一直到很多年后，張道才還清晰地記得那個日子。

那一天，他遇見了未來。

老先生找到了“新世界”

2008年9月6日，浙江三花控股集團董事局主席張道才帶著兩名助手赴蕭山寧圍鎮(zhèn)萬向集團總部，例行拜訪了魯冠球。他們是同一代創(chuàng)業(yè)者，都屬“84派”企業(yè)家，是老朋友，也是老兄弟。張說：“我們定期會進行交流。”

那一天，他們交流了在中國加快轉變經濟發(fā)展方式的大背景下，企業(yè)如何轉型升級的思考與實踐體會。

他們談起了新能源汽車。

張道才告訴魯冠球，三花未來五到十年，要從“成本領先”走向“技術領先”，從機械類部品為主的開發(fā)向電子、電控為主的子系統(tǒng)集成開發(fā)提升，在制冷、空調、傳統(tǒng)汽車和新能源汽車空調系統(tǒng)內專注深耕，力爭成為全球行業(yè)內新興的領導者。

魯冠球說，三花的路徑與萬向從零部件產品延伸到組件產品，最后是系統(tǒng)集成的發(fā)展路線很相似。他著重介紹了萬向未來在電動汽車產業(yè)鏈的布局和搶占新能源發(fā)展制高點的戰(zhàn)略路線圖。

他還叫人搬了塊公交大巴車電池過來，興致勃勃地給張道才介紹萬向在電池上的布局和突破。

“那一天，我從交流中獲益匪淺，更加堅定了三花沖入新能源汽車熱管理領域的信心。我后來一直把那一次拜訪當作三花新能源汽車業(yè)務的起點。就像在1989年我出國看到了‘新世界’一樣，在那一天，我遇見了未來?！睆埖啦耪f。

十幾年過去了，三花已經成為了新能源汽車熱管理領域的霸主，張道才依舊不停地給集團的年輕人寫“小作文”，講述三花的過去、現(xiàn)在和未來；萬向還是那個萬向，只是魯冠球先生則于2017年10月25日仙逝，留下一棵“常青樹”的形象，搖曳在中國民營企業(yè)家心中。

萬向的新能源汽車夢始于1999年，那時候魯冠球被“天更藍、地更綠、水更清、空氣更清新”的美景觸動，決定告別傳統(tǒng)汽車夢，轉向新能源。他后來說：“如果以前造汽車是想找一個賺錢的產業(yè)，而現(xiàn)在選擇新能源車，首先想的不是賺錢，是基于對未來的趨勢考慮，因為那是10年、20年以后的世界?！?/p>

就在張道才與魯冠球會面的2008年，萬向拿到了2010年上海世博會使用的全部2070輛電動汽車和園區(qū)觀光車的訂單，合同金額2億元，是當年全球最大的電動汽車采購訂單。

一個看起來不錯的“新世界”出現(xiàn)了。

老先生們?yōu)槭裁茨苷业叫率澜纾?/strong>

我們重新審視中國工商界，不難發(fā)現(xiàn)，很多走在潮流前頭的，都是曾經“土得掉渣”的老企業(yè)——華為、美的、萬向、三花、三一……它們歷久彌堅，昔年屹立潮頭，今天還在潮頭；為它們發(fā)現(xiàn)“新世界”的，還是那些老先生——任正非、何享健、魯冠球、張道才、梁穩(wěn)根……

老先生們?yōu)槭裁茨苷业健靶率澜纭辈⒃凇靶率澜纭崩飶膹娜萑?、游刃有余?/p>

我的結論是：活得長，看得遠，扎得深，耐得住。

老先生都是“84派”企業(yè)家，像魯冠球等，真正創(chuàng)業(yè)要上溯到1960年代創(chuàng)立“社隊企業(yè)”。他們大都完整經歷了共和國的變遷，親身體驗了一個國家經歷重重磨難后如何極速完成了三次工業(yè)革命，從機械化、電氣化到信息化。他們中有人正在親歷人工智能和機器人帶來的第四次工業(yè)革命。

