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最近，理想汽車交出了一份不甚理想的答卷。

在剛剛結(jié)束的11月，理想汽車交付33181輛，盡管相比上個月小幅增長4.5%，但卻比去年同期下降32%，這也是理想汽車連續(xù)第6個月同比下滑。

過去幾年，理想汽車一直是新勢力的優(yōu)等生：2023年全年交付37.6萬輛，成為首個年交付超30萬輛的新勢力車企；2024年，理想全年交付50.05萬輛，又成為首個年交付超過50萬輛的新勢力。

前景原本一片大好，卻突然在2025年迎來銷量的滑鐵盧。

除了銷量的下滑，還有財務數(shù)據(jù)的慘淡表現(xiàn)。

11月26日，理想公布第三季度財報，總營收274億元，同比下滑36.2%，利潤由正轉(zhuǎn)負，凈虧損超過6億元，這也是理想自2022年第三季度以來首次季度虧損。

財報公布次日，理想汽車的股價大跌，資本市場一片恐慌。

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理想憑借增程模式起家，初期依靠“彩電冰箱大沙發(fā)”的配置成功收獲了一波紅利。

不過增程模式始終飽受爭議，被許多人視作在市場培育期一種討巧且折中的技術(shù)模式。

早在2020年，時任大眾集團中國區(qū)CEO馮思翰在談論起不同的電動車技術(shù)路線時就表示，增程式電動車是一項過渡技術(shù)，已經(jīng)完全過時。

說的更直白些，增程式電動車本身沒有很高的技術(shù)壁壘，很容易被模仿和超越，這也導致理想在增程領域面臨空前激烈的競爭。

問界汽車一直被視作理想汽車的頭號對手。問界憑借華為在智能座艙、輔助駕駛以及營銷渠道等方面的加持，迅速打開中高端市場，不斷分流理想L系列的用戶。2024年6月份以來，問界M7、M8、M9的月銷量多次接近或超越理想L系列對應車型。

其次便是同為新勢力的零跑汽車。零跑汽車采取與問界汽車不同的策略，主打超高性價比。零跑因車型配置、尺寸大小全面對標理想，價格卻僅為后者一半，以“半價理想”的噱頭迅速出圈。

零跑汽車自2025年3月開始便在新勢力中實現(xiàn)了銷量領先，此后領先優(yōu)勢持續(xù)擴大。11月，不僅連續(xù)9個月穩(wěn)坐新勢力銷量榜首，更是創(chuàng)下了月銷量破7萬的成績，刷新紀錄。

在增程領域，競爭早已經(jīng)藍海變紅海，你無我有，你有我優(yōu)，競品車型從低價到高端，基本上實現(xiàn)了對理想汽車的前后夾擊、全面圍堵。

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理想在純電領域的轉(zhuǎn)型也不順利，同樣問題多多。

一是入場晚，迭代慢。直到2021年，理想汽車才開始立項純電項目，但彼時以比亞迪、吉利、小鵬等為代表的車企早已在這個領域摸爬滾打多年，經(jīng)驗豐富、實力不俗。

理想的策略是穩(wěn)扎穩(wěn)打，成熟一個車型推出一個車型。其中理想的i系列車型歷時4年才推出，但這種以慢打快的戰(zhàn)略很難在競爭中獲得優(yōu)勢。

反觀其他車企，“半年改款，一年換代”，更新?lián)Q代的速度令人眼花繚亂。連李想本人也承認，理想出一次牌，同行們會出兩次牌。理想的迭代頻率相當于同行們看著理想的牌和理想打牌。

此外，其他車企多采用車海戰(zhàn)術(shù)，比亞迪的王朝系列、海洋系列，吉利汽車的極氪系列、領克系列、銀河系列等，從價格到配置，全部拉滿。更有消息，華為鴻蒙智行僅是明年規(guī)劃車型就有25款，戰(zhàn)況愈演愈烈。

