市場的反饋也給了徐福記更好的回饋。2025年截至目前，在大賣場超市渠道，徐福記散裝糖果市場份額高達34%、散裝巧克力33%、散裝糕點也穩(wěn)居榜首，散裝果凍位列第二。一系列的數據都在證明，徐福記之所以能保持市場份額領先，于其與經銷商建立基于互信的長遠合作關系息息相關，善待經銷商的同時反而能夠獲得更持續(xù)、更健康的增長動力。

近日，納食在與一位經營休閑食品多年的經銷商交流時，聽到他如此感慨：“現在選品牌合作，不僅要看產品好不好賣，更要看廠家講不講義氣。有的品牌任務壓得兇、價格放得亂，我們墊錢囤貨，最后卻賺不到錢，真是有苦說不出。”這番話，扎中了很多經銷商的內心。也尖銳地指向了快消行業(yè)一個普遍存在卻常被忽視的癥結：廠商關系的失衡與信任的脆弱。

難道廠商之間，只能互相算計？

當然不是。納食注意到，行業(yè)中也有一些企業(yè)，正悄悄改變游戲規(guī)則。比如徐福記，擁有超過3500家經銷商，卻能保持渠道穩(wěn)定，并連續(xù)多年實現業(yè)績增長。同樣是快消賽道，為什么徐福記能讓經銷商死心塌地跟著干？答案其實很簡單：把經銷商當“自己人”，而不是“賺錢工具”。

失衡的廠商關系

“我們不怕競爭，怕的是內部消耗。廠家把貨壓給我們，就等于把風險轉給了我們�！币晃唤涗N商的抱怨，點出了眼下最常見的矛盾。

經銷商曾經是渠道里的“關鍵樞紐”，如今卻常被當成“接貨工具”和“資金池”。品牌要銷量、要增長，最簡單粗暴的方式就是加大壓貨。至于貨賣不賣得動、經銷商賺不賺錢，似乎不在首要考慮范圍。而一旦市場出現竄貨、價格混亂，受損最直接的就是經銷商。投入的資金、人力、倉庫，都可能因為一場價格戰(zhàn)而白費。這種模式下，廠商之間看似是合作關系，實則充滿了博弈與猜忌。

當然，納食并非要全盤否定構建良性廠商關系的努力與可能。市場上如徐福記這樣的案例就值得深究，其合作的重心，顯露出從“壓貨博弈”向“市場共建”轉向的意圖。然而，此類案例之所以被廣泛稱道，恰恰反襯出其稀缺性，它的實現，必須始于品牌商主動讓利、重構規(guī)則、進行深度的利益捆綁的戰(zhàn)略抉擇，而非僅僅停留在口號層面。

從“善待”到“共贏”

面對行業(yè)共性難題，徐福記的做法值得借鑒。總裁劉興罡加入徐福記第一天就定了規(guī)矩：“三個善待”（善待經銷商、善待員工、善待費用），而“善待經銷商”排在第一。這份理念，不是掛在墻上的口號，而是實打實的行動。

經銷商最怕什么？無非是價盤亂、費用核銷慢、壓貨風險。徐福記的對策，精準戳中了這三個痛點。

第一，守住價格底線，就是守住經銷商的命脈。徐福記總裁劉興罡在上任之初便深刻認識到，竄貨亂價是經銷商的天敵，也是廠商信任的第一毒瘤。他上任首月就成立了專門的市場管控部門，發(fā)現竄貨立刻查處，絕不姑息。這看似簡單的操作，卻給經銷商吃了定心丸。

第二，別讓經銷商為現金流發(fā)愁。快消經銷商最缺的就是現金流，行業(yè)里6-12個月的財務結案周期，讓很多人資金周轉捉襟見肘。徐福記直接把這個周期砍到45天內，讓經銷商的費用能快速回籠、循環(huán)經營。更貼心的是，每逢旺季，徐福記會給經銷商提供1.5-2億元的年免息授信，十年下來累計約25億元，解決備貨資金壓力。甚至主動給經銷商的倉庫投保財產險，2023-2024年就處理了8起理賠，賠了80萬元，火災、水災等意外損失全兜底。這種“你敢跟著干，我就敢?guī)湍憧浮钡牡讱猓尳涗N商徹底不用慌！

第三，教你經營，還陪你成長。好廠家不僅要“輸血”，更要“造血”。徐福記從不只要求經銷商賣貨，還花大力氣幫他們提升能力：針對喜鋪經銷商搞抖音直播培訓，全額請第三方專家授課，手把手教數字化運營。就像一位經銷商說的：“跟著徐福記，不僅會經營產品，還能學到新東西，就算市場變了，也有底氣應對�！边@種“授人以漁”的做法，讓經銷商能夠與品牌共同應對市場變化，實現真正的共同成長。

