編者按：近日，沃爾瑪中國(guó)總裁及首席執(zhí)行官朱曉靜女士接受貝恩公司顧問合伙人Jimmy Allen播客節(jié)目# Founder’s Mentality-創(chuàng)始人心智#的采訪。 對(duì)話中，朱曉靜系統(tǒng)闡述了沃爾瑪如何將“顧客/會(huì)員第一”的企業(yè)理念轉(zhuǎn)化為日常行動(dòng)，并在使命與價(jià)值觀的引領(lǐng)下如何提升團(tuán)隊(duì)的凝聚力、構(gòu)建更具創(chuàng)新與韌性的組織文化。

以下為翻譯并整理的這場(chǎng)對(duì)話的精彩內(nèi)容（略有刪減）：

問題：在我看來，您所在的中國(guó)零售市場(chǎng)是全球最具活力、但也是變化最快的市場(chǎng)。在這樣的環(huán)境中，您如何制定戰(zhàn)略，并確保它能有效地轉(zhuǎn)化為日常執(zhí)行？

回答：我想您的問題核心在于：戰(zhàn)略如何真正落地？如何確保在會(huì)議室的決策，精準(zhǔn)傳遞至一線執(zhí)行，并真正服務(wù)于我們的顧客和會(huì)員？

零售行業(yè)賦予我們獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。在許多領(lǐng)域，管理者難以直接感知前線的真實(shí)情況。但在零售業(yè)，一切觸手可及：只要走進(jìn)一家門店，去沃爾瑪或山姆走一圈，現(xiàn)實(shí)的狀況便一目了然。當(dāng)然，在全渠道時(shí)代，我們還需要關(guān)注APP與電商平臺(tái)的表現(xiàn)。這些觸點(diǎn)，就是我們所說的“關(guān)鍵時(shí)刻(Moments of truth)”。在這里，戰(zhàn)略的執(zhí)行、決策的影響，都清晰可見。

在巡店時(shí)，我習(xí)慣從三個(gè)不同的視角去觀察：第一，永遠(yuǎn)是顧客視角；第二，一線員工視角；第三，才是我們作為零售商的專業(yè)視角。

顧客視角遠(yuǎn)不止于“為顧客著想”那么簡(jiǎn)單。我們往往不自覺地陷入零售商思維，被財(cái)務(wù)報(bào)表、選品策略、KPI、流程所牽引。有時(shí)候我們自認(rèn)為已經(jīng)做得足夠出色，實(shí)際上卻可能偏離了顧客的真正期待。

有人說過，“外行的視角是創(chuàng)新的利器?！?/strong>這句話提醒我們，有時(shí)候跳出專業(yè)身份的束縛，回歸普通顧客的視角，往往能激發(fā)出創(chuàng)新的靈感。當(dāng)我們真正站在顧客的角度去審視：我們打造的體驗(yàn)，是帶來了便利，還是制造了困擾？我們是否真正讓顧客的生活變得更輕松、更美好？對(duì)我來說，這才是確保我們工作真正有效的根本標(biāo)準(zhǔn)。

零售從業(yè)者的視角和顧客的真實(shí)感受之間，常常存在落差。比如巡店時(shí)，我常聽到采購(gòu)?fù)陆榻B：“這是我負(fù)責(zé)的01區(qū)，那是02區(qū)，那邊是74區(qū)?！钡櫩蛷膩聿粫?huì)這樣理解門店。

當(dāng)我第一次走進(jìn)一家門店，環(huán)顧四周時(shí)，我的第一反應(yīng)是：這是不是一個(gè)我愿意駐足購(gòu)物的地方？這里是否有我需要的商品？我是不是這家店的目標(biāo)客群？顧客會(huì)有意或無意地迅速做出這些判斷。那么，我們?nèi)绾未_保給顧客留下準(zhǔn)確的第一印象？這是我看到的第一個(gè)關(guān)鍵差異。

從員工視角來看，還有另一個(gè)常見的問題：我們常常懷著良好的初衷去設(shè)計(jì)流程，卻忽略了員工是否具備合適的工具，或者是否得到有效的培訓(xùn)。有時(shí)候，培訓(xùn)方式本身存在問題，導(dǎo)致員工雖然按章操作，卻不理解背后的意義。這不僅造成工作流程冗余和資源浪費(fèi)，也讓團(tuán)隊(duì)充滿挫敗感。

