(jià)”策略，正在遭遇前所未有的挑戰(zhàn)。

當(dāng)拼多多憑借低價(jià)顛覆傳統(tǒng)電商格局時(shí)，它也教育了整個(gè)市場。昔日對手阿里巴巴、京東，乃至新興力量抖音電商，都已全面擁抱“低價(jià)”戰(zhàn)略，通過百億補(bǔ)貼、源頭直供、白牌陣地等多種方式，大舉進(jìn)攻下沉市場。價(jià)格戰(zhàn)的烽火遍地燃燒，使得拼多多的核心優(yōu)勢被嚴(yán)重稀釋。大家都能提供低價(jià)時(shí)，“低價(jià)”本身就不再是獨(dú)一無二的吸引力。

更為嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)來自宏觀政策層面。旨在促進(jìn)消費(fèi)、扶持特定品類的“國補(bǔ)”政策，成為電商平臺爭奪的新資源。然而，由于拼多多長期以平臺模式和中小商家、白牌商品為主，缺乏如阿里、京東那般成熟且成體系的品牌商家合作生態(tài)，在申請和落實(shí)國家補(bǔ)貼時(shí)處于明顯劣勢。截至2025年1月的數(shù)據(jù)顯示，拼多多的國補(bǔ)覆蓋范圍僅限于7個(gè)省市，遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于京東的28個(gè)和淘天（淘寶天貓）的23個(gè)。

這一劣勢直接轉(zhuǎn)化為沉重的成本壓力。無法像對手那樣借助政策紅利分?jǐn)傃a(bǔ)貼成本，拼多多為了維持平臺的價(jià)格競爭力，不得不自行承擔(dān)絕大部分補(bǔ)貼。這導(dǎo)致其營銷費(fèi)用急劇膨脹。

2025年第一季度，拼多多的營銷費(fèi)用高達(dá)334億元，同比暴增43%。然而，高昂的投入換來的回報(bào)卻十分有限，當(dāng)季營收同比僅增長10%?！盁X換增長”的效率正在急劇下降，這不禁讓人質(zhì)疑其原有模式的可持續(xù)性。

2、 失語的創(chuàng)始人

在創(chuàng)始人紛紛走向臺前、成為企業(yè)乃至?xí)r代象征的今天，黃崢的退隱顯得格外突兀，甚至被視為一種“反戲劇性”的商業(yè)哲學(xué)。

當(dāng)埃隆·馬斯克在社交媒體上以個(gè)人IP攪動(dòng)全球輿論，當(dāng)張一鳴重返一線督戰(zhàn)字節(jié)跳動(dòng)的AI戰(zhàn)略時(shí)，黃崢選擇了最徹底的沉默。

黃崢并非孤例?？v觀中國互聯(lián)網(wǎng)新一代企業(yè)家，馬云和王興等人，都在公司進(jìn)入穩(wěn)定期后，不同程度地從日常管理中抽身，轉(zhuǎn)向更長期、更基礎(chǔ)的思考或新領(lǐng)域的探索。

這或許暗示著一個(gè)時(shí)代精神的集體變遷：中國的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)正從依賴個(gè)人魅力與膽識的“草莽傳奇”階段，過渡到依靠系統(tǒng)化、專業(yè)化、制度化運(yùn)行的“成熟經(jīng)營”階段。創(chuàng)始人的角色，也從事事親為的“船長”，逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)定航向的“燈塔”或“投資人”。

這種創(chuàng)始人的“絕對不在場”，對拼多多的影響是復(fù)雜而深遠(yuǎn)的。

一方面，它避免了公司戰(zhàn)略因個(gè)人意志的頻繁變更而搖擺，迫使管理團(tuán)隊(duì)走向獨(dú)立決策與系統(tǒng)化運(yùn)營。但另一方面，在某些需要?jiǎng)?chuàng)始人前瞻性眼光和魄力押注的關(guān)鍵技術(shù)轉(zhuǎn)折點(diǎn)，黃崢的缺席似乎讓拼多多顯得有些遲疑和保守。

最明顯的對比發(fā)生在人工智能領(lǐng)域。2025年，中國科技巨頭紛紛宣布千億級別的AI投資計(jì)劃，騰訊、阿里、字節(jié)跳動(dòng)在算力、模型、應(yīng)用層展開了全面競賽。

然而，拼多多在財(cái)報(bào)中顯示的研發(fā)投入僅占營收的3.45%，這一比例遠(yuǎn)低于行業(yè)頭部水平。當(dāng)競爭對手將AI深度融入搜索推薦、客服、供應(yīng)鏈乃至內(nèi)容創(chuàng)作時(shí)，拼多多給人的印象仍停留在“上一個(gè)時(shí)代”，其技術(shù)驅(qū)動(dòng)的敘事顯得薄弱。

然而，若將目光從喧囂的風(fēng)口移開，投向黃崢退隱前設(shè)定的軌道，又會(huì)發(fā)現(xiàn)另一種邏輯。

他在2021年的致股東信中早已埋下伏筆：“行業(yè)競爭的異化需要更底層的行動(dòng)，要在核心科技和基礎(chǔ)理論上尋找答案?！睂λ裕娚填I(lǐng)域的流量爭奪和模式創(chuàng)新或許已是“表層戰(zhàn)爭”，他渴望進(jìn)入更基礎(chǔ)、更本質(zhì)的層面。

