站在時(shí)代的拐點(diǎn)

經(jīng)過二十多年的發(fā)展，中國酒店行業(yè)逐步走出以地產(chǎn)紅利為主導(dǎo)的粗放增長模式，邁向更注重運(yùn)營能力、資產(chǎn)效率與品牌差異化的多元時(shí)代。

時(shí)間回到2002年，彼時(shí)的中國酒店業(yè)正處在一個時(shí)代變革的前夜。

國際酒店集團(tuán)加速入場，本土連鎖品牌剛剛萌芽，經(jīng)濟(jì)型酒店開始崛起，房地產(chǎn)的東風(fēng)初吹，整個行業(yè)的商業(yè)模式尚未成形——這是一個充滿機(jī)遇但也布滿陷阱的混沌時(shí)期。

同一年，遠(yuǎn)在南半球的澳大利亞，一家名為雅閣酒店集團(tuán)（Argyle Hotels Group）的企業(yè)悄然成立。三年后，它以一種近乎反直覺的方式進(jìn)入中國：在上海開設(shè)第一家酒店后，沒有選擇搶占一線城市制高點(diǎn)，沒有急于樹立旗艦標(biāo)桿，而是堅(jiān)持全服務(wù)模式、輕資產(chǎn)路徑，將戰(zhàn)略重心放在了中國廣袤的二三線市場。

這一選擇，在當(dāng)時(shí)看來似乎過于保守。但二十年后的今天，當(dāng)我們回望中國酒店業(yè)跌宕起伏的發(fā)展周期，雅閣所走出的這條道路，恰恰成為理解行業(yè)從地產(chǎn)驅(qū)動向資產(chǎn)管理轉(zhuǎn)型的關(guān)鍵樣本——一條在狂熱擴(kuò)張與保守經(jīng)營之間，在國際化與本土化之間尋找平衡的"第三路徑"。

2025年，站在二十周年的節(jié)點(diǎn)，雅閣不僅見證了中國酒店業(yè)從地產(chǎn)驅(qū)動到資產(chǎn)管理時(shí)代的深刻轉(zhuǎn)型，更在近期完成了一次主動的品牌戰(zhàn)略升維——從“國際品牌區(qū)域運(yùn)營者”向“國資生態(tài)賦能平臺”的躍遷。在中旅酒店戰(zhàn)略投資的加持下，雅閣正以“央企平臺+國際標(biāo)準(zhǔn)”的復(fù)合優(yōu)勢，開啟其“十五五”打造“國資酒店航母”的新征程。

紅利褪去

什么樣的酒店能穿越下一個二十年？

第一階段（2000—2010）：地產(chǎn)紅利下的“空白處”落子

二十一世紀(jì)的頭十年，是中國酒店業(yè)的“黃金時(shí)代”。房地產(chǎn)市場的爆發(fā)式增長，帶動了酒店建設(shè)的熱潮。國際品牌迅速搶占一二線城市核心地段，憑借品牌溢價(jià)與成熟的運(yùn)營體系，成為高端市場的絕對主導(dǎo)者。

本土品牌則處于連鎖化的起步階段，經(jīng)濟(jì)型酒店開始規(guī)模化擴(kuò)張，但在高端及全服務(wù)領(lǐng)域，尚未形成系統(tǒng)性的競爭力。

這一階段的主旋律清晰而單一：“國際品牌溢價(jià)+房地產(chǎn)捆綁+商務(wù)需求旺盛”。酒店往往作為商業(yè)綜合體的配套存在，投資回報(bào)并非首要考量，資產(chǎn)增值才是核心邏輯。

然而，這一邏輯在廣大的二三線城市遭遇了現(xiàn)實(shí)困境——市場需求不足、投資規(guī)模過大、回報(bào)周期過長，使得國際品牌的下沉步履維艱。正是在這片“價(jià)值洼地”中，雅閣找到了自己的發(fā)展賽道：避開競爭白熱化的一線戰(zhàn)場，從西南地區(qū)的二三線城市切入，以全服務(wù)型酒店為切入點(diǎn)，悄然構(gòu)建自己的根據(jù)地。

