大廠要營收，伙伴要能力，時間緊、任務(wù)重。

作者丨趙之齊

編輯丨胡敏

“我時常覺得做云銷售，不需要什么能力，只要報低價即可”，代理商林飛常有這種挫敗感。

最近一年，AI和出海似乎在給云市場帶來新的增量，但實際來看，絕大多數(shù)渠道商并非在想辦法開拓增量，而仍然延續(xù)此前慣用的手段：高返點，拼低價，做“增長”。

這種拿著返傭惡意競爭的行為，已經(jīng)在云時代造成了不少亂象。

在客戶側(cè)，由于許多同行惡意報價，客戶在伙伴選型上，已不再重視伙伴能力，以價格為唯一標(biāo)準(zhǔn)。在伙伴側(cè)，因能力不被重視，越來越多的渠道也沒有動力培養(yǎng)自己在云售后、運維等方面的硬實力。而對于廠商而言，渠道之間惡意低價搶單，也只是左手倒右手的游戲，整體的云營收并沒有增長。

今年是云廠商構(gòu)建AI生態(tài)的元年。但在全力奔向未來之前，云廠商們必須先回頭掃清過往云生態(tài)中積累的亂象。這不僅是修補過去，更是為AI時代的健康競爭與爆發(fā)增長奠定基石。

眼下，有的廠商已經(jīng)開始行動，華為云就是其中出手力度最猛的一家。過去一年，華為云內(nèi)部開啟了渠道亂象的整頓風(fēng)暴，而在剛剛過去的11月，華為云又與伙伴一起完成了一場“廉潔宣誓”行動。

這兩年的ToB生態(tài)，究竟經(jīng)歷了怎樣的震蕩？AI時代需要怎樣的生態(tài)？華為云逐漸吹響號角的生態(tài)整治行動，對行業(yè)又帶來了什么啟示？

01
超高返傭廝殺，攪得云生態(tài)一地狼藉

在增量客戶難覓的云市場，高返點廝殺已經(jīng)讓行業(yè)身心俱疲。

最夸張的案例莫過于此：有伙伴在和云廠合作時，直接倒貼了高達(dá)83個點，這背后是一場對賭：一年后，如果業(yè)績達(dá)標(biāo)，就能拿到云廠的增長激勵；可一旦賭輸，等待企業(yè)的基本就是破產(chǎn)的結(jié)局。

這樣的玩法并非個例，近來不少云廠的代理商，第一年能拿到高達(dá)三四十個點的返點，但年終業(yè)績不達(dá)標(biāo)，第二年便直接退場。

在業(yè)績KPI重壓下，很多伙伴非但沒跳出高返點的怪圈，反而選擇更激進(jìn)的方式搶占市場——把返傭越抬越高，一度達(dá)到60%-70%。

在此之下，生態(tài)市場已滿目瘡痍——

激進(jìn)的不良代理商靠高返點收割客戶后，便抽身跑路，讓老老實實做詢價返點的合規(guī)代理商有苦難言。有代理商發(fā)現(xiàn)，在很多客戶心里，云大廠的返點就應(yīng)該達(dá)到50多個點以上。某種程度上，大家賣得越多，虧得越慘。

除此之外，高返點還成了代理商搶客的利器。

曾有企業(yè)有上云需求，剛在官網(wǎng)注冊了賬號，云廠電銷就找上門來，但沒能說服對方下單。沒過多久，又有一個電話打進(jìn)來，說是云廠的合作伙伴，開出九折優(yōu)惠，客戶當(dāng)即拍板成交。

看似是一筆新訂單，實則不過抓住了中小客戶對價格的敏感點，靠著讓利撬動了生意。

還有新興的頭部云廠，為了快速占領(lǐng)市場，直接給代理商兩折拿貨價，但代理商轉(zhuǎn)頭就以三折賣給客戶，穩(wěn)賺10%的利潤。你來我往之間，廠商和伙伴其實沒能創(chuàng)造出新的增量，只是在存量里玩零和博弈。

卷返點成風(fēng)的市場里，企業(yè)選型的邏輯也已經(jīng)發(fā)生改變——許多企業(yè)決策時已經(jīng)不是主要看技術(shù)實力，而是看誰給的返點高。價格戰(zhàn)愈演愈烈，把整個行業(yè)的利潤壓到接近負(fù)數(shù)。

在這樣畸形的環(huán)境里，伙伴只能扎堆卷返點，沒法沉下心做長期服務(wù)；大廠則一邊燒錢搶規(guī)模，一邊卻難以培養(yǎng)起真正的能力。

而卷高返點與打價格戰(zhàn)，只是當(dāng)下云生態(tài)亂象的冰山一角。當(dāng)AI這場新戰(zhàn)役來臨，這些靠短期套利續(xù)命的存量博弈，已經(jīng)難以為繼。 AI對生態(tài)的依賴度更高，要求更健康的土壤，AI時代的生態(tài)，亟需一場徹底重構(gòu)。