理想現(xiàn)在在純電領域僅有MEGA、i6、i8三款車型，周圍群狼環(huán)伺，顯然難以招架。

二是產(chǎn)量掣肘。今年9月，理想推出了理想i6，且對消費者承諾“上市即交付”，初期市場反饋極為熱烈。該款汽車上市5分鐘大定便破1萬輛，24小時超3萬輛，48小時近5萬輛，一度成為理想汽車的明星車型，需求旺盛。

不過，受制于核心零部件供應短缺、生產(chǎn)線效率偏低，i6產(chǎn)能遲遲沒能跟上，提車排期已經(jīng)延長至3個月之后。不少消費者喪失耐心，轉(zhuǎn)投其他競品。

三是爭議事件頻發(fā)。今年7月，理想公布了一條i8與東風柳汽卡車的對撞測試視頻，引來各方圍觀。盡管后來理想、中國汽研、東風柳汽乘龍三方先后出面回應，始終不能完全平息爭議，也對理想i8的銷售帶來了負面影響。

而理想另外一款純電汽車MEGA上市之初便因外形陷入巨大輿論漩渦，其后一路跌跌撞撞終于有些起色。但是今年10月，上海一輛理想MEGA在鬧市區(qū)起火，再次引發(fā)全網(wǎng)對產(chǎn)品質(zhì)量的擔憂。隨后理想宣布緊急召回11411輛MEGA，財務損失超過10億元。

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搖擺的組織改革也拖累了理想汽車。

2022年7月，華為與賽力斯合作推出問界汽車，一度將理想汽車逼入絕境。同年9月，經(jīng)過一系列反思和復盤，理想雁棲湖戰(zhàn)略會上達成內(nèi)部共識：推翻已經(jīng)運行七年的創(chuàng)業(yè)公司模式，轉(zhuǎn)而全面學習華為模式。

李想本人多次發(fā)聲，毫不吝嗇表達對華為的夸贊，稱其是正規(guī)軍，而自己是游擊隊，并要求高管每人至少閱讀10本以上有關華為的書。

2022年末至2024年，理想開始了大刀闊斧的組織架構(gòu)改革：一是引入華為系高管，華為系的鄒良軍、李文智先后加入理想，績效體系從OKR（目標與關鍵成果）調(diào)整到PBC（績效管理體系），更多強調(diào)結(jié)果導向與強制排名等；二是像素級對標華為做矩陣型組織，期間理想啟動兩次矩陣型組織變革，將創(chuàng)業(yè)時期的垂直型組織模式升級為矩陣型組織模式。

李想對改革寄予厚望，宣稱理想將實現(xiàn)從1到10 ，乃至100的跨越。

不過到了2025年，理想的態(tài)度卻發(fā)生了180度大轉(zhuǎn)變：

先是理想裁撤五大戰(zhàn)區(qū)，重回改革前的省區(qū)直管制；接著是華為系的高管或退居二線、或離職出走。7月份，理想宣布棄用華為的PBC、回歸OKR。

11月26日，李想在季度首虧后的電話會議上指出，“過去三年，我和創(chuàng)業(yè)團隊努力學習職業(yè)經(jīng)理人的管理體系，逼迫自己接受各種變化。但是，我們卻變成了越來越差的自己。”并堅定的表示將回歸創(chuàng)業(yè)公司的管理模式，兜兜轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)一圈，理想再次重回原點。

客觀地說，在采用華為模式的期間，理想汽車的表現(xiàn)可圈可點，不僅銷量和營收雙增長，也成為國內(nèi)第一家盈利的新勢力。

任何組織模式都不完美，在后期公司內(nèi)部也產(chǎn)生了管理低效、內(nèi)部返傭等亂象，但理想對于組織架構(gòu)的調(diào)整似乎步幅太大，從全面學習到全面推翻，變化來得太快，對于一家營收千億的企業(yè)來說，未必就是一件好事。