尤為值得一提的是徐福記推行的“三交”原則：交心、交情、交義。通過開放工廠參觀、協(xié)助開展訂貨會等具體行動，徐福記讓商業(yè)合作充滿了人情溫度。這種超越單純交易關系的互動，構建起牢固的情感紐帶，成為渠道忠誠度的堅實保障。

徐福記成績單就是其善待經銷商最好的證明：連續(xù)四年實現市場份額的增長、覆蓋200萬家終端門店，深耕下沉市場；在2025年新春年糖發(fā)布會上，原計劃800人的會議吸引了1100多名經銷商參與，達成10億元訂單。這些成績的背后，是3500家經銷商愿意跟著徐福記推新品、拓市場。

構建價值共生新生態(tài)

徐福記的實踐表明：破解快消行業(yè)的渠道困局，需要從根本上改變廠商關系的底層邏輯。

納食認為。廠商關系需要從"管理控制"轉向"賦能共建"。品牌方應該意識到，在渠道碎片化的今天，任何一個品牌都無法獨自完成對所有銷售場景的覆蓋。與其試圖"控制"渠道，不如通過賦能幫助經銷商提升競爭力，從而實現共贏。

最重要的是，廠商合作需要建立長期主義的價值觀。初期的投入看似增加了成本，但當經銷商利潤穩(wěn)定、能力提升、信心充足時，他們會更愿意投入資源深耕市場、推廣新品，相反也會驅動品牌銷售增長和市場地位鞏固，增長帶來的收益又能支持品牌對渠道進行更多投入，從而形成一個不斷增強的正向循環(huán)。

而這一正向循環(huán)的起點，始終錨定在產品本身——讓經銷商愿意賣的前提，是產品讓消費者愿意買、樂于回購。徐福記持續(xù)以消費者為中心的思維打磨產品，打造消費者認可的產品，這份來自市場的認可，正是經銷商信心最堅實的根基，也是徐福記持續(xù)增長的核心動力。

以好產品夯實經銷商信心

近幾年，徐福記連續(xù)增長，而增長的背后是源于以消費者為中心的本心，去打造出好的產品，具有特質的產品。以其常年賣斷貨的酥心糖為例，花生、芝麻、堅果與糖的獨特配方比例，搭配傳統(tǒng)師傅的拉糖工藝，糖皮更從64層升級至128層，口感更酥、更脆，達到輕輕一咬就酥碎的口感，滿口留香。市場上即便不乏模仿者，也始終無法復刻其工藝與風味，最終黯然退場。這樣的“爆款產品”，讓經銷商推廣時更有底氣，也更愿意主動投入資源。經銷商看重的也是品牌和產品力，新春年糖發(fā)布會經銷商踴躍參加就說明這一點：“來看看今年有什么新品，我們都非常期待，說名額有限，我們都要爭取去。”

在新年糖方面，徐福記深刻理解消費者對美學日益提升的需求，每年對包裝進行升級，融入了諸如朝代服飾元素等中式美學靈感。徐福記深信，新年糖不僅是糖果，更是傳遞中式美學和年節(jié)儀式感的重要載體。因此，品牌傾注匠心于包裝設計，希望當消費者打開新年糖時，不僅能品嘗到美味，更能從視覺上感受到驚喜，由衷地發(fā)出“這些糖好美”的感嘆。

做到美還不夠，徐福記對新年糖的產品組合還進行了精心的選擇，既有小朋友喜愛的棒棒糖、長輩偏好的酥心糖、年輕人熱衷的DIY棉花糖，以及全家共享的橡皮糖和流行口味的果干軟糖等，致力于滿足不同年齡段家庭成員的口味偏好。徐福記做產品的初心正如徐福記總裁劉興罡所言：“我們認真地打磨產品，內心深處是想做一款消費者帶回家，不論是包裝還是口味都有驚喜，又能滿足全家人喜歡的糖果。”

結語

開頭那位經銷商最后說："其實我們不怕投入，怕的是投入沒有回報；不怕競爭，怕的是內部互相消耗。"快消行業(yè)的戰(zhàn)爭，早就不再是品牌之間的戰(zhàn)爭，而是供應鏈的戰(zhàn)爭、渠道信心的戰(zhàn)爭、伙伴忠誠度的戰(zhàn)爭。其實廠商關系的真相很簡單：兌現比承諾重要，效率比笑臉重要，解決比解釋重要。

快消行業(yè)的變革只會越來越快，但萬變不離其宗：善待經銷商，就是善待自己的未來。當品牌把經銷商當成珍貴的資產，而不是可替代的成本中心，當經銷商把品牌當成事業(yè)的依靠，而不是賺錢的跳板，這樣的伙伴關系，才能穿越市場周期，實現真正的長久共贏。

而那些愿意和經銷商“雙向奔赴”的品牌，最終會發(fā)現：最寶貴的財富，從來不是多少門店、多少銷量，而是一群愿意陪你共闖風雨的“自己人”。因為商業(yè)世界里，最堅固的護城河，從來不是產品，而是人心。