蓋雅干了17年人效數(shù)字化，但直到今天，我還經(jīng)常被各行各業(yè)的老板和高管問到這個問題：

“普森，我們公司人效低，是不是該裁員了？”

這讓我意識到，盡管大家都在談人效，但對于“人效管理”的誤解依然普遍。

今天，我想借著這篇文章，和大家聊聊我看到的一些“反常識”真相：

真正高人效的公司，即不是靠裁員也不是靠加班。

真正高人效的公司，不靠裁員也不靠加班。

這兩年，“人效”確實正在成為企業(yè)管理中被反復提起的一個詞。

據(jù)蓋雅人效研究院對約10000名企業(yè)人效管理者的調(diào)研顯示：高達67.9%的管理者，已將提升人效視為最緊急的經(jīng)營事項。（參見蓋雅人效研究院文章：）

從互聯(lián)網(wǎng)大廠的“降本增效”運動，到制造業(yè)的“機器換人”焦慮，幾乎所有組織都在談人效、算人效。

但與此同時，“人效”也逐漸變成一個讓員工本能抗拒的概念——因為在很多人的經(jīng)驗里，人效往往意味著裁員、降本、加班，意味著更高強度的工作與更低的安全感。

看看社交媒體上的吐槽就知道了：“只要老板一開始講人效，我們就知道，離996和裁員不遠了?！?/p>

蓋雅人效研究院關于人效的文章下的最高贊評論

但這真的是人效的本質(zhì)嗎？

在服務了數(shù)千家頭部企業(yè)后，我發(fā)現(xiàn)了一個并不那么符合直覺的事實：

真正長期保持高人效的公司，恰恰很少通過裁員和加班來解決問題。

相反，它們往往更加克制擴張，更愿意在系統(tǒng)和能力上投入，也更強調(diào)減少無效動作，而不是榨取個體。

人效的問題，從來不是“人不夠努力”，而是“組織到底在用一種什么樣的方式使用人”。

人效不是裁員，而是對業(yè)務的重新判斷

在很多公司，人效討論往往從“人是不是太多”開始。

然而，真正值得被優(yōu)先檢視的，往往并不是人，而是業(yè)務本身。

我觀察到，大量低人效組織的共同特征，是業(yè)務邊界的不斷膨脹。

一個新機會出現(xiàn)，就順手立一個項目；一個方向看起來有想象空間，就快速拉一支團隊；至于這些業(yè)務是否真的具備戰(zhàn)略價值，是否能形成規(guī)模效應，往往并沒有被嚴肅評估。

結(jié)果就是，組織表面上在高速運轉(zhuǎn)，實際上卻在同時供養(yǎng)大量邊際貢獻極低的業(yè)務單元。

在這種情況下，即便通過裁員短期改善了人均指標，也只是延緩問題的爆發(fā)。

因為真正拖累人效的，是那些本不該存在的業(yè)務，而不是承載這些業(yè)務的人。

從這個意義上講，裁業(yè)務永遠比裁人更重要。

當組織能夠?qū)Α安恢档美^續(xù)投入的事情”保持足夠的清醒，人效問題往往會自然緩解。

我之前在視頻號，也和大家討論過這個話題

人效不是省錢，而是先花錢

另一個常見誤區(qū)，是將人效簡單理解為“降低人力成本”。

然而，如果去調(diào)研那些人效長期領先的公司，會發(fā)現(xiàn)一個并不直觀的事實：它們的人均成本，往往并不低。

高人效并不來自于便宜的人，而來自于高質(zhì)量的產(chǎn)出。

而高質(zhì)量產(chǎn)出，幾乎必然依賴于投入：更好的工具、更成熟的系統(tǒng)、更穩(wěn)定的流程，以及更高能力密度的人才結(jié)構(gòu)。

這些都需要真實的成本。

問題的關鍵不在于“花不花錢”，而在于“錢花在什么地方”。

把錢花在彌補系統(tǒng)缺陷上，是無底洞；把錢花在消除重復勞動、減少決策摩擦上，反而會形成長期復利。

從長期看，人效本質(zhì)上是一種投資回報率，而不是簡單的成本控制。

人效更不等于讓員工更忙

我也常提醒管理者警惕一種現(xiàn)象：在很多組織中，“忙”被當作一種積極信號。

日程排滿、消息不斷、會議連軸，似乎意味著組織正在高效運轉(zhuǎn)。

但事實上，忙碌往往是低效的外在表現(xiàn)。

員工之所以忙，通常不是因為任務本身復雜，而是因為組織中存在大量不必要的動作：重復匯報、信息不同步、決策反復、目標搖擺。

這些動作疊加在一起，消耗了大量時間，卻并沒有創(chuàng)造相應的價值。

真正高人效的組織，反而會刻意為員工創(chuàng)造“不被打擾的時間”。

因為只有在相對空閑、穩(wěn)定的狀態(tài)下，人才有能力進行判斷、思考和改進。

減少動作，而不是增加動作，是提升人效最直接、也最被低估的方式。

人效不是要求每個人都優(yōu)秀，

而是結(jié)構(gòu)本身要正確

很多管理者在面對人效問題時，會下意識地把焦點放在“人本身不夠好”上，試圖通過培訓、激勵或淘汰來提高整體水平。

但現(xiàn)實中，人效的決定因素往往并不在于平均能力，而在于關鍵崗位的配置是否合理。

并不是每一個崗位都需要頂尖能力。

真正決定組織效率的，是那些具有高杠桿效應的位置——比如戰(zhàn)略決策、產(chǎn)品定義、技術架構(gòu)、資源配置。

一旦這些位置出現(xiàn)偏差，哪怕執(zhí)行層再努力，也很難彌補方向性的損失。

高人效組織的核心能力，并不是把每個人都變成精英，而是把最合適的人，放在最關鍵的位置上，并通過系統(tǒng)化手段，讓普通崗位也能穩(wěn)定產(chǎn)出。

人效從來不是 HR 的課題，

而是一號位的責任

在人效討論中，HR 經(jīng)常被推到前臺，被要求優(yōu)化編制、調(diào)整考核、設計激勵機制。

但如果戰(zhàn)略本身不清晰，業(yè)務方向反復搖擺，再精細的管理工具也只能起到局部修補的作用。

人效的真正決定因素，是組織是否知道自己要去哪里，以及哪些事情值得被持續(xù)投入。

這個問題，只有一號位才能回答。

人效不是管理技巧的結(jié)果，而是戰(zhàn)略選擇的自然呈現(xiàn)。

當方向正確、邊界清晰、決策穩(wěn)定，人效往往不需要被“刻意管理”。

人效的本質(zhì)，是減少錯誤，而不是增加努力。

如果一定要讓我用一句話總結(jié)人效管理的核心，那或許是：

人效的提升，不是讓人多做一點正確的事，而是讓組織少做一些錯誤的事。

當不該存在的業(yè)務被及時止損，當無意義的動作被持續(xù)削減，當關鍵決策被交到合適的人手中，人效往往會作為一種“結(jié)果”，自然出現(xiàn)。

這或許正是人效最反常識、也最接近常識的地方。

那么，回到你自己身上，你所在的組織，是在通過“折騰人”來抓人效，還是在通過“優(yōu)化系統(tǒng)”來釋放人效呢？

歡迎在評論區(qū)，和我聊聊你的觀察。

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