點擊上圖，查看往期優(yōu)秀營銷數(shù)字化案例

來源：快消江湖 ID：Zhoupukuaixiao 作者：快消江湖

···編者按···

宗馥莉與娃哈哈集團的繼承博弈，遠非簡單的權力交接，而是揭示了傳統(tǒng)企業(yè)在代際傳承中面臨的“名實分離”困境。文章指出，宗慶后早在二十年前便通過體外公司（如宏勝集團）掌控了娃哈哈的實際產(chǎn)業(yè)鏈，而集團僅保留商標“空殼”。這種結構雖在早期規(guī)避了風險，卻為繼承埋下隱患——宗馥莉的激進改革（如人事清洗、商標轉讓嘗試）實為保障其控制實體的生存權，而非爭奪虛名。

在數(shù)字時代，品牌價值不僅依賴于商標法律權屬，更與數(shù)據(jù)資產(chǎn)、供應鏈協(xié)同及消費者連接深度綁定。宗馥莉的“娃小宗”計劃，本質(zhì)上是對品牌數(shù)字生態(tài)自主性的試探，若輔以數(shù)字化用戶運營，或可削弱對原品牌的依賴。

未來，企業(yè)傳承需超越產(chǎn)權博弈，轉向“數(shù)字資產(chǎn)整合”。通過數(shù)據(jù)中臺打通名實壁壘，將商標、產(chǎn)能、渠道全面數(shù)字化，或許能為娃哈哈這類企業(yè)找到繼承新解——既保障國資權益，又激活民營活力。

···正文···

一場醞釀近二十年的接班大戲，在十五個月內(nèi)演完所有高潮戲碼。少帥接班，清洗元老，奪取商標，遭遇反擊，另立門戶……宗馥莉的每一步，都足夠戲劇。然而，如果只將這場風波當作簡單的繼承人奪權博弈，反而錯過了關鍵看點。撥開戲劇性的煙霧，我們會發(fā)現(xiàn)

，宗馥莉爭奪的核心，或許從來不是公司本身。

表面上看，娃哈哈過去一年多的風波是一場關于繼承的權力博弈，但若審視其過去二十年的生意實質(zhì)，便會發(fā)現(xiàn)一個截然不同的故事。

從2003年娃哈哈和達能的紛爭開始，我們所看到的娃哈哈集團只是水面之上的冰山一角，而圍繞娃哈哈這個品牌展開的龐大商業(yè)帝國，完全潛藏在水面之下。手握商標的娃哈哈集團，更像一個擁有名份的“擺設”。爭或不爭，變或不變，對水面之下的龐大冰山影響甚微。

而作為宏勝集團的實際控制人，宗馥莉接班娃哈哈的唯一核心目的，就是確保這個水下冰山能繼續(xù)安全使用“娃哈哈”商標。

除此之外，接班集團本身，對她來說毫無意義。

因此，這場博弈真正的看點不在她個人的進退，而在于：國資股東是否會以商標授權為籌碼，重談利益分配？宏勝集團又是否可能天價買下品牌，永絕后患？

換言之，她的離場，并非結局。另一場水面之下的漫長較量，才剛剛開始。

解剖冰山真面目：名與實的二十年分離

想要更好地理解這場博弈，就需要回到二十年前，娃哈哈與法國達能的控制權之爭。正是這場“達娃之爭”，促使宗慶后構建了一個獨立于娃哈哈集團之外、由家族完全掌控的龐大商業(yè)網(wǎng)絡。這一網(wǎng)絡的核心主體包括：

• 宏振投資：掌管銷售與投資命脈。

• 宏勝集團：專司生產(chǎn)，是體系中的核心。

• 三捷投資：負責非娃哈哈業(yè)務的投資。

• 其他一系列由宗慶后設立的投資平臺，用于分配利益并強化控制。

至此，娃哈哈的生產(chǎn)、銷售與投資，幾乎已全部裝入宗氏家族管理的各個主體之中。其中，宏勝集團地位尤為關鍵。它長期承接娃哈哈近三分之一的生產(chǎn)，且多為高利潤產(chǎn)品線；至2024年初，已在全國布局19個生產(chǎn)基地、48家子公司、104條現(xiàn)代化生產(chǎn)線。