因此，拼多多沒有盲目追逐AI或元宇宙的熱浪，而是將巨大的資源持續(xù)投向農(nóng)業(yè)科研和產(chǎn)業(yè)帶升級。2025年，平臺啟動(dòng)“千億扶持”計(jì)劃，系統(tǒng)性地推動(dòng)農(nóng)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化、品牌化上行，并助力傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)帶進(jìn)行數(shù)字化轉(zhuǎn)型。

上半年，平臺農(nóng)產(chǎn)品銷量同比增長47%，一大批“00后”新農(nóng)人商家涌現(xiàn)，數(shù)量增長超過30%。

在山東萊陽，當(dāng)?shù)毓r(nóng)通過與拼多多合作開展產(chǎn)地直播，成功解決了水果滯銷難題，單個(gè)店鋪的銷量甚至突破了160萬單。這些深耕產(chǎn)業(yè)鏈的舉措，雖然不如AI炫酷，卻實(shí)實(shí)在在地在改造中國最基礎(chǔ)的產(chǎn)業(yè)生態(tài)，這何嘗不是一種“更底層的行動(dòng)”？

3、尋找未來？

公眾和媒體不斷追問“黃崢去哪了”，這背后或許折射出一種時(shí)代性的焦慮：

在一個(gè)習(xí)慣于英雄敘事和領(lǐng)袖魅力的商業(yè)社會(huì)中，我們難以理解并忍受一位功成名就的創(chuàng)始人如此決絕的沉默。

他的消失，留下了一個(gè)巨大的符號真空。

但黃崢的隱退，本身或許就是對這種焦慮最直接的回應(yīng)。他通過一套干凈利落的操作——卸任CEO、退出多家關(guān)聯(lián)公司董事、放棄超級投票權(quán)（后又通過AB股結(jié)構(gòu)保留控制權(quán)）——完成了“去個(gè)人化”的謝幕。

他留給外界的最后一份長篇思想闡述，是那封著名的致股東信。信中，他拋開了所有關(guān)于競爭與增長的宏大敘事，回到了一個(gè)近乎天真的初心：“小時(shí)候，老師問我們長大了想做什么，我和很多人一樣說想成為科學(xué)家?！彼寡裕D(zhuǎn)向食品科學(xué)和生命科學(xué)，就像是“跳脫出來去摸一摸10年后路上的石頭”。

這種“天真”與“決絕”，構(gòu)成了他退場的全部注腳。他并非被迫離去，而是在巔峰時(shí)刻，主動(dòng)選擇去踐行自己信奉多年的“本分”哲學(xué)。在他早期的闡釋中，“本分”是“在大環(huán)境下做好自己該做的事情”，是認(rèn)識到個(gè)體作為“時(shí)代產(chǎn)物”的局限性。

他的退后一步，是為了踐行一種更極致的“本分”：從早年改造商品流通效率，轉(zhuǎn)向探索提升人類健康與生命質(zhì)量的“核心科技”。他將正值青春期的拼多多交給以陳磊、趙佳臻為核心的團(tuán)隊(duì)，正如同他信中所比喻的，“如同父親放手讓長大的孩子獨(dú)自遠(yuǎn)行”。

事實(shí)上，這種“去創(chuàng)始人化”的放手，反而推動(dòng)了拼多多向一個(gè)更成熟的企業(yè)系統(tǒng)進(jìn)化。盡管黃崢仍持有25.4%的股份并通過AB股結(jié)構(gòu)掌控公司戰(zhàn)略方向，但日常經(jīng)營管理已完全交予聯(lián)席CEO。陳磊和趙佳臻作為早期跟隨黃崢的核心成員，穩(wěn)健地延續(xù)著農(nóng)產(chǎn)品上行和跨境業(yè)務(wù)（Temu）全球化這兩條戰(zhàn)略主線。公司決策更多地依賴于制度和流程，而非個(gè)人意志。

黃崢的隱退與拼多多的困境，構(gòu)成了同一枚硬幣的兩面。

一面是創(chuàng)始人徹底抽離，投向生命科學(xué)的長期探索；另一面是公司陷入增長瓶頸，在低價(jià)護(hù)城河被侵蝕、新賽道布局遲緩的現(xiàn)實(shí)里苦戰(zhàn)。

他的“離場”，在哲學(xué)上踐行了長期主義，卻也讓拼多多在需要強(qiáng)力領(lǐng)袖押注未來時(shí)，顯出了戰(zhàn)略上的謹(jǐn)慎與被動(dòng)。

拼多多今天的放緩，不僅是市場的反擊，也是這種極致選擇的代價(jià)——當(dāng)根基深厚的農(nóng)業(yè)投入尚未完全轉(zhuǎn)化為增長引擎，而AI、即時(shí)零售的浪潮已呼嘯而過時(shí)，公司不得不面對一個(gè)根本問題：

拼多多的發(fā)展道路與行業(yè)狂奔的“風(fēng)口”之間，平衡點(diǎn)究竟在哪？

黃崢的答案或許是“不必平衡”，但拼多多，卻必須在商業(yè)世界里給出自己的回答。（完）