最近，一則消息又觸動(dòng)了公眾的神經(jīng)：承載著一代人記憶的法國(guó)女裝品牌艾格，正式關(guān)閉了在中國(guó)最后的線上渠道，徹底退出了中國(guó)市場(chǎng)。艾格的落幕，很容易讓人想起這些年那些熟悉又陌生的名字。一時(shí)間，“外資紛紛撤離中國(guó)”的論調(diào)甚囂塵上。然而，當(dāng)我們把目光從這些告別者的背影上稍稍移開，看到的卻是另一幅圖景：特斯拉在上海超級(jí)工廠的機(jī)器日夜轟鳴，德國(guó)化工巨頭巴斯夫在湛江的投資高達(dá)百億歐元，奢侈品巨頭們的新店一家接一家地開。

這截然相反的景象，到底哪一面才是真相？或許，我們可以先從一份“告別名單”說(shuō)起。

一份不完整的“告別名單”：誰(shuí)在離開，以何種方式？

這份名單揭示了一個(gè)清晰的趨勢(shì)：撤離并非“關(guān)門大吉”，而更多是“換一種活法”。從哈根達(dá)斯到必勝客，一個(gè)“保留分紅、放棄經(jīng)營(yíng)”的模式正成為新常態(tài)。外資品牌不再事事親力親為，開店雇人、直面風(fēng)險(xiǎn)，而是退居幕后，將品牌授權(quán)給本土合作方，自己則穩(wěn)收授權(quán)費(fèi)和分紅。

這背后，是一個(gè)簡(jiǎn)單而殘酷的商業(yè)邏輯：最懂中國(guó)市場(chǎng)的，永遠(yuǎn)是中國(guó)人自己。當(dāng)直播帶貨、社群運(yùn)營(yíng)、小紅書種草的營(yíng)銷玩法已進(jìn)化到5.0版本時(shí)，許多外資品牌冗長(zhǎng)的內(nèi)部審批流程，可能連一個(gè)24小時(shí)熱點(diǎn)的生命周期都跟不上。網(wǎng)上的一篇評(píng)論文章概括的非常形象：以前是外資出“劇本”，我們照著演，靠品牌光環(huán)就能獲利；現(xiàn)在是外資出“牌子”，我們出“腦子”，本土團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)在瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)中沖殺。

（圖片為AI生成）

舒適區(qū)的終結(jié)：一場(chǎng)早就該來(lái)的“淘汰賽”

艾格們的離開，是真實(shí)而具體的。而外資美妝品牌的集體“失速”，更是將這種困境展現(xiàn)得淋漓盡致。它們的困境有共同的底色：過(guò)去的“舒適區(qū)”徹底消失了。

曾幾何時(shí)，這些品牌憑借光鮮的形象和成熟的模式，搭配中國(guó)低廉的成本和饑渴的市場(chǎng)，享受了一段黃金歲月。但今天，市場(chǎng)已天翻地覆。以美妝行業(yè)為例，其困境尤為典型：

多品牌戰(zhàn)略內(nèi)耗：以愛茉莉太平洋為例，旗下?lián)碛谐^(guò)30個(gè)品牌，但如蘭芝、悅詩(shī)風(fēng)吟等核心品牌定位重疊，內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)激烈，導(dǎo)致資源分散，無(wú)法集中火力打造標(biāo)桿產(chǎn)品。

渠道轉(zhuǎn)型失焦：當(dāng)歐萊雅、雅詩(shī)蘭黛等國(guó)際巨頭全力押注中國(guó)電商和社交媒體時(shí)，部分日韓品牌卻反應(yīng)遲緩。在決定性的雙11大促中，它們?cè)谔熵�、抖音的榜單上幾乎“失聲”，徹底錯(cuò)過(guò)了由內(nèi)容電商主導(dǎo)的新一輪增長(zhǎng)紅利。

國(guó)貨品牌的“降維打擊”：完美日記、珀萊雅、韓束等國(guó)貨品牌，憑借對(duì)本土消費(fèi)者需求的精準(zhǔn)洞察、極致的供應(yīng)鏈反應(yīng)速度和靈活的數(shù)字化營(yíng)銷，迅速搶占市場(chǎng)。它們不僅卷價(jià)格，更在成分、配方和科技感上實(shí)現(xiàn)了超越。