第二階段（2010—2020）：規(guī)?？癯敝械摹皟r(jià)值錨定”

2010年代，中國酒店業(yè)進(jìn)入“規(guī)模為王”的時(shí)代。連鎖化率快速提升，OTA平臺崛起重塑渠道格局，經(jīng)濟(jì)型和中端酒店成為資本追逐的熱點(diǎn)。大量地產(chǎn)配套酒店投入運(yùn)營，但行業(yè)整體盈利能力并未同步提升，“有規(guī)模無利潤”的困境開始顯現(xiàn)。

這十年間，行業(yè)出現(xiàn)顯著分化：

國際品牌：繼續(xù)保持高端市場主導(dǎo)地位，但下沉速度緩慢。冗長的決策流程、高昂的管理費(fèi)用、僵化的標(biāo)準(zhǔn)體系，使其在二三線城市缺乏靈活性。

本土品牌：在中端和經(jīng)濟(jì)型市場快速擴(kuò)張，但國際化能力薄弱，品牌體系碎片化，難以突破“性價(jià)比”的天花板。

雅閣的第三條路：在這一時(shí)期，雅閣沒有加入規(guī)模競賽，而是選擇了另一條路徑——成為二三線城市高端酒店的“稀缺供給者”。在云南、貴州、川渝等地區(qū)，雅閣往往是當(dāng)?shù)刈钤缫氲膰H高端酒店品牌。這種“先入為主”的策略，不僅避開了激烈競爭，更在區(qū)域市場積累了深厚的信任基礎(chǔ)。

從興義到恩施，從大理到平潭，雅閣的布局軌跡幾乎勾勒出一幅中國新興旅游目的地的“高端酒店遷徙地圖”。這背后，是對中國城市化進(jìn)程和消費(fèi)升級趨勢的深刻洞察：當(dāng)一線市場趨于飽和，價(jià)值洼地正在向區(qū)域中心城市和旅游資源富集地轉(zhuǎn)移。

云南大理悅云雅閣度假酒店

第三階段（2020—至今）：資產(chǎn)管理時(shí)代的“優(yōu)勢變現(xiàn)”

“三道紅線”政策的出臺，標(biāo)志著中國房地產(chǎn)黃金時(shí)代的終結(jié)，也深刻改變了酒店行業(yè)的底層邏輯。酒店資產(chǎn)第一次真正需要依靠運(yùn)營能力實(shí)現(xiàn)回報(bào)，而非依附于地產(chǎn)增值。

行業(yè)結(jié)構(gòu)性變革的四個關(guān)鍵特征：

• 投資邏輯轉(zhuǎn)變：從關(guān)注資產(chǎn)增值轉(zhuǎn)向關(guān)注ROIC（投入資本回報(bào)率），投資決策更加理性審慎。

• 存量市場崛起：存量酒店的改造翻牌比新建項(xiàng)目更具吸引力，運(yùn)營能力和改造效率成為核心競爭力。

• 管理能力升級：資產(chǎn)管理能力比品牌故事更加重要，精細(xì)化運(yùn)營成為生存基礎(chǔ)。

• 區(qū)域市場價(jià)值重估：內(nèi)循環(huán)經(jīng)濟(jì)與本地旅游爆發(fā)，使二三線旅游城市迎來價(jià)值重估窗口。

對于雅閣而言，這個新時(shí)代反而成為其優(yōu)勢的放大鏡。二十年積累的輕資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)、在二三線市場的深度耕耘、成本控制能力以及海外市場的早期布局，恰恰與行業(yè)新周期的需求高度契合。