活得足夠長，跨越過大周期之后，他們的經驗就彌足珍貴。

他們最寶貴的經驗，就是“不在改革中犯錯誤”，不逆潮流而動，既懂得乘勢，也懂得順勢而為。

所謂大勢，無非是與時代同呼吸，與國家共命運。魯冠球1999年開始做新能源汽車夢，就是看到了未來中國對于“藍天、綠水、青山”的訴求。張道才2008年切入新能源汽車賽道，也是察覺到了“綠色、低碳、環(huán)?！钡拇髣荨?/p>

中國第一代民營企業(yè)，大都是制造企業(yè)，是改革開放早期“犧牲環(huán)境發(fā)展經濟”的作惡者，也是受益者。保護“藍天、綠水、青山”，探索可持續(xù)發(fā)展的路徑，既是經濟發(fā)展的趨勢，也是它們的責任和救贖。

跟著大勢走，不一定能走到未來，但方向不會錯；若是足夠能熬，準備充分，“新世界”的大門就一定會被叩開。他們很幸運，沒熬多久。2009年，中國政府出臺新能源汽車補貼政策，將電動汽車納入補貼范疇，強力助推的新市場迅速成型?！靶率澜纭毕螋敼谇颉埖啦潘麄儚堥_了雙臂。

看得遠也是這些老先生們的一種特質。這些老先生們，在改革開放初期創(chuàng)業(yè)，對于政策變化極其敏感。他們是《新聞聯(lián)播》和《人民日報》的忠實受眾，通過新聞判斷“風向”已經成了他們的本能。

小“風向”影響市場供求，大“風向”決定趨勢變化。他們在大小“風向”的切換中，小心翼翼地探路。他們本質上都是堅定的市場主義者。三花的張亞波說：“我父親（張道才）是一個堅定的市場主義者。他相信市場，相信市場力量?！?/p>

市場主義者信奉充分競爭、優(yōu)勝劣汰，信奉品質和客戶。堅定的市場主義者從來不會只為當下市場投資，他們會看得更遠，看未來的市場，看“新世界”的需求。

2016年美的開始收購庫卡時，庫卡已經連續(xù)三年營收下滑。超過300億的總收購額使美的在當時被不少人詬病為“投機”、“嘩眾取寵”?？焓赀^去，美的救活了庫卡，中國市場成為庫卡的主場；庫卡改變了美的，讓美的通過技術整合完成了躍遷，從傳統(tǒng)小家電公司真正成為了走進“新世界”的未來企業(yè)。

這是一個看起來與老先生無關的故事，故事的主角是美的第二代領導者方洪波。2012年，美的創(chuàng)始人何享健退休，將權力棒交給了方洪波。在此之前，何享健為美的確立了股東、董事會、經營團隊“三權分立”的經營模式。為了保證方的順利接班，何享健還清理了美的內部的何氏家族力量。

方稱其一直不清楚何享健是如何看上自己的，但何卻稱自己最大的成就是發(fā)現(xiàn)方洪波這位人才。與看市場看得遠的老先生相比，看傳承看得遠，將企業(yè)傳承置于血脈傳承之上的何享健，同樣看到了更遠處。

有人看到市場的遠處，有人看到傳承的遠處，任正非看到的是技術的遠處。2016年，任正非在全國科技創(chuàng)新大會上發(fā)言說：“重大創(chuàng)新是無人區(qū)的生存法則，沒有理論突破，沒有技術突破，沒有大量的技術積累，是不可能產生爆發(fā)性創(chuàng)新的?！薄叭A為正在本行業(yè)逐步攻入無人區(qū)、處在無人領航，無既定規(guī)則，無人跟隨的困境?！?/p>

這是“無人區(qū)”第一次在中國工商界變成一個熱門詞匯。從此之后，探索“無人區(qū)”成為一批市場領先但遭遇技術瓶頸的中國制造企業(yè)的目標。以前有個說法，歐美企業(yè)完成技術突破，中國企業(yè)進行技術優(yōu)化和市場適配。“無人區(qū)”的目標出現(xiàn)后，“突破”成為了中國制造企業(yè)的新方向。