換句話說，早在二十年前，宗慶后就完成了一場關于娃哈哈的“名實分離”。

“名”在水上：我們所熟知的杭州娃哈哈集團有限公司，作為國資參股的合資企業(yè)，持有“娃哈哈”商標權。它是法律意義上的品牌化身，是浮于水面的冰山一角。

“實”在水下：真正創(chuàng)造價值的整個產(chǎn)業(yè)鏈——從研發(fā)、原料、制造到物流，則被系統(tǒng)地置于由宗氏家族絕對控制的“體外公司”網(wǎng)絡中。截至2022年底，國資參股的娃哈哈集團總資產(chǎn)僅58.07億元，凈利潤1871.28萬元；而宗氏家族控制的“體外公司”總資產(chǎn)高達370.47億元，凈利潤47.67億元。

因此，對于宗馥莉而言，娃哈哈集團更像一塊名不副實的空殼，而宏勝集團則是一枚有實無名的定時炸彈。她的核心命題，是如何讓“名”與“實”合一，讓她的“娃哈哈”，名副其實。

宗馥莉的棋局：避險與確權

這樣一來，宗馥莉上任后的所有激進操作，如果置于“繼承人奪權”的框架下，顯得充滿攻擊性甚至破壞性；但若從“體系外公司所有者”的視角審視，則每一步都充滿了務實邏輯。

她的第一步棋，落在最關鍵的人事與組織上。上任僅一個月，娃哈哈董事會便迎來大換血，來自宏勝集團的親信接替了諸多老臣。變革不止于高層，大量員工的勞動合同被要求從集團改簽至宏勝。

一系列舉動，將人事與團隊的核心，悄然導向她個人完全控制的體系，消除集團內(nèi)部可能威脅穩(wěn)定授權的不確定性。

第二步棋，則直指核心。2025年2月，娃哈哈集團公告，計劃將387件“娃哈哈”商標轉讓至杭州娃哈哈食品有限公司，該公司由宗馥莉通過宏振投資控股，她企圖從根本上解決授權風險，完成“名實統(tǒng)一”。

但這無疑觸碰了國資的根本紅線。同年8月，宗馥莉因商標轉讓與國資股東產(chǎn)生紛爭，被指試圖將“娃哈哈”商標轉移至個人控股公司，引發(fā)合規(guī)性爭議。

至此，局面陷入一種微妙的僵持：集團手握商標所有權這張法律底牌，宏勝則緊握產(chǎn)能與供應鏈這條實體命脈，雙方陷入既摩擦不斷、又不得不共生的困局。

于是，第三步棋作為“威懾”被擺上棋盤。2025年9月，就在宗馥莉辭去娃哈哈全部職務的同時，宏勝集團向經(jīng)銷商下發(fā)通知，明確因商標使用合規(guī)問題，決定自2026年起啟用全新品牌“娃小宗”。

盡管市場反應并不樂觀，“娃小宗”計劃被暫時擱置，但其戰(zhàn)略意圖已然達成�！巴扌∽凇豹q如一枚未引爆的炸彈，它的存在向股東宣告，宏勝具備獨立運轉的完整能力，分裂可以作為終極選項。

縱觀全局，宗馥莉所有動作其實都服務于一個根本訴求：保障由她控制的宏勝集團生存與發(fā)展的絕對安全。

水面上的集團權位，對她而言價值有限。

因此，宗馥莉的退出，并非終局，而是另一場較量的開始——

• 娃哈哈集團擁有法律上的商標所有權�？赏{“斷供”品牌，讓宏勝的龐大產(chǎn)能閑置；

• 宏勝集團（宗馥莉）則擁有事實上的全產(chǎn)業(yè)鏈控制權。可威脅“斷供”產(chǎn)品，讓“娃哈哈”品牌空轉。

雙方都握著能讓對方重創(chuàng)的開關，但誰也不敢先按下。

未來的所有故事，無論是煎熬的磨合、昂貴的和解，還是徹底的分家，都將圍繞“娃哈哈”三個字展開。

點擊下方關鍵字，查看原創(chuàng)熱文

行業(yè)案例：| | | | | | |

業(yè)務場景：| | | | | | | | | | |

系統(tǒng)應用：| | | | | |

數(shù)智科普：| | | |

米多是國內(nèi)領先的營銷數(shù)字化整體解決方案提供商，為企業(yè)提供頂層設計（營銷數(shù)字化藍圖/架構/體系等）、系統(tǒng)規(guī)劃（一物一碼/智能營銷/渠道管理）及運營落地（掃碼發(fā)紅包/一元換購/五碼合一等）提供服務，用數(shù)字化驅動業(yè)務增長。