浙江溫嶺雅閣國際大酒店

從彌勒到崇左，從秦皇島到溫嶺，雅閣在過去二十年幾乎走出了一條中國新興目的地的“高端酒店遷徙路線”。

其近期開業(yè)的浙江溫嶺雅閣國際大酒店等項(xiàng)目，更是其新階段“雅閣范式”的集中體現(xiàn)——不僅是高端住宿空間，更致力于打造融合地方文化、服務(wù)地區(qū)發(fā)展的“城市客廳”級標(biāo)桿。

品牌煥新與戰(zhàn)略升維

從規(guī)模擴(kuò)張到價(jià)值引領(lǐng)

歷經(jīng)二十年積淀，雅閣并未止步于過往成就，而是主動開啟一場深刻的品牌重塑與戰(zhàn)略升維。此次煥新的核心，是推動集團(tuán)從“規(guī)模的拓展者”向“價(jià)值的定義者”轉(zhuǎn)變，全面聚焦高端化與品質(zhì)化發(fā)展。

這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的標(biāo)志性舉措，是“雅閣大酒店”全面升級為“雅閣國際大酒店”。這不僅是名稱的更新，更是品牌定位、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)與市場形象的整體躍遷。

升級后的雅閣國際大酒店（Argyle Grand Hotel）將作為集團(tuán)旗艦品牌，致力于超越傳統(tǒng)酒店功能，成為所在城市的“國際會客廳”。它以國際化的全服務(wù)體驗(yàn)、深刻的地域文化融合與標(biāo)志性的設(shè)計(jì)，重塑高端商務(wù)與旅居標(biāo)桿，近期開業(yè)的浙江溫嶺雅閣國際大酒店正是這一理念的鮮活實(shí)踐。

浙江溫嶺雅閣國際大酒店

圍繞旗艦品牌的升級，雅閣已構(gòu)建起層次分明、協(xié)同發(fā)展的品牌矩陣，全方位覆蓋高端市場：

• 雅閣璞?。ˋrgyle Boutique）：奢華精品引擎。秉承“可居住的博物館”理念，于獨(dú)特的歷史建筑或文化語境中，打造極度個性化、沉浸式的旅居藝術(shù)品。

• 雅閣度假（Argyle Resort）與澳斯特精選（Ausotel Smart）：分別完善高端度假與精選服務(wù)布局，形成對細(xì)分市場的精準(zhǔn)覆蓋。

此次品牌重塑的靈魂，在于提出了“一城一琢，雅韻與共 | A Place Meets Your Soul.”的全新理念。這標(biāo)志著雅閣從國際化標(biāo)準(zhǔn)的卓越執(zhí)行者，主動升維為 “中國在地文化的深度轉(zhuǎn)譯者與當(dāng)代詮釋者” 。

集團(tuán)要求每家酒店都深入挖掘并創(chuàng)新表達(dá)所在地的文化內(nèi)核，通過空間、服務(wù)與體驗(yàn)的完整敘事，實(shí)現(xiàn)真正的情感連接與品牌溢價(jià)，從而構(gòu)筑應(yīng)對同質(zhì)化競爭的獨(dú)特護(hù)城河。

廣西崇左雅閣大酒店

雅閣的國際化之路，始終是 “精準(zhǔn)布局”與“深度融合” 的結(jié)合。沿循“一帶一路”倡議，集團(tuán)聚焦于旅游業(yè)潛力巨大且高端供給不足的市場，如尼泊爾、斐濟(jì)等地。

其中，肯尼亞內(nèi)羅畢雅閣大酒店作為非洲標(biāo)桿項(xiàng)目，不僅提供了高標(biāo)準(zhǔn)的國際服務(wù)，更成為促進(jìn)中非經(jīng)貿(mào)與文化交往的重要平臺，生動詮釋了“共商共建共享”的精神，是雅閣“走出去并真正走進(jìn)去”的典范。