02
AI時代的生態(tài)，必須迎來一場重構(gòu)

當(dāng)下生態(tài)重構(gòu)，背后的必要性是什么？

重要的一點是：AI重塑了伙伴的能力模型，也重塑了生態(tài)位。

過去，伙伴只要有渠道關(guān)系、懂云的價格體系，就能活得滋潤；但現(xiàn)在，AI的落地邏輯已經(jīng)改寫——客戶要的不是標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品，而是扎根到行業(yè)的完整解決方案，這就意味著，方案往往要覆蓋從基礎(chǔ)設(shè)施到應(yīng)用全程，且彼此間的耦合要更緊密。

“我們不可能像大廠一樣，投那么多時間人力去做AI底層這種高度同質(zhì)化的技術(shù)平臺”，已是云廠多年老伙伴的劉宇說道。

事實上，絕大多數(shù)伙伴的生存合作路徑已經(jīng)清晰：底層算力依托云廠商的IaaS層，PaaS層則與廠商聯(lián)手打造定制化場景，而真正發(fā)揮自己能力的，是在上層用Agent等AI能力，幫客戶完成最終的業(yè)務(wù)落地。

這么一來，那些手握Agent能力的公司、或能直接與業(yè)務(wù)部門對接的數(shù)據(jù)服務(wù)商等，就成了如今大廠眼中更適合成為合作伙伴的“香餑餑”。許多傳統(tǒng)伙伴已經(jīng)漸漸感受到，自己暫時跟不上的這段差距，或許不只是技術(shù)知識的斷層，而是伙伴代理的生態(tài)位發(fā)生了“位移”。

擺在他們面前的只有兩條路：要么裝備AI能力，要么被淘汰。

更深一層，AI也在倒逼廠商重構(gòu)伙伴政策與游戲規(guī)則——在所有人都想爭奪的藍(lán)海市場，重要的是搭建一套新的、清楚的規(guī)則體系。

首先，廠商要為高增長的業(yè)績指標(biāo)，配套合理的激勵政策托底。

過去，在云時代，云廠商給渠道商設(shè)置的業(yè)績考核壓力巨大，業(yè)績翻倍、或至少增長百分之五六十的KPI，幾乎成了行業(yè)標(biāo)配。

然而，為了沖高營收，很多大廠對虛假業(yè)績等亂象“睜一只眼閉一只眼”，且因急于搶占市場，大幅放寬生態(tài)伙伴的注冊門檻，導(dǎo)致市場上代理商數(shù)量暴增、良莠不齊。部分不良代理商為牟利，不惜低價競爭、撬客戶，破壞市場秩序。

劣幣驅(qū)逐良幣的現(xiàn)象，由此愈演愈烈。

高業(yè)績的要求本身無可厚非，但一旦疊加不合理的評級制度或激勵政策，將變成對伙伴的“人性”的極大考驗——

“現(xiàn)在評級只看業(yè)績，能力反而成了次要項，我們安安心心做業(yè)績，卻不如人家搞客戶關(guān)聯(lián)分的傭金高”，林飛嘆氣。

重壓之下，動作就會變形。很多像他一樣有能力、想好好做服務(wù)的伙伴，業(yè)績卻難以在短期內(nèi)有起色，價值得不到認(rèn)可，信心正在流失。

AI 時代，這套簡單粗暴的激勵政策需要進(jìn)行一場徹底的重構(gòu)。AI項目的本質(zhì)是復(fù)雜的價值創(chuàng)造，它要求伙伴具備深厚的行業(yè)知識、解決方案能力和持續(xù)的服務(wù)韌性。若繼續(xù)沿用舊時代的“銷量為王”邏輯，只會將最有能力勝任AI轉(zhuǎn)型的優(yōu)質(zhì)伙伴排除在外，或?qū)⑺麄冊俅伪苹貎r格戰(zhàn)的泥潭。

此外，AI時代的合作邏輯變了：伙伴不再只是廠商的銷售上下游，而需要去挖掘用戶的需求、在細(xì)分場景落地交付，因此，雙方的角色分工也要重新定位。

過去，大廠與伙伴的合作很多是單向的：大廠談好項目，伙伴做分包或外包實施，介入環(huán)節(jié)晚，大廠的產(chǎn)品能力也較少響應(yīng)伙伴需求進(jìn)行迭代。2023年，劉宇果斷放棄了原來合作的老東家、轉(zhuǎn)而投向另一家云廠的生態(tài)體系，核心原因便在于此。

在他看來，后來選擇的這家廠商，可以提供AI層面的原子能力，還能根據(jù)伙伴的上層能力需求，同步迭代底層設(shè)施——這種雙向賦能的模式，是AI時代合作的核心。

并且，劉宇之前合作的大廠，逐漸把客戶資源攥在了直銷團隊手里，伙伴地位被邊緣化，雙方合作的天平嚴(yán)重失衡；而新東家的考核體系里，“與伙伴互相創(chuàng)造了多少商機”，是其生態(tài)人員的考核KPI之一。