因此，AP嬡嬡彬等品牌的撤出，更像是一場(chǎng)殘酷而正常的商業(yè)“淘汰賽”。它們從市場(chǎng)的“引領(lǐng)者”變成了“同場(chǎng)競(jìng)技者”，而后在更靈活、更懂本土的對(duì)手面前，漸漸力不從心。這不是“逃離”，而是一個(gè)舊商業(yè)時(shí)代的溫和落幕。

而家樂福、沃爾瑪?shù)韧赓Y零售品牌案例則進(jìn)一步印證了傳統(tǒng)商業(yè)模式的式微。這些曾經(jīng)代表現(xiàn)代零售業(yè)的外資超市巨頭，普遍面臨電商沖擊、本土生鮮超市崛起和消費(fèi)者習(xí)慣變遷的多重挑戰(zhàn)。它們的收縮或轉(zhuǎn)型，不僅是外資品牌的調(diào)整，更是整個(gè)零售業(yè)態(tài)深刻變革的縮影。

被誤讀的“真相”：流行分析中的情緒與偏見

面對(duì)離場(chǎng)，網(wǎng)上流傳著一套看似深刻的“五條分析”，概括起來(lái)就是：成本高了、政策不確定、中國(guó)人只愛“內(nèi)卷”價(jià)格、規(guī)則變化快、還總想“偷師”技術(shù)。這些觀點(diǎn)聽起來(lái)犀利，卻犯了“以點(diǎn)概面”和“靜態(tài)視角”的錯(cuò)誤。

首先，是“選擇性失明”。這套論調(diào)只看到離場(chǎng)者的抱怨，卻對(duì)留下者和新進(jìn)入者的巨大投資視而不見。它將全球企業(yè)共同的“供應(yīng)鏈多元化”戰(zhàn)略，狹隘解讀為“拋棄中國(guó)”；將中國(guó)產(chǎn)業(yè)政策的不斷完善，簡(jiǎn)單貼上“不確定”的標(biāo)簽。它無(wú)視了在新能源汽車、生物醫(yī)藥等國(guó)家長(zhǎng)期鼓勵(lì)的賽道，外資正以前所未有的熱情涌入，因?yàn)樗鼈兛吹搅饲逦�(wěn)定的長(zhǎng)期路線圖。

其次，是將“競(jìng)爭(zhēng)失敗”歸咎于“環(huán)境惡化”。許多外資份額下降，直接原因是本土對(duì)手的勝利。中國(guó)新能源汽車把許多傳統(tǒng)外資品牌打得節(jié)節(jié)敗退，靠的不是“低價(jià)內(nèi)卷”，而是實(shí)打?qū)嵉闹悄芑腿a(chǎn)業(yè)鏈帶來(lái)的極致性價(jià)比。將對(duì)手的成功簡(jiǎn)單歸因于“不守規(guī)則”，是一種傲慢的誤判，也忽視了像特斯拉這樣，通過(guò)在中國(guó)深度本土化、融入中國(guó)供應(yīng)鏈并取得巨大成功的正面案例。特斯拉不僅沒被“偷師”擊垮，反而和中國(guó)供應(yīng)鏈一起，做大了整個(gè)產(chǎn)業(yè)的蛋糕。

新競(jìng)技場(chǎng)上的生存法則：留守者如何“與狼共舞”？

那么，為什么有的外資離開，有的卻選擇加碼甚至All in？觀察特斯拉、巴斯夫、LVMH這些“留守者”，我們能發(fā)現(xiàn)一套全新的生存法則。

法則一：從“在中國(guó)制造”到“為中國(guó)創(chuàng)造”，甚至“為中國(guó)引領(lǐng)”。頂尖外企正把中國(guó)視為創(chuàng)新的前沿實(shí)驗(yàn)室。特斯拉在上海設(shè)立研發(fā)中心，要設(shè)計(jì)面向全球的原型車；大眾在合肥投資百億級(jí)研發(fā)中心，專注電動(dòng)化。它們意識(shí)到，只有把最核心的研發(fā)放到離中國(guó)消費(fèi)者最近的地方，才能理解并贏得這個(gè)瞬息萬(wàn)變的市場(chǎng)。