以商品陳列為例，我們推行“天天平價(jià)”策略，因?yàn)槲乙庾R(shí)到頻繁的促銷會(huì)大量消耗員工的精力。員工需要花力氣搭起促銷堆頭，把商品從倉(cāng)庫(kù)搬進(jìn)賣場(chǎng)，活動(dòng)結(jié)束再搬回去。整個(gè)過程消耗了大量人力，卻沒有給顧客創(chuàng)造真正的價(jià)值。員工只是按照陳列指引要求完成工作。

這只是一個(gè)縮影。唯有深入一線，親眼所見、親身所感，才能察覺我們某些做法背后的效率缺失。

問題：在日新月異的創(chuàng)新環(huán)境下，您將如何應(yīng)對(duì)快速變化的中國(guó)市場(chǎng)？是將顧客價(jià)值作為主要錨點(diǎn)嗎？還是有其他準(zhǔn)則？

回答：顧客和會(huì)員始終是我們的核心視角。我們必須確保顧客和會(huì)員處于每個(gè)決策的中心。無論在復(fù)盤會(huì)議或財(cái)務(wù)分析中，我們首先要問：這對(duì)顧客和會(huì)員意味著什么？每當(dāng)出現(xiàn)爭(zhēng)議——無論是關(guān)于新品、新政策還是組織架構(gòu)調(diào)整——我們都必須不斷追問：從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，這是否能為他們創(chuàng)造真正的價(jià)值？我們能否比別人提供更好的顧客價(jià)值？作為零售商，我們需要持續(xù)打磨這一核心競(jìng)爭(zhēng)力，所有行動(dòng)都應(yīng)圍繞顧客價(jià)值展開。

問題：請(qǐng)以“天天平價(jià)”策略為例，跟我們分享一下沃爾瑪是如何保持專注，以“簡(jiǎn)單、高效”的方式做對(duì)顧客真正有意義的事情。

回答：我們推行“天天平價(jià)”策略，其意義不僅在于提升效率和節(jié)省人力，更核心的價(jià)值在于：建立信任。中國(guó)市場(chǎng)長(zhǎng)期盛行促銷文化，很多零售商和顧客已將其視為常態(tài)。面對(duì)“短期促銷價(jià)”和“日常穩(wěn)定價(jià)”，大家往往認(rèn)為顧客會(huì)選擇低價(jià)。但事實(shí)并非如此簡(jiǎn)單，顧客同樣追求信任感。

“天天平價(jià)”是一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略，著眼于構(gòu)建一種長(zhǎng)期的信任關(guān)系。但這種信任需要時(shí)間去積累——既要贏得供應(yīng)商的認(rèn)同，也要獲得顧客的真心認(rèn)可。而一旦實(shí)現(xiàn)，它將釋放出巨大的能量。這種力量的強(qiáng)大，恰恰源于大多數(shù)企業(yè)不敢輕易嘗試，因?yàn)樗简?yàn)的不僅是零售商的定價(jià)能力，更是堅(jiān)守長(zhǎng)期主義的勇氣與決心。

問題：您曾提出，作為管理層，要感激一線員工，需要?jiǎng)?chuàng)造"愉悅的工作日常"。請(qǐng)您闡述一下這個(gè)想法的初衷，以及帶來的深刻體會(huì)。

回答：我想從三個(gè)方面來談?wù)勎业挠^察。第一是使命感，我們要幫助一線員工理解他們每日的工作與企業(yè)使命的聯(lián)接。他們所做的遠(yuǎn)不止完成一項(xiàng)任務(wù)，而是在真切地改善顧客的生活。當(dāng)他們體會(huì)到這種聯(lián)接時(shí)，工作便成為一件更有意義和價(jià)值的事。

第二是在平凡中創(chuàng)造非凡。零售業(yè)本質(zhì)上是一復(fù)一日的運(yùn)營(yíng)，看似簡(jiǎn)單純粹，實(shí)則充滿挑戰(zhàn)。真正的考驗(yàn)在于，如何在每一天、每一刻，持續(xù)為每一位顧客和會(huì)員兌現(xiàn)承諾。我們的員工在每天的堅(jiān)持中創(chuàng)造非凡。