肯尼亞內(nèi)羅畢雅閣大酒店

通過本次二十周年的品牌全面升級，雅閣旨在向市場傳遞一個清晰而強(qiáng)大的信號：我們正以更高的標(biāo)準(zhǔn)、更深的底蘊(yùn)和更廣的視野，開啟定義新時(shí)代酒店價(jià)值的新篇章。

生態(tài)協(xié)同與“十五五”藍(lán)圖

國資賦能下的航母啟航

二十周年，是回顧，更是展望。雅閣的未來已與國家級戰(zhàn)略同頻共振，其最具革命性的變化，源于 中國旅游集團(tuán)酒店控股有限公司的戰(zhàn)略投資與生態(tài)賦能。這不僅是資本的聯(lián)姻，更是戰(zhàn)略格局的質(zhì)變。

背靠中國旅游集團(tuán)這艘“文旅航母”，雅閣獲得了獨(dú)一無二的發(fā)展動能：

• 資源協(xié)同： 與中旅旗下景區(qū)、旅行社、客運(yùn)、線上平臺等板塊深度融合，實(shí)現(xiàn) 客源共享、產(chǎn)品聯(lián)動、品牌共振，構(gòu)建覆蓋旅行全生命周期的生態(tài)閉環(huán)。

• 資本與信用背書： 強(qiáng)大的國資背景為存量資產(chǎn)并購、大型項(xiàng)目開發(fā)提供了堅(jiān)實(shí)的資本支撐與信用保障。

• 戰(zhàn)略格局提升： 從單一酒店運(yùn)營，躍升為國家文旅產(chǎn)業(yè)生態(tài)中的關(guān)鍵一環(huán)，參與更高維度的資源配置與戰(zhàn)略規(guī)劃。

依托全新的生態(tài)優(yōu)勢，雅閣的“十五五”戰(zhàn)略清晰而有力：

1、存量資產(chǎn)的價(jià)值煥新主航道： 憑借成熟的改造運(yùn)營與資產(chǎn)管理經(jīng)驗(yàn)，積極參與全國范圍內(nèi)存量酒店資產(chǎn)的收購、改造與提升，成為國有資產(chǎn)保值增值和專業(yè)運(yùn)營管理的典范。

2、“一帶一路”的精準(zhǔn)出海深化： 將國內(nèi)成功的“第三路徑”模式與雅閣范式系統(tǒng)化輸出，在更多共建國家打造像內(nèi)羅畢項(xiàng)目一樣的標(biāo)桿，成為中國文化與友好交往的使者。

肯尼亞內(nèi)羅畢雅閣大酒店

3、文旅融合的創(chuàng)新引領(lǐng)者： 在“酒店+目的地”運(yùn)營、文旅IP打造、低碳智慧酒店等領(lǐng)域進(jìn)行前瞻性探索，定義未來旅居的新范式。

雅閣的二十年，是一條尊重市場規(guī)律、堅(jiān)持長期主義的“慢”路徑，卻也因此收獲了穿越周期的“穩(wěn)”力量。其核心的 “雅閣范式”——即 全球視野、本土生根、文化賦能、生態(tài)共榮——在新時(shí)代被賦予了更豐富的內(nèi)涵。

從洞察二三線市場的“價(jià)值發(fā)現(xiàn)者”，到融入中國肌理的“生態(tài)共建者”，再到今天，依托央企生態(tài)擘畫“國資酒店航母”藍(lán)圖的 “戰(zhàn)略引領(lǐng)者”，雅閣完成了三次關(guān)鍵躍遷。

下一個二十年，中國酒店業(yè)的故事注定屬于那些既能深植中國大地、又能聯(lián)接廣闊世界的企業(yè)。手握“二十年打磨的范式”與“國家隊(duì)賦能的新引擎”雙核動力，雅閣酒店集團(tuán)正以更堅(jiān)定的文化自信、更清晰的戰(zhàn)略布局和更宏大的產(chǎn)業(yè)抱負(fù)，駛向一片更為壯闊的藍(lán)海。