法則二：擁抱“在中國(guó)，為中國(guó)”的深度綁定。這意味著從管理層、供應(yīng)鏈到企業(yè)文化，進(jìn)行徹底的本土化。寶馬、奔馳在中國(guó)市場(chǎng)投放大量專屬車型；歐萊雅在中國(guó)設(shè)立研發(fā)中心，專門研究亞洲人皮膚，并投資本土美妝品牌。它們不再試圖用全球統(tǒng)一產(chǎn)品來(lái)教育中國(guó)消費(fèi)者，而是讓自己變成一家更懂中國(guó)的“中國(guó)公司”。

法則三：在合作與競(jìng)爭(zhēng)中，尋找新的共生模式。面對(duì)“國(guó)產(chǎn)替代”，聰明的外企不再執(zhí)著于絕對(duì)的技術(shù)封鎖，因?yàn)檫@可能導(dǎo)致徹底失去市場(chǎng)。它們轉(zhuǎn)而尋求新的合作。半導(dǎo)體設(shè)備巨頭一邊遵守出口管制，一邊努力維護(hù)與中國(guó)頂級(jí)芯片制造商的合作關(guān)系，因?yàn)樗鼈兩钪�，失去中�?guó)市場(chǎng)，就等于在行業(yè)最大的練兵場(chǎng)缺了席。

不是“大逃離”，而是“殘酷的分化與洗牌”

所以，真相到底是什么？

外資并沒有在“紛紛撤離”，而是在經(jīng)歷一場(chǎng)劇烈而深刻的“大洗牌”與“大分化”。

洗牌的方向清晰可見：低附加值、可替代性強(qiáng)的制造業(yè)和消費(fèi)品牌（如部分美妝、快消），正在流出或轉(zhuǎn)換角色（成為品牌授權(quán)方）；而高附加值的技術(shù)密集型產(chǎn)業(yè)、高端制造業(yè)，以及極度依賴中國(guó)超大市場(chǎng)的消費(fèi)品和服務(wù)業(yè)，正在流入或堅(jiān)守。

中國(guó)市場(chǎng)的引力，已經(jīng)從單純的“低成本”轉(zhuǎn)向了“超大規(guī)�！�、“完整產(chǎn)業(yè)鏈”和“快速創(chuàng)新迭代能力”。一個(gè)新能源車品牌，可以在長(zhǎng)三角找到幾乎所有零部件供應(yīng)商；一個(gè)新消費(fèi)概念，可以在一周內(nèi)完成從設(shè)計(jì)到小批量試產(chǎn)。這種生態(tài)系統(tǒng)和響應(yīng)速度，全球獨(dú)此一份。

因此，艾格、哈根達(dá)斯的退場(chǎng)，AP嬡嬡彬的閃電離場(chǎng)，是一個(gè)品牌故事的終結(jié)，也是一個(gè)時(shí)代的注腳。但當(dāng)我們把視線拉開，看到的是一場(chǎng)靜水深流的產(chǎn)業(yè)格局重塑。外資本身在分化，中國(guó)也在升級(jí)。雙方都在尋找與對(duì)方在新的、更平等、也更激烈的關(guān)系中的位置。

這個(gè)過(guò)程必然伴隨著陣痛、摩擦和告別。但將其簡(jiǎn)化為“逃離”，無(wú)疑是錯(cuò)看了這場(chǎng)變革的深度與廣度。真正的故事不是“離開”，而是“進(jìn)化”�？简�(yàn)的不僅是中國(guó)的營(yíng)商環(huán)境，更是每一家企業(yè)，在這片全球最復(fù)雜、也最富活力的競(jìng)技場(chǎng)中，自我革新、深度融入的決心與智慧。

這場(chǎng)靜默而浩大的洗牌，遠(yuǎn)未結(jié)束。（文/知頓 北溟）