第三是化繁為簡(jiǎn)，讓員工服務(wù)顧客和會(huì)員的過程更順暢。任何不能為顧客和會(huì)員創(chuàng)造價(jià)值的環(huán)節(jié)，任何不必要的復(fù)雜流程，都必須堅(jiān)決地剔除。我們要始終傾聽一線伙伴的聲音，因?yàn)樗麄兪亲钕劝l(fā)現(xiàn)問題、最能感知到流程痛點(diǎn)的人。他們比任何人都清楚：什么是真正對(duì)顧客和會(huì)員有價(jià)值的事情。沒有人愿意把精力花在毫無意義的事情上。

"愉悅的工作日常"不僅僅是關(guān)乎表層的幸福感，其真正的核心在于建立一套以人為本、科技賦能的工作流程。這些流程是規(guī)?；吭竭\(yùn)營(yíng)的基石。我們真正的目標(biāo)，是創(chuàng)造一種環(huán)境，讓員工體驗(yàn)到成功的喜悅，并與團(tuán)隊(duì)共享這份喜悅。其關(guān)鍵在于，只有在正確的戰(zhàn)略指引下，成功才成為可能。

問題：我很贊同您的觀點(diǎn)，但挑戰(zhàn)在于如何持續(xù)激發(fā)員工的動(dòng)力。要在每一天、每一次互動(dòng)中始終兌現(xiàn)對(duì)顧客的承諾，這聽起來極具挑戰(zhàn)。我很好奇，這種日復(fù)一日踐行使命、兌現(xiàn)承諾的能量從何而來？

回答：首先，我認(rèn)為儀式感很重要，它具有強(qiáng)大的凝聚力。在沃爾瑪，我們每次會(huì)議、每場(chǎng)活動(dòng)、每次巡店都以“沃爾瑪歡呼”或“山姆歡呼”開始。我們強(qiáng)調(diào)"顧客/會(huì)員第一"，"這是誰(shuí)的沃爾瑪？我的沃爾瑪"。這種方式不斷強(qiáng)化著我們的使命、我們對(duì)顧客和會(huì)員的承諾。

其次，將顧客和會(huì)員的聲音融入日常工作中。我很喜歡沃爾瑪?shù)牧硪粋€(gè)傳統(tǒng)：每家新店開業(yè)時(shí)，發(fā)表演講的不是CEO，而是顧客和會(huì)員。我曾參加過一次新店開業(yè)活動(dòng)，一位忠實(shí)顧客的分享深深打動(dòng)了在場(chǎng)的每一個(gè)人。她說："沃爾瑪一直陪伴著我的家庭。小時(shí)候，我和媽媽要坐40分鐘公交車才能到達(dá)最近的沃爾瑪。我媽媽知道那里能為家人提供最好的商品。如今我也成為了一位媽媽，沃爾瑪依然是我不變的選擇。"這讓我們深刻意識(shí)到：信任是贏得的，而不是應(yīng)得的。這比任何企業(yè)宣傳都更有力量。

第三，保持專注。零售業(yè)充滿挑戰(zhàn)，面對(duì)壓力時(shí)，我們很容易陷入“做加法”的誘惑——增加品類、拓寬渠道、推出更多促銷等。但作為領(lǐng)導(dǎo)者，必須幫助團(tuán)隊(duì)保持戰(zhàn)略聚焦：更少、更大、更好。我見過最成功的團(tuán)隊(duì)，他們的目標(biāo)都高度聚焦：所有人力出一孔，不會(huì)分散精力。

我們常說：?jiǎn)T工在職場(chǎng)中是"完整的個(gè)體"，而不僅僅是一個(gè)職稱或頭銜。組織也是如此。組織本質(zhì)上是一個(gè)有機(jī)體，我們有商業(yè)模式、戰(zhàn)略規(guī)劃、數(shù)據(jù)指標(biāo)。但除此之外，還需要更深層的東西，那就是使命和價(jià)值觀。我不認(rèn)為這是“作秀”，這其實(shí)是企業(yè)的無形資產(chǎn)。正是這些無形資產(chǎn)，賦予企業(yè)和組織生命力，也是構(gòu)建起真正可持續(xù)、可規(guī)模化發(fā)展業(yè)務(wù)的根基。

問題：正如您所提到的，沃爾瑪建立了一套完善的“傾聽顧客，傾聽員工”的體系。請(qǐng)您介紹一下是如何通過這套體系或流程來系統(tǒng)性地收集一線的反饋，并將其轉(zhuǎn)化為實(shí)際行動(dòng)？