華為在2020年達到8193億元的營收歷史高點，經歷過幾年陣痛后，2024年營收達到8621億元。這是沒有“榮耀”的營收，是貿易戰(zhàn)與卡脖子后的重新崛起，是老先生對“新世界”的熱望與堅持。

與老先生們相呼應的是，他們創(chuàng)立的企業(yè)都扎得深。中國民營企業(yè)做大做強的過程，本質上就是企業(yè)擴張的過程。有的企業(yè)選擇橫向擴張，通過平行并購擴大規(guī)模；有的企業(yè)選擇縱向擴張，專注一個領域做深做透，大部分成功企業(yè)，則選擇縱向為主，橫向為輔的混合擴張模式。專注，就是門檻。

譬如萬向，得名源自其最初的產品萬向節(jié)，是汽車驅動系統(tǒng)萬向傳動裝置的核心部件；三花的起家產品四通換向閥，則是空調系統(tǒng)改變流體流向的核心閥件；華為是從代理用戶交換機轉型為自主研發(fā)用戶交換機開始自己的征程；美的是從小家電開始自己的霸主之路……

最初的產品決定了企業(yè)的基因。它們選擇沿著最初的路走下去，在一個領域里深耕，并將這個領域擴展為一個縱深更強大的新領域。譬如三花，最初耕耘的是“制冷”，后來耕耘的是“熱管理”，最終定位于“溫度控制”。

深耕一個領域的優(yōu)勢是，企業(yè)所有的資源積累都可以重復利用，無論身處行業(yè)的哪個位置，都不必重新經歷“從0到1”的磨難；其風險則在于，如果產業(yè)規(guī)模太小，一旦領域邊界收縮，企業(yè)將只能選擇小而美的“做強”，很難成長為大企業(yè)。所以對那些老先生們來說，扎得深不是對他們的考驗，不斷拓展產業(yè)邊界，甚至開創(chuàng)出新產業(yè)，才是他們的極限。

用王育琨的說法，老先生們身上都有股“地頭力”，他們都是“頭拱地的人”。“頭拱地的人，都有出息。頭拱地沒有過不去的火焰山?！?/strong>

差不多十年前，我有一次與張道才先生交流。他給我介紹了三花的中央研究院，說我們現(xiàn)在有66個博士。我們準備在新能源汽車領域大展身手。我跟他說，三花在四通閥、電子膨脹閥這幾個產品線上已經是全球第一了，但未來競爭態(tài)勢已經從傳統(tǒng)汽車產業(yè)進入到新能源汽車產業(yè)，這是一個更大的產業(yè)，三花的競爭對手也已經變了，變成了像日本電裝這樣的企業(yè)。

老先生沉默了片刻，說：“我看660個博士也不夠啊?！彼蝗灰庾R到，企業(yè)升級了，競爭對手也發(fā)生了改變，原來是跟細分行業(yè)里的對手競爭，現(xiàn)在要跟塊頭更大的世界五百強去競爭了。

在制冷領域深耕下去，三花才有機會將產業(yè)邊界拓展至“熱管理”、“溫度控制”。同樣的邏輯，華為所深耕的始終是“通信”，從交換機開始，一直到大型通信設備、消費電子產品、新能源汽車系統(tǒng)，其邊界核心都是“通信”。

錨定了自己的位置，也就錨定了前行的邊界。企業(yè)探索“無人區(qū)”，可以越界而行，但越界的目的不是突破界限，而是擴展邊界。

最近二十年中，中國誕生了很多新產業(yè)，也有很多老產業(yè)穿上了新衣服。這里面有“翻新”，但更多是創(chuàng)新。

與年輕人相比，老先生們還有一種特殊稟賦——耐得住。用任正非的說法，“耐得住”就是“戰(zhàn)略耐性”或者“戰(zhàn)略定力”。

任正非在2016年的全國科技創(chuàng)新大會上發(fā)言說：“從科技的角度來看，未來二、三十年人類社會將演變成一個智能社會，其深度和廣度我們還想象不到。越是前途不確定，越需要創(chuàng)造，這也給千百萬家企業(yè)公司提供了千載難逢的機會，我們公司如何去努力前進，面對困難重重，機會危險也重重，不進則退。如果不能扛起重大的社會責任，堅持創(chuàng)新，遲早會被顛覆?！?/p>

