如今，電商增速換擋，價(jià)格戰(zhàn)硝煙漸散，快遞行業(yè)已經(jīng)從“草莽群毆”邁入“巨頭角力”新紀(jì)元。

近十年間，一場場動輒數(shù)十億的資本并購，不斷重塑著行業(yè)的版圖與座次。

業(yè)內(nèi)收并購，有的成功，實(shí)現(xiàn)1+1＞2，有的失敗，甚至1+1＜1。

《快遞觀察家》發(fā)現(xiàn)，透過一系列“商戰(zhàn)”，并購的結(jié)局，早在交易敲定前就已經(jīng)埋下伏筆。其成敗從不取決于交易金額的大小，而是在于收購方戰(zhàn)略邏輯的清晰度、協(xié)同價(jià)值的真實(shí)性與后期整合的魄力、穩(wěn)力之中。

成功的并購，是補(bǔ)齊一塊關(guān)鍵的戰(zhàn)略拼圖；失敗的并購，則是吞下一顆致命的財(cái)務(wù)毒藥。

十年收并購風(fēng)云

十年彈指一揮間，快遞江湖的并購邏輯，也完成了從“清理門戶”到“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”的質(zhì)變。

最開始要從“清場時(shí)代”說起，也就是2017年前，行業(yè)狂飆突進(jìn)的年代，淘汰賽率先從第二梯隊(duì)開始，這一階段的并購，多為資本對經(jīng)營不善者的接盤，但結(jié)局不盡如人意。

其中最經(jīng)典的就是天天快遞，作為與申通、順豐同時(shí)代起跑的“元老”，天天的命運(yùn)最為坎坷。2017年，試圖構(gòu)建物流護(hù)城河的蘇寧以超40億元的對價(jià)將天天收入麾下。

然而，蘇寧一手打造的“生態(tài)協(xié)同”，并沒有想象中美好。在蘇寧體系內(nèi)，天天定位模糊，與主業(yè)協(xié)同微弱，淪為持續(xù)失血的“包袱”。

數(shù)據(jù)顯示，2017至2023年，天天累計(jì)虧損高達(dá)75.54億元。最終，蘇寧自身陷入困境，天天在2024年以僅1000萬元的價(jià)格被出售，接盤方還需承擔(dān)高達(dá)56億元的負(fù)債。

另一類典型失敗是被母公司拖垮的案例，包括國通與速爾。

國通前身CCES，曾被紅樓集團(tuán)掌門人朱寶良接盤，想要大展宏圖。然而，隨著朱寶良個(gè)人因罪入獄，失去資本輸血的國通迅速瓦解。

同樣，曾專注B2B市場、表現(xiàn)不俗的速爾快遞，因母公司友和道通集團(tuán)航空業(yè)務(wù)重組失敗及關(guān)聯(lián)公司停擺，被集團(tuán)性風(fēng)險(xiǎn)拖垮，最終退守一隅。

第二階段，從2020年開始，進(jìn)入整合時(shí)代，主題是“巨頭的戰(zhàn)略卡位”。

《快遞觀察家》認(rèn)為，快遞市場進(jìn)入存量競爭，頭部玩家通過并購進(jìn)行關(guān)鍵卡位。該階段的交易，目標(biāo)明確，要么買下缺失的能力，要么買來寶貴的入場券。

其中，最典型的還是極兔，堪稱“買”出來的黑馬傳奇。作為后來者，極兔用資本換時(shí)間，通過收購實(shí)現(xiàn)“三級跳”。

2021年，以約68億元收購百世國內(nèi)快遞業(yè)務(wù)，獲得關(guān)鍵的淘系平臺入口和全國性網(wǎng)絡(luò)。2023年，再以11.83億元收購順豐旗下持續(xù)虧損的豐網(wǎng)速運(yùn)，進(jìn)一步鞏固電商件基本盤。

另一邊，京東的并購邏輯是典型的“補(bǔ)強(qiáng)型”。2020年，以約30億元控股跨越速運(yùn)，補(bǔ)強(qiáng)高端空運(yùn)網(wǎng)絡(luò)。2022年，以近90億元的行業(yè)最高對價(jià)收購德邦股份，目標(biāo)直指德邦深厚的直營快運(yùn)網(wǎng)絡(luò)和B端客戶資源。

申通則是試圖通過并購實(shí)現(xiàn)“價(jià)值躍遷”。2024年，申通以3.62億元收購菜鳥旗下丹鳥物流，標(biāo)志申通的競爭邏輯又一次轉(zhuǎn)向。

和“買買買”對應(yīng)的，是另一方的“賣賣賣”。

在億豹網(wǎng)看來，成功的剝離，和成功的收購?fù)戎匾?/strong>順豐戰(zhàn)略聚焦主業(yè)出售豐網(wǎng)，菜鳥回歸全球化做減法，都是為了實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)雙贏。

佳話：為何1+1＞2？

快遞行業(yè)收并購風(fēng)云未止，但已有的市場案例卻分化嚴(yán)重。所謂“成功”的并購，其實(shí)是一場精心戰(zhàn)略設(shè)計(jì)后的必然。

首先，成功的并購方，在交易之前，就對自身短板和戰(zhàn)略目標(biāo)有清醒認(rèn)知，并購是為了解決一個(gè)明確的戰(zhàn)略命題。他們有著精準(zhǔn)的戰(zhàn)略協(xié)同，明白要買的是“缺失的拼圖”，而非“多余的贅肉”。