回答：我們通過多種方式實(shí)現(xiàn)這一點(diǎn)，比如：傾聽之旅、員工大會(huì)、每日晨會(huì)、意見調(diào)研等。但這只是一個(gè)方面，更重要的是將這些機(jī)制融入日常工作的每個(gè)環(huán)節(jié)。你要走進(jìn)門店——有時(shí)會(huì)提前通知，有時(shí)是突擊巡查。你要實(shí)地走訪、提問、溝通與交流。在討論和交流的過程中，有意識(shí)地讓自己最后發(fā)言，先充分地傾聽他人的意見。我認(rèn)為，企業(yè)既要建立主動(dòng)溝通的機(jī)制和流程，更要將其嵌入日常工作的肌理之中。

問題：CEO的職責(zé)是在混沌中建立秩序，持續(xù)將事情簡(jiǎn)化。這聽起來簡(jiǎn)單，但實(shí)踐起來則困難得多。您擁有非常出色的“化繁為簡(jiǎn)”的能力，我想知道這種能力是如何煉成的？

回答：我的職業(yè)生涯跨越了多個(gè)不同領(lǐng)域。每一次的跨行業(yè)轉(zhuǎn)型，都要求我必須快速學(xué)習(xí)，穿透表象直擊本質(zhì)，去深入理解商業(yè)模式的根本，聚焦行業(yè)的底層邏輯。

這一過程促使我不斷思考一個(gè)核心問題：如何真正為顧客創(chuàng)造價(jià)值？商業(yè)成功的本質(zhì)，在于你必須找到比同行更高效地為顧客創(chuàng)造價(jià)值的方式。復(fù)雜性只有在能為顧客創(chuàng)造“凈價(jià)值”時(shí)，才具有存在的意義；否則，就應(yīng)當(dāng)被剔除。在我們這樣規(guī)模的企業(yè)里，復(fù)雜性必然存在，但它必須始終以創(chuàng)造顧客價(jià)值為前提。一旦想通這一邏輯，決策就變得異常清晰、簡(jiǎn)單。

問題：基于這樣的理念，您在選拔沃爾瑪管理人才時(shí)，會(huì)看重哪些特質(zhì)或能力？

回答：首先，也是最重要的，是誠(chéng)信。這是基本前提，不容妥協(xié)。除此之外，我認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者必須擁有“以顧客/會(huì)員為中心”的思維。他們要理解商業(yè)的本質(zhì)，即比任何人都更能為顧客創(chuàng)造價(jià)值，并將日常工作與此緊密相連。這是管理者的必備素質(zhì)。

同時(shí)，學(xué)習(xí)的敏捷性也至關(guān)重要。在中國(guó)這樣的市場(chǎng)環(huán)境里，領(lǐng)導(dǎo)者需要兼具創(chuàng)新思維與規(guī)模化落地的能力。不必每個(gè)想法都要源于自己，但要能識(shí)別優(yōu)秀的想法，并勇于推動(dòng)創(chuàng)新和實(shí)踐。同時(shí)，結(jié)合我們業(yè)務(wù)的規(guī)模和復(fù)雜度，不能僅憑天馬行空的創(chuàng)意，還必須思考如何實(shí)現(xiàn)規(guī)?；涞?，因?yàn)槲覀児ぷ鞯暮诵?，始終是賦能我們每一位員工，在每一天的工作中，持續(xù)為每一位顧客、每一位會(huì)員兌現(xiàn)承諾。真正好的創(chuàng)意，應(yīng)當(dāng)能被成千上萬(wàn)人、被整個(gè)團(tuán)隊(duì)可持續(xù)、可復(fù)制地高質(zhì)量執(zhí)行。

問題：在工作中，你有沒有一些反復(fù)使用的模式或方法？

回答：我始終堅(jiān)信團(tuán)隊(duì)的力量。真正的領(lǐng)導(dǎo)力，不僅僅要依靠團(tuán)隊(duì)本身，更要有意識(shí)地思考：我們?nèi)绾文軒椭鷪F(tuán)隊(duì)成員持續(xù)成長(zhǎng)、超越自我?；仡櫸业穆殬I(yè)生涯，我不斷跨越不同行業(yè)，我從不重復(fù)過去，也不囿于既有經(jīng)驗(yàn)。對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者來說，關(guān)鍵不在于彰顯個(gè)人智慧，而在于激發(fā)眾智，成就團(tuán)隊(duì)

（What matters is not that you are the smartest person in the room. Our role is to make the rooms smarter）。

（本文來源：沃爾瑪中國(guó)）