重新定義合作的邊界感，也是AI時代體系更迭的重要環(huán)節(jié)。

在伙伴們眼中，合理的激勵政策、評級制度、分潤模式與商機邊界，才是AI時代大廠與伙伴之間信任的基石。

這一點，華為云也已經(jīng)展現(xiàn)了自己的態(tài)度。在11月29日，華為高級副總裁、華為云全球Marketing與銷售服務(wù)總裁楊友桂在銷售伙伴政策發(fā)布會上公開強調(diào)：華為云新的伙伴政策中，制定了清晰的業(yè)務(wù)邊界，未來三年會穩(wěn)定不變，且不會與伙伴爭搶利潤。

更重要的是，在這場大會上，他也點出了整治伙伴體系亂象的核心抓手：反腐。

03
生態(tài)清場，華為云已顯決心

為了打擊伙伴體系的腐敗，今年以來，很多廠商已經(jīng)開始行動。

有的大廠，通過改革供應(yīng)鏈與流程標(biāo)準(zhǔn)化，減少不透明的角落。他們清退原本體系中帶有親屬關(guān)系的代理商，且要求供應(yīng)商與采購必須通過公司郵箱溝通，即便只是上門拜訪，也必須經(jīng)過層層審批。

有的大廠，則開始拆解原有的鏈路，通過引入多方來提高串通分傭的難度。例如，要求直銷不能直接聯(lián)系代理商，信息需要通過渠道BD進(jìn)行傳遞，包括報價。

還有大廠今年以來的動作更加徹底，包括內(nèi)部進(jìn)行多輪反腐，直接換掉采購線的負(fù)責(zé)人；且對虛報幾十億業(yè)績的代理商，毫不手軟地扣罰傭金。

與此同時，從服務(wù)器出廠、到總代分銷、再到第三方轉(zhuǎn)運，這個大廠對每個環(huán)節(jié)的價格與耗時都逐一核查，擠壓所有不當(dāng)利潤的空間。

以華為云為例，今年以來，內(nèi)部已經(jīng)開始打擊虛假業(yè)績，包括整治相關(guān)的渠道經(jīng)理。

有華為云的生態(tài)伙伴直言支持：“不這樣做的話，很多伙伴為了達(dá)到大業(yè)績都在刷量，錢花出去后營收漲起來了、但利潤卻沒有漲，其實壓力很大?！?/p>

這種情況下，簡單、透明，成為一條必須要走的路。

對此，華為云一方面升級IT系統(tǒng)，把伙伴中心升級為一站式工作臺，減少了模糊空間；另一方面，在剛剛過去的伙伴政策發(fā)布會上，也聯(lián)合1300多位伙伴舉行了廉潔宣誓儀式，希望借此打造“更信任、更賺錢、更簡單、更成長”的生態(tài)圈。

“不利用職務(wù)之便、不利用關(guān)聯(lián)關(guān)系謀取不正當(dāng)利益，公平公正公開辦事”，這些看似樸素的承諾，彰顯了華為云在2026年到來前，調(diào)整ToB市場打法的決心。

這對華為云來說，也是主動“修生態(tài)”的重要一步。正如楊友桂強調(diào)：“云和AI是未來30年的產(chǎn)業(yè)，猶如一場‘馬拉松’，現(xiàn)在才剛剛開始，選擇更加重要”。

其背后潛臺詞是：在長跑里，干凈的生態(tài)比短期沖刺，更能決定未來的增長天花板。

作為今年新上任的華為云全球營銷服體系掌舵者，楊友桂的履歷堪稱硬核：此前他曾任華為中東總裁、華為數(shù)字能源全球營銷服總裁，管轄過5000人的團隊，也主導(dǎo)沙特、阿聯(lián)酋等國的第一波5G部署，促進(jìn)了中巴首條陸上跨境光纜的建成。而華為數(shù)字能源業(yè)務(wù)在2024年斬獲686.78億元營收、同比增長24.4%的亮眼成績單，也進(jìn)一步佐證了他“能成事”的一貫風(fēng)格。

如今，這份“能成事”的魄力，被延續(xù)到了生態(tài)治理的賽道上。楊友桂給出伙伴的劃清邊界、三年政策不變的承諾，在一個競爭加速、產(chǎn)業(yè)周期重構(gòu)的年代，提供了一種“可預(yù)期的安全感”。

當(dāng)AI大模型駛?cè)肼涞亟桓兜纳钏畢^(qū)，生態(tài)整治是廠商給未來的強健增長打下的重要預(yù)防針。

從這個意義上說，華為云把廉潔建設(shè)擺上桌面，不止于是一場反腐行動，更是為未來云和AI的征途，進(jìn)行一次底層的系統(tǒng)煥新。

注，文中林飛、劉宇都是化名。

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