比如京東物流+德邦，京東強(qiáng)于倉配和消費(fèi)端，但在大件零擔(dān)的B端網(wǎng)絡(luò)和客戶認(rèn)知上是短板。德邦的直營快運(yùn)網(wǎng)，是京東構(gòu)筑“一體化供應(yīng)鏈物流服務(wù)”戰(zhàn)略所必需的最后一塊關(guān)鍵拼圖。

又比如中通快遞+浙江星聯(lián)，作為“通達(dá)系”龍頭，中通在2024年面臨凈利潤被順豐反超、競爭加劇的局面。而在2025年底收購持有航空資源的浙江星聯(lián)，能夠快速補(bǔ)強(qiáng)航空貨運(yùn)能力，爭奪高端時(shí)效件市場，是防御與升級并舉的戰(zhàn)略舉措。

此外，申通+丹鳥也算和諧，對申通而言，收購丹鳥不是簡單的規(guī)模疊加，而是業(yè)務(wù)模式的躍遷，從加盟制經(jīng)濟(jì)件，一舉切入高品質(zhì)、高單價(jià)的直營快遞賽道，實(shí)現(xiàn)對自身基因的突破。

其次，是在交易后，特別注重交易結(jié)構(gòu)和整合規(guī)劃，尊重被收購方邊界，平穩(wěn)過渡，交易完成只是開始，真正的挑戰(zhàn)在于整合。

《快遞觀察家》獲悉，京東收購德邦和跨越后，在相當(dāng)長時(shí)間內(nèi)保持了后者的品牌和運(yùn)營獨(dú)立性，最大程度避免了文化沖突和核心團(tuán)隊(duì)流失，先將協(xié)同效應(yīng)聚焦在IT系統(tǒng)、干線資源、采購等后臺層面，注重獨(dú)立運(yùn)營與后臺協(xié)同。

第三，則是時(shí)機(jī)，快遞收并購，要順應(yīng)行業(yè)周期，在正確的時(shí)機(jī)出手。

單從交易價(jià)格上來說，極兔出手的時(shí)機(jī)都很正確，包括收購百世和豐網(wǎng)，都是在兩者因持續(xù)虧損、成為母公司“負(fù)擔(dān)”時(shí)出手。此時(shí)標(biāo)的估值相對理性，避免了行業(yè)高峰期的高溢價(jià)。

而順豐出售豐網(wǎng)、菜鳥出售丹鳥，都是在行業(yè)強(qiáng)調(diào)“反內(nèi)卷”、從價(jià)格戰(zhàn)轉(zhuǎn)向價(jià)值戰(zhàn)的政策窗口期。此時(shí)剝離非核心或虧損業(yè)務(wù)，既能獲得市場理解，也能讓資源更精準(zhǔn)地投向核心增長引擎。

然而，成功的收并購，需要綜合以上三點(diǎn)，才能稱為“成功”，也就是，需要考慮的是，“為什么買？買了之后如何整？什么時(shí)候買？”這三個(gè)核心問題。

怨偶：為何1+1＜1？

成功的并購，都是相似的，失敗的并購，卻各有各的不幸。

首先，最根本的失敗就是自身戰(zhàn)略失焦，為了并購而并購，不顧協(xié)同。

蘇寧+天天快遞是典型失敗案例。收購初衷“強(qiáng)化最后一公里”看似合理，但雙方在網(wǎng)絡(luò)模式、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)、企業(yè)文化上均不匹配，談不上“協(xié)同”二字。

其次，即便戰(zhàn)略正確，但是粗暴的整合也會摧毀協(xié)同價(jià)值，導(dǎo)致整合災(zāi)難。

極兔+百世快遞初期整合就是教訓(xùn)。強(qiáng)行合并兩套加盟商網(wǎng)絡(luò)與操作系統(tǒng)，引發(fā)網(wǎng)點(diǎn)動蕩、快件積壓和服務(wù)質(zhì)量暴跌。有區(qū)域加盟商因收購對價(jià)談不攏導(dǎo)致網(wǎng)點(diǎn)拆分，反而抬高了區(qū)域運(yùn)營成本，背后暴露的是極兔對企業(yè)文化、系統(tǒng)與利益的復(fù)雜性的低估。

此外，快遞企業(yè)的收購標(biāo)的，或許本身就是“不良資產(chǎn)”，畢竟一次收購不僅是買資產(chǎn)，還是承接負(fù)債和未來的現(xiàn)金消耗。

還是以百世快遞與豐網(wǎng)為例，在被賣之前就已經(jīng)連續(xù)多年虧損。如果快遞企業(yè)在收購的時(shí)候，只看到網(wǎng)絡(luò)價(jià)值，而低估了扭虧的難度和成本，就容易被財(cái)務(wù)“拖垮”。

《快遞觀察家》發(fā)現(xiàn)，縱觀快遞行業(yè)十年并購史，成敗涇渭分明。核心分野在于，快遞企業(yè)究竟是為了實(shí)現(xiàn)長期戰(zhàn)略，還是追求短期規(guī)模擴(kuò)張。

未來的快遞競爭，是涵蓋時(shí)效、成本、服務(wù)、科技與國際化的綜合物流能力競爭。成功的并購，會是“戰(zhàn)略洞察力、交易執(zhí)行力、組織融合力”三位一體的綜合呈現(xiàn)。而那些缺乏深思熟慮、只為搶奪份額而進(jìn)行的并購，最后也會在時(shí)間的檢驗(yàn)下，暴露不足。

行業(yè)的并購浪潮不會停歇，下一場交易或許正在醞釀。

來源 | 億豹網(wǎng) 作者 | 江夏 版式 | 麥兜