“大機會時代，一定要有戰(zhàn)略耐性?！?/strong>

相較于更急功近利的年輕人，老先生們的心境、面對各種考驗、各種環(huán)境變化時的定力明顯更強。這是閱歷所賦予的寶貴經驗，也是時間所饋贈的禮物。

沒有戰(zhàn)略定力，戰(zhàn)略搖擺不定，就談不上戰(zhàn)略，至多是一種手段，而戰(zhàn)略一旦淪為手段，就會變得淺薄短視。沒有戰(zhàn)略定力，戰(zhàn)略就會變成“策略”，就會在妥協(xié)中扭曲變形，就會在巨大的人性考驗面前一敗涂地。

老先生們見多識廣，老而彌堅，目光如炬。當他們決定做一件事情的時候，比年輕人更耐得住性子，或者說，他們比年輕人更有資本耐得住性子——這些老先生大都沒有資本的壓力，沒有KPI考核，他們眼里只有“趨勢”、“戰(zhàn)略”、“路徑”、“模式”這些宏大詞匯。他們的思考，也更自由從容。

至為關鍵的是，老先生們“說人話”。他們所描述的戰(zhàn)略、選擇的方向，通俗易懂，跟“不拿群眾一針一線”同樣的味道，從公司高管到產線工人，都聽得明白，理解深度或有不同，但同一刻度卻不會出現(xiàn)偏差。

年輕人喜歡新的東西，喜歡把戰(zhàn)略描述得玄之又玄，每個人都有獨特的理解。理解上有偏差，執(zhí)行上必定走形。很多公司，都是壞在了戰(zhàn)略上。

通往新世界的路

通往“新世界”的大門有很多條路，最短的一條，是老先生們找到的路。

那些老先生們，很多都是從農業(yè)社會出發(fā)，走過將企業(yè)家的貢獻與尸骨一起埋葬的年代，走過漫長的幾乎看不到未來的時光，最終在1978年冬天走到了希望的田野上。

他們相信國家的承諾，相信未來，滿眼希望。那個年代的人，生氣勃勃，充滿了創(chuàng)造力。整個國家也探索著未來，先是用“商品經濟”為民營企業(yè)松綁，接著用“社會主義市場經濟”為它們統(tǒng)一正名。

也正是在與時代同呼吸、與國家共命運的過程中，這些老先生們萌生出了危機感和責任感。

危機感源自對企業(yè)未來的不確定性。任正非寫《華為的冬天》，將這種危機感描述得淋漓盡致。

責任感源自對社會的義務。他們也正是在成長過程中意識到，“可持續(xù)”三個字的重要性；他們也是在參與國際競爭的過程中，意識到有時一家企業(yè)可以代表一個國家。

那一代人終歸是老了，最年輕的李書福和王玉鎖，一個62歲，一個61歲。幾乎每年都有“84派”知名企業(yè)家過世的消息，就像落葉歸于泥土，塵埃歸于塵埃。

無論還在砥礪前行，或者頤養(yǎng)天年，他們身上的責任和枷鎖都很容易讓人想起約翰·亞當斯的那句話：

“我必須學習政治和戰(zhàn)爭，這樣我的兒子們就可以有學數(shù)學和哲學的自由，我的兒子們應該去學數(shù)學和哲學、地理、自然歷史、造船學，為的是使他們的孩子有權利去學繪畫、詩文、音樂、建筑、雕塑、編織和瓷器?！?/p>

政治家如此，企業(yè)家也如此，國家更是如此。當老先生們開始走向凋零，他們留下的不僅僅是曾為中國工商界開創(chuàng)的各種“從0到1”，更是閃爍著微光的道路。

它也許通往“新世界”。

編輯｜馬小

微信號｜商業(